鈍牛のように -2ページ目

鈍牛のように -2ページ目

ホームピグアメブロ

芸能人ブログ人気ブログ

27Apr
- フェイス・トゥ・フェイスの醍醐味
  昨今はメールばやりでさまざまな情報交換をネット上のコミュニケーションで効率的に済ませようという考えがある。私もその一人かもしれない。メールは相手の邪魔をしないしこちらも都合のよい時に送ることができるのでたいへん便利なツールである。しかし人と直接会って話し合うときの影響力の大きさにはかなわない。よく知られたメラビアンの法則ではないが直接面と向かって話し合うとその人の内面まで見えるような気がする。最近はメールだけでなくFacebookなどのソーシャルネットワークが普及していて非常にフレンドリーなコミュニケーションを取ることが可能になっている。それでも基本的には言葉のみによる情報発信なので直接会って話をするほどのつきあいとは言えない。お互いの利点を理解して両方とも活用することが大切であろう。複数のメディアを使いこなす　－　これこそマルチメディアではないか。
- シンプルに考える
  悩んだときはシンプルに考える。そして客観的に見る。これは私がどうしようもないときにいつも救われる生活の知恵である。問題が発生している場合に多くの情報が錯綜してどれから手をつけてよいか見当もつかない場面がビジネスでは多々ある。こんなときは細かいことは忘れて基本的な要素だけにしぼって考えるとよい。売上が伸びないのは数量と単価どちらかが少ないからだと考え、なぜ少ないのか検証していく。人間関係がうまくいかないのは相手の思っていることとこちらの受け取り方が合っていないからか。それは言葉のせいか好き嫌いなどの感情面が原因かなど。このようにあれもこれもいっぺんに解決しようとするのではなく、ひとつひとつ段階を踏んでいけば意外と解決できる場合がある。「客観的にみて枝葉をすててシンプルに考え一つずつ」がコツである。
20Apr
- 国会事故調
  4月18日に参議院議員会館で行われた、東京電力福島原子力発電所事故調査委員会いわゆる「国会事故調」を傍聴した。そこでは経産省の原子力安全・保安院長の深野弘行氏が、大飯原発の再稼働を政治判断した根拠について説明を行った。それを傍聴し、二つのことを強く印象づけられた。一つはあの政治判断とやらは全くのいい加減なものであったことだ。再稼働の判断基準として採用されたのは津波に対する対策15項目だけである。原子力発電所の安全を守るための防護については五重の対策を行うのが国際標準であると、これは原子力安全委員会の斑目委員長も発言している。ところが日本ではその思想はなく、せいぜい三重の対策しかできていないということも言っている。そして三重の対策である30項目のうちすでにできている15項目だけをよりどころに再稼働を決めたということだ。15項目以外は将来実施するという計画のみでOKとした。このことは、安全が確認されたからではく何か他の理由で再稼働を決めたということに他ならない。しかし政府はその真の理由を示していない。二つ目は、組織防衛のためか真実を語ってはいなかったということだ。判断基準の妥当性の欠如を指摘しても絶対に自らの判断ミスを認めようとはしない。だからといって正当性を示すための根拠も示すことはない。自説の妥当性となっている根拠はすでに崩壊しているにも関わらず、潔くそれを認めることは絶対にしない。調査委員会側からの質問に真正面から答えずに議論をすりかえることで真実を述べることを拒否しているという印象を受けた。おそらく真実を曝露するとたいへん困る人間がたくさんいるのであろう。これは推測だが。しかし国民的な関心事である事故調を生で見る機会があり、たいへんよかったと思う。断片的な情報しか流れないTVのニュースや新聞の見出しからだけ情報を得ていると知らないうちにミスリードされている可能性もある。今後もたくさんのメディアや現場情報に接していくべきだと思っている。
15Apr
- 大飯原発再稼働の政治判断
