心理マーケティングの視点〜どうすれば成果を出すことができるのか〜

年間130日ほど社内研修や勉強会、セミナー、講演会などを行っております。

主なプログラムは企業幹部研修としての『心理マーケティング』です。

売上や利益、集客から増客に至るまでにとどまらず、部下指導を通じて業績の改善ができる人材が育成できる内容となっています。

また、管理職から新卒まで『コミュニケーション』研修を行っております。

人材不足の時代において、人が辞めない、人が育つ環境をつくるためにも、生産性を上げ続けるためにも、必要な知識と技術であるのがコミュニケーション研修です。

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実績を出せないリーダーは、人を育てられるのか？

妻へ、九州のお土産として買ってきました。

とても喜んでくれたので、やはりソールフードは偉大ですね。

『実績の無いリーダーは、人を育てられるのか？』

こう質問をされたら、どのようにお応えになりますか。

おそらく答えは『育てられる』、ではないでしょうか。

実績が有ろうが無かろうが、人を育てる能力が有れば『育てられる』ことは事実です。

しかし人を育てる能力がなければ『育てられない』こともまた事実です。

ここで注意が必要なのは、『実績を持たない』人ではなく、『実績を出せない』人という点です。

短期間において成果を出せないことは起こります。

しかし長い期間において成果を出せない場合、問題を抱えている可能性があるのです。

問題の本質を掴んで解決できない、人を動かして活躍させられない、など能力に致命的な問題があった場合、本当に人が育てられるのか？

明らかに自己認知能力が低く、コミュニケーション能力が低い。

つまり勉強をしても伸びづらいタイプです。

知らないのに知っているという。

やれていないのに、やり方は分かっているという。

行動していないのに、やってるという。

このような人物に、人を育てられるでしょうか、ということです。

・指導力と実績は別問題である
つまり、求められることが違えば、求められる能力も違うということです。

・実績の定義と評価
短期的実績と長期的実績とでは意味が違ってしまいます。目先の直接的な実績は出せても、部下や組織に対する間接的な影響力を持っているかということです。

・経験と失敗から学ぶ
実績を出せた成功体験よりも、実績を出せなかった経験や失敗が、人材教育にとっては有用であるといえます。

・リーダーシップの多様性
感覚的に実績を出せる人は、出せない人と違って『うまくいかない部分』を理解できませんし、共感できない可能性があります。
その意味においては、実績を出せなかった人の方が指導者に向いているともいえます。
しかし実績を上げた経験を有している方が、そのポイントに触れているだけ、適切な指導ができるともいえます。

・部下との相性は大切
互いの相性が良ければ、部下との強い信頼関係が構築され、その場合における指導力は高いものとなります。
よって質の高いコミュニケーションが良い環境を作り上げ、部下の成長スピードも高くなります。

実績を出せないリーダーでも、人を育てられる可能性はあると考えられます。

実績と人材育成の相関関係は複雑で、必ずしも実績があるリーダーが優れた人材育成者であるとは限りません。

重要なのは、リーダーシップのスタイルや、育成への取り組み、組織文化などの他の要因です。

次のような場合は、実績を出せないリーダーが人を育てるのは難しい場合があります。

・自分の失敗から学べない
・傲慢で、部下に耳を傾けない
・育成に関心がない
・組織文化が育成を重視していない

最終的には、実績を出せないリーダーが人を育てられるかどうかは、個々のリーダーの資質、組織文化、育成に対する取り組みなどの要因によって異なります。

それゆえ、企業間の競争力に差が生じるのです。

『名プレーヤー名監督にあらず』という言葉があります。

必ずしも、名プレーヤーが名監督になるわけではない、ということです。

しかし、名プレーヤーが名監督になっているケースも私たちは知っています。

また、名プレーヤーではなかった人が名監督になっているケースも知っています。

『指導者になった後の成長や個性は千差万別だし、一長一短があると思う』とは故・野村克也氏の言葉です。

つまり、指導者にはそれに合った資質が必要であり、それは名プレーヤーとは違う能力が求められるということになります。

営業現場では、ナンバーワン営業マンが管理職に抜擢される人事が主流です。

この考え方には、会社に貢献した人への報酬という背景があります。

また、営業に努力できた実績から、リーダーとしても努力できるだろう、という推測があるといえます。

能力の高い人は、営業でもリーダーでも高い実績を出せるだろう、と考えている人もいるとは思います。

人事として、何の実績もない人を昇進させては周囲が納得できない、という配慮があるのかもしれません。

いづれにしても、人材育成の能力が高いからという理由で、リーダーに抜擢されるような人事は無いということです。

一つの結論として、先天的にリーダーの資質を持たない場合、リーダーになってからの勉強が必要になる、ということです。

先天的なリーダーの資質とは、遺伝子の影響であり、環境の影響という意味になります。

具体的な知識や技術などは、学習のペースは違えども、学べば必ず得られるものです。

しかしその学習の機会があればであって、日本においては恵まれない企業が多いことも事実です。

そうなれば自分の力で学ぶ必要があります。

そして学ばなければ、悲劇が待っているのです。

「人は城人は石垣人は堀情けは味方仇は敵なり」

これは武田信玄の逸話や軍学を記した『甲陽軍鑑』の一節です。

この言葉には、いくつかの解釈がありま
、らす。

もっとも有名な解釈は『企業は人なり』ではないでしょうか。

松下電器産業（現パナソニック）創業者の松下幸之助氏が好んで使った表現です。

武田信玄は、他の武将が堅牢（けんろう）な城を築いているのに対して、大きな城を持ちませんでした。

立派な城を築くよりも、強い武士を育て、戦う集団を作ることの方が大切だと考えていたからだと言われています。

石垣は、大きな石（４番）だけで造ることはできません。

様々な大きさ、形の違う石を巧みに組み合わせることでできあがります。

企業の人事も同じで、攻めに向いた人材だけで構成することはできません。

後方支援が得意な人材、守らせたら手堅い人材、アイデアを任せられる人材、など多様な人材があってのことです。

そのような人材を採用、育成し、適材適所に配置してはじめて強い企業となります。

優秀な人材の採用だけではダメで、教育が必要であり、その人を活かす環境があって、初めて強い企業がつくられるのです。

業績が低迷すると、教育どころではないと考えてしまいます。

しかしそうならないためにも、普段からの人材育成が重要なのです。

人は城、人は石垣、ということになります。