  やはりというべきか。野田政権が大飯原発３、４号機を再稼働すべしと判断し、京都府、滋賀県および大阪府市の反対意見をよそに福井県知事に再稼働の理解を求める会談を行った。慎重派の学者の意見を遮って経産省の安全・保安院が安全性確認の報告書を提出し、安全委員会もそれを了とする手続きを踏んだ上での判断だ。野田首相、藤村官房長官、枝野経産大臣および細野原発担当大臣の判断ということだ。（その裏には影響力を発揮する多くの人間がいると思うが）政府側は再稼働を是とした根拠を多くは語らない。いつもの通り、原発を動かさなければ電力が足りなくなるからということだけで詳細は明らかにしない。電力会社の作成したアバウトな数字を示すのみである。安全性についても今できていなくても計画だけつくればＯＫとしている。意味がわからない。すべて官僚、電力業界、民主党など既得権益側のシナリオ通りに着々と進んでいるように見える。昨年、当時の菅首相が脱原発宣言をした際に、当時の官房長官であった枝野氏が鼻でせせら笑いながら会見したのを今でも覚えている。枝野氏はこの問題に対して真剣に考えてはいないのか。大手マスコミも結果的に政府側、経産省側の思惑の片棒をかついでしまっているを見られても仕方がない。新聞の見出しでは「総合的に安全性の妥当性を確認」などという文言が飛び交っているのでそれだけを情報源としている人は、「もう危険は過ぎ去った：「安全性を高める施策は充分に行われた」と勘違いをしてしまいかねない。脱原発は感情論だという声をあげる人もいる。しかし私に言わせると原発を推進しようとする方がよほど感情論でなないかと感じる。何万年も続くリスクを直視せず目先の利益のみに期待をかけているだけであるからである。日本人もようやく目覚めつつある。目覚めた国民をだまし続けられると思ったら大間違いである。
11Apr
- 精神論で原発問題はかたづかない
  原発再稼働問題に関し、原発推進派と反対派の議論がかみあっていない。推進派は停電の可能性や経済活動に対する悪影響を主張するとともに、地震がおきても安全であるということを根拠に再稼働すべきだと言っている。しかし電力の需給に関する信頼性のある情報は開示されていない。安全だという話も計画内容のことだけで、言い換えれば現在は危険だという意味ともとれる。これに対し反対派は福島第一の原因もわかっていないうちに再稼働とはけしからんという主張をしている。また事故がなくても放射性廃棄物の処理はどうするということを主張している。互いの論点がかみ合わないまま言いっ放しなので永遠に結論は出ない。最後は素人である政治家の政治判断とカネの力で結論を出すことになるのを心配している。長期的なビジョンを明確に定め、それに向かって進む過程におけるメリットとリスクを明らかにし、どうやってそれらに対応するかを決めない限り拙速な結論は出すべきでないと思う。今のところ情報開示がきわめて少なくメリットもリスクもよくわからない。だから感情的な争いになってしまう。原発問題に関しては国民投票で意思を問うことは意義あることと思う。本当に国民のための政治をやろうという気概をもっている政治家はそれに反対しないはずだ。
10Apr
- リーダーシップ研修でリーダーシップは身につかない
  リーダーシップ研修が大流行りである。しかしたった一回の集合研修をやったところでリーダーシップ研修は身につかない。頭で理解することはできるかもしれない。また新たな気づきを得られることもあるかもしれない。しかし「身につく」ところまではいかないというのが私の考えである。では集合研修は無意味か。決してそうではない。別のコラムでも指摘したがＯｆｆＪＴで理解し、ＯＪＴで実践し、なおかつＳＤ（自己啓発）によってモチベーションを維持する。そして失敗を重ね、それを乗り越えようとチャレンジする過程で成長する。そしてリーダーシップがいつの間にか身についていく。しかし自分が成長していることは本人はあまり気がつかないため、上司が注意深く観察し、その努力でも認めてやることが重要である。
05Apr
- コミュニケーションは信頼関係から
  コミュニケーションは双方向だとか相手の意見をよく聞くことだとかが言われている。しかし相手に働きかけてもまったく反応しないとか耳を貸さないなどの悩みを持っている指導者は多いのではないだろうか。互いの信頼関係がないといくら言葉のやりとりをしようとしても表面的なものになり、本音のコミュニケーションにはなり得ない。ではどうすれば信頼関係ができるのか。シンプルにかつプリミティブに考えると、「自分を攻撃しないとわかっている場合」「自分を守ってくれる存在である場合」に相手を信頼することができるのではないか。どうすればそれを伝えることができるかを考えるのが意外と近道であるような気がする。
03Apr
- 逆境のときにも感謝を
  「逆境の時にも感謝を」と書くと、修行を積んだ僧侶が説く教えのような印象をもつかもしれない。しかし私にとってそれは、心が折れてしまわないようにするための生活の知恵である。なかなか仕事がうまく行かない場合、うまくいったと思ったら大失敗をしてしまった場合など挫折感にさいなまれる経験は多くの人がもっているだろう。生まれてから失敗や敗北の経験が全くないという人はひとたびそれを経験することになるとダメージが測り知れないほど大きいので適度な挫折感は味わったほうがよい。そうは言っても心が完全に折れてしまって再起不能になってはいけない。そのための生活の知恵が冒頭に掲げた考え方だ。失敗や敗北が続いている場合、それは自分の行動に改善するべきところがあり、それを気付かせてくれるチャンスなのだと思えば、早く気がついてよかったと思うようになる。病気を治す場合でも症状を和らげる対症療法では根本的な治癒にはならない。病巣が分かればそれを取り除くことができる。挫折感を克服しようと戦うのではなく、視点を変えることによって状況を打破するキッカケになるチャンスとなる。
02Apr
- アイゼンハワー方式の活用法
  米国のアイゼンハワー大統領が始めたと言われる机上の整理方法が時間管理に活用されている。すなわち仕事を重要度と緊急度という２つの切り口で考えて効率的な時間管理をしようというものである。重要度はどうやって測るのかが分かりにくければ影響度と言い換えてもよいだろう。「この仕事をすればどんなことが期待できるか」あるいは「この仕事をしなかったら大問題となるか」という風に。２つの切り口で分けると以下のように４パターンの仕事に分類できる。２４時間、３６５日を効果的に使い、成長を図るためには以下の第二領域の活動を増やしていくことが求められる。【重要度が高く緊急度も高い仕事】（第一領域）突発事故やクレーム処理などは最優先で処理しなくてはたいへんなことになるので、これらが起こったら何をさておいてでも取り組まなくてはならない。したがってこれらが頻繁に生じていたら他の仕事が手につかなくなってしまうので、できるだけ発生しないようにするか、発生してもすぐに処理できるように処理手順を標準化するなどの工夫が必要である。【重要度は高いが緊急度は低い仕事】（第二領域）大切なことであるが時間をかけて取り組んでよいこと。例えば仕事の入念な計画づくり、人間関係づくり、スキルアップのための訓練など。長期的に成長していくためにはぜひこの領域の活動を増やしていくことが望ましい。そのために第一、第三、第四領域の活動を減らす努力が要る。【重要度は低いが緊急度が高い仕事】（第三領域）急にかかってきた電話や急の来訪は必ずしも重要ではないことも多い。これもその都度対応を考えるとなかなか断れないことも多いので予め対処方法を決めておき、短時間で済ませたり、発生しないような工夫をする。【重要でもなく緊急でもない仕事】（第四領域）価値を生まない待ち時間、だらだら電話など。この活動はどのような価値があるのかを考え、不要なものはきっぱりと止めなくてはいけない。
- 永遠の課題５S
  ５Sと言えば製造業の方は耳たこと言ってもよいくらい、毎日目にしたり聞いたりしている言葉だろう。中には今さら５Sなんてという向きもあるかもしれない。ご存知ない方のために記しておくが５Sとは次の言葉の頭文字を並べたものだ。ついでにその意味も示しておく。整理・・・必要なものと不要なものを区別し、不要なものをその場から取り除くこと整頓・・・探しやすく取り出しやすい配置に並べておくこと清掃・・・汚れやほこりを徹底的に除去すること清潔・・・汚れやほこりがつかないように維持すること躾（しつけ）・・・上記の４Sが徹底するための意識づけ、習慣化を行うこといろいろな書籍によって表現は異なるがだいたいこんなところだろう。５Sというと工場の設備や資材が対象になりそうな気がするが、実はあらゆるビジネスシーンにおいてとても有効に活用できるものである。例えば整理とは簡単に言えばムダを省くことである。価値を生んでいない設備や時間、行動などをなくすことができないか。それを考えることで企業の生産性は飛躍的に高まる。そして整頓は経営資源をタイムリーに活用できるように準備しておくことである。清掃は経営資源を効果的に活用できるように手入れをしておくとといってもよいであろう。そして清潔はそれを維持することである。最後の躾（しつけ）は常に無駄を省き価値ある仕事の仕方をしているかを気にしておくように教育することと言える。言葉としては使い古された５Sであるし、皆当たり前のことであるが、その当たり前のことを徹底することがたいへん難しいことである。鈍牛のようにあきらめずに取り組まなくてはならない。
- アイデア出しは歩くに限る
  仕事上新たなビジネスプランの提案を求められることがよくある。人材育成スキームの提案やイベント企画など多岐にわたって依頼されることが多い。世にたくさんの事例があるが、借り物の提案では実現プロセスにおける行動のイメージがわかない。何のプロジェクトであっても実現にいたる過程では文字に表せないさまざまな苦労と克服の歴史があるからだ。そんなことからオリジナル提案へのこだわりがあるのだが、スーパー頭脳をもっているわけでもないのでよく行き詰る。一日考え続けて一枚も企画書が書けないということもよくある。しかしビジネスではアイデアがわかなかったのでできませんでしたでは済まされない。そんなことをしたら二度と仕事は回ってこない。こんなときは環境を変えてみるしかない。私の場合は歩いているときは机の前にすわっているときの何倍も頭が働くような気がする。一人で歩いていても常に頭の中で誰かと会話をしている。その会話はとぎれることがない。理由はさっぱりわからないが、歩いているときは頭が忙しくてしょうがないのである。アイデアもそんなときによくひらめく。風呂に入り、湯船に浸かっているときも、それまで悩んでいたことの解決策がパッとひらめくことがよくある。アルキメデスになったような気分だ。あさって得意先にもっていく企画提案書に書く内容が湧いてこない。事務所の外へ出てフラッと歩いてこよう。桜のつぼみも膨らんできた。
31Mar
- 質問力を高めよう
  部下や後輩を指導するというと、「言って聞かせる」ということが頭に浮かぶ。しかし一方的に言って聞かせるだけでは相手の納得が得られなかったり理解が不充分だったりすることも多い。心理学の研究では、「人は他人から言われたことよりも自分の言ったことに強く説得される。」となっている。ここからわかることは相手に考えさせ、答えを発見させることである。そのためには「質問」を効果的に行うことだ。従業員の教育訓練にとって「質問」はたいへん有効な手段である。その仕方についてはとても一言二言では言い尽くせないので他の機会に少しずつコメントしていきたい。
- ゆとり世代とハングリー精神
  ゆとり教育で育った世代は能力が低いのか。そんなことはないであろう。確かに文部科学省の学習要領では学ぶ量が少なかったはずなので知識面では劣っているかもしれない。しかし仕事で使う知識は就職後にいくらでも学習することができる。むしろ日頃感じることはハングリー精神のなさだ。今の若い世代は生まれたときから右肩下がりの時代がずっと続いてきた。「今日よりも明日のほうが豊かになっている」という感覚を覚えないまま育ってきた。一家の大黒柱が会社から受け取る給与もなかなか上がる見込みもないばかりか、いつリストラの波にもまれるかわからないといった空気が蔓延している時代を経験してきた。社会全体が衰退しているので成功の確率が低いチャレンジをするよりは、現状維持ができればよいという考え方が多くなってきたのではないかと感じている。一方、これから日本の若い世代の競争相手となる諸外国とりわけアジア圏の学生はハングリー精神の固まりである。彼らは、過去の貧しさを克服し、世界経済を引っ張っていくエンジンであるという使命感に燃えていたり成功したいという強い欲求に裏打ちされている。外国人学生に負けないためではないが、チャレンジ精神がなく、あきらめムードが漂うと国全体が衰退する結果となりかねない。企業経営者は新人を始め、若手社員が未知の課題に進んで取り組んでいく動機づけと環境整備をしてやる責任がある。
- 下請企業に必須！複眼思考
  日本の産業構造は大企業とその下請企業である中小企業との二重構造であると言われる。そのことに間違いはないが、中小企業は取引先から指示されるままにものづくりを行う「下請体質」というのを脱しなければならない。環境変化が少なく経済も順調に伸びている時代ならそれもよかろう。しかしグローバル競争の時代になり、もはや既存の得意先から伝わる情報だけを頼りに安穏としている時代は終わった。そんな時代に生き残るためには「複数の目」をもち主体的に考える複眼思考だ。得意先から来る注文書だけを見て安心するのではなく、常に世の中の動きに目を光らせ、自社の存在価値を高めるためにはどうすればよいかを考え続ける。「自社の技術を使った新たな提案はできないか」「自社の設備を活用して新しい取引先を探すことはできないか」「得意先はこう言っているけれどももっと効率的なやり方があるのではないか」など、新たなビジネスチャンスを常に探し続ける必要がある。得意先の方だけを見る目ではなく、高い視点で広い視野をもつ「鳥の目」、微細なところまで見つめる「虫の目」そして時代の変化を見据える「魚の目」などさまざまな目をもって主体的に動く企業が、次代の変化に耐え、生き残っていく。
- コストダウン策としての節電
  東京電力管内における電気料金の値上げ問題で世の中は大騒ぎである。どのように決着するかどうかはさておき、値段が上がる上がらないに関わらず節電に努めることは環境負荷を低減する意味でもコスト削減策の面からも重要である。電気料金の仕組みは意外と簡単である。基本料金と電力量料金に各種調整額を加えたものである。各種調整額とは燃料費の変動にともなって加えられるものや太陽光発電促進付加金などのため、一企業の都合によって変えることはできない。しかし基本料金と電力量料金は電気の使い方を工夫することで下げることができる。基本料金は次の式で算出される。　基本料金単価　×　契約電力　×　（185－力率）／100電力量料金は次の式で算出される。　料金単価　×　使用電力量　±　燃料費調整額（いずれも東京電力ホームページ掲載の資料から計算式を引用している）① 基本料金単価を下げる対策　契約電力が500ｋｗ以上と500ｋｗ未満とでは基本料金が大幅に異なる。現在500ｋｗを少しだけ超える電力を使用している事業所は500ｋｗ未満の契約へ変更することを検討してみたらどうだろうか② 契約電力を下げる対策　ある月の使用電力が急激に増え、過去最高になった場合、それから一年間はいくら電力使用量を抑えたとしても、最高に使用した月を基準とした契約電力が適用される。だからピーク時の電力量をできるだけ抑える努力が必要である。③ 力率を高める対策　力率の数値を高めると基本料金が安くなることが式を見ればわかるだろう。力率を高めるとは電気エネルギーのロスを少なくして効率的に設備を動かすということである。④ 料金単価を下げる対策　季節別時間帯契約というものがあり、平日昼間の料金に比べ夜間の料金単価は安いので、可能であれば設備の稼働を夜間にシフトすることなどが考えられる。⑤ 使用電力量を下げる対策　ムダな照明を間引いたり、設備の摩耗部品を交換してエネルギーロスを軽減するあるいは徹底した５Ｓによって事業所内のムダを省くなどである。
30Mar
- トータル工場改善
  「トータル工場改善」略してTKKというコンサルティングメソッドをここ何年か勉強している。それをマスターしようというカリキュラムの事務局の一旦も担っている。これは８つのステップを踏んで工場を体質改善していく手法である。各ステップの内容は次の通りである。ステップ１　根っ子改善ステップ２　作業改善ステップ３　職場間協調ステップ４　好調保全ステップ５　品質保証ステップ６　納期短縮ステップ７　在庫圧縮ステップ８　コスト半減ステップ２以降は大体想像がつくと思うがステップ１の根っ子改善がこの手法の特徴的なところである。これは挨拶をしようとか整理整頓をしようとか約束を守ろうとか工場で働く作業者や監督者にとって、いや人間にとって基本的なことをテーマとしている。そしてこれらを包含するベースの考え方としてステップ０というのがある。それは本カリキュラムでは「器向上」という名前で呼んでいる。それはありのままの姿を素直に受け入れ、プラス思考で考え、ハッと気づいたらパッとやるといった気概をもとうというものである。生産管理システムなどを導入してあっという間に生産性を改善しようというものではなく、そこで働く人たちの努力によって一歩一歩進めていくものであるが、その分定着すれば真の体質改善につながることが期待できる。ＴＫＫは、その発祥から「工場改善～」となっているが製造業以外にも応用できる。トータル企業改善とも言える手法である。
- 「鈍牛のように」の意味
  三つの言葉について記したい。このブログのタイトルである「鈍牛」とは夏目漱石が芥川龍之介と久米正雄宛に書いた書簡から来ている。それは「うんうんと押し続ける牛の前に世の中は頭を下げる～」という内容の手紙である。馬のように華々しくはなくても根気よく押し続けることの大切さを手紙の中に説いている。その牛のことをこのブログでは「鈍牛」と表した。学生時代に現代国語の教科書にその文章が載っていた。そして生来器用な方ではなかった私にとってその文章は大きな励みとなり、今でも失敗したり挫折しそうになるとこの言葉を思いだす。もう一つ、慶應義塾の体育会に三つの宝と言われる教えがある。その一番目が「練習は不可能を可能にす」というもので小泉信三元塾長が説いたものである。最初はとてもできないと思っていたことでも繰り返し練習をしていくうちにいつのまにかできるようになる。スポーツでも勉強でも語学でもすべての人が経験しているのではないだろうか。無理だと思うことでもあきらめずにチャレンジし続けることが大切である。三つ目は「微差僅差」。イエローハットの創業者である鍵山秀三郎氏が言ったものだ。一生懸命努力したにも関わらずわずかな差にしかならないことが多い。それでもあきらめずに積み重ねていけばいつの間にか大きな差となるという教えである。共通の意味をもつこれらの言葉を糧に日々過ごしていきたい。
- OJTかOffJTかSDか
  従業員の教育は主に三つのやりかたがあると言う。その一つはOJT。日常の仕事をしながら上司や先輩が指導していくというものである。もう一つはOffJT。日常業務を離れ、集合研修などを行うものである。研修講師は社内の人間が行う場合もあれば外部の研修会社から派遣された講師が行うものもある。そしてSDとは自己啓発。self developmentのの頭文字をとったものである。OJTのよいところは教育の効果が業績に直接結びつきやすいことである。現場で指導をするので改善の効果が見えやすい。しかし一対一で行われる場合が多いので手間がかかる。昨今のように指導する側が自分のノルマを抱えて走り回っている状況ではなかなか部下・後輩の指導まで手が回らないことも多い。これに対してOffJTは複数の人間を集めて行うため、いっぺんに知見を高めるという点では効率てきである。また異なる部門の人間どうしのコミュニケーションが行われ、創造的な空間が醸成されることも期待できる。実はこれはたいへん大きな効果である。しかし現場で行われるものではないため、直接的な行動改善ではないといった限界もある。これを打破するために、できる限り実践に近いケースを想定して行うなどの工夫がされることもある。また、自己啓発は本人が主体的に学習するものでモチベーションはかなり高いと言える。しかし自由度が高い分、会社の期待内容や期待水準と完全に一致するとは言えないという点がある。仕事では英語をほとんど使わない社員が英会話学校に行きたいと考える場合などである。これらは三者択一ではなく、シナジー効果があがるような仕掛けを会社側としては考えてやるべきであろう。個々の教育方法の効果的実践については別のコラムにて。
29Mar
- モチベーションの基本
  人はどんなときにモチベーションが高まるのであろうか。一つは他人に認められた時である。人は社会的動物だとよく言われる。まったくその通りだと思う。人からよく見られたい・尊敬されたい・人の仲間に入りたい・愛されたいという欲求はすべての人間がもっているものだろう。無人島で一人で住んでいる人がいたとしても（もうその時点で無人島とは言えないが）誰か訪問者が来て交流をもつことができれば大きな喜びを感じるのではないか。従業員のモチベーションを高めるためにはどのような形であれ、その存在や行動を認めてやることが欠かせない。認めるということは相手をほめてばかりいることでもない。相手の成長を願えば時には厳しいことも言わなければならない。しかしそれは愛情の裏返しであり、真剣勝負で叱っているのだということも同時に伝える必要がある。もう一つは何かに打ち込んでいる時である。これは目標に達するために自らの能力を最大限発揮して行動をしているような場合である。難しい課題にチャレンジしている時に、脳内ホルモンが分泌されフロー状態になるという研究結果がある。問題を克服するために努力している行為そのものが「面白く」感じている場合、まさにフロー状態である。従業員の存在や行動を観察して認めてやり、課題解決のために努力することがこんなに面白いことであるということを伝えるのが経営者の重要な役目だと思う。
- 円は縁から
  円は縁からしかこない。このことを痛切に感じる。いくらすぐれた能力があっても世間に認められなければ一円の収入にもならない。自分で紙幣を印刷したりや硬貨を鋳造することはできないのだから、誰か他の方からいただくしかない。相手からなにがしかの支払を受けるためには、金額以上の価値を相手に認めてもらわなければならない。ビジネス的に言うと一万円未満のコストをかけて、相手にとっては一万円以上の価値を与えるということである。コストと売価の差額がいわゆる付加価値であり、その会社や人のビジネスにおける存在価値とも言える。世の中にはたいへんすぐれた能力を持っている人がたくさんいるはずである。しかしせっかくの能力も充分発揮して成果を出せなかったり、それが誰にも知られることがなければ大きな機会損失となっているであろう。自己の能力を高める努力をすることも大切だがそれを世に知らしめる努力もそれと同等あるいはそれ以上に必要であろう。昨今のITの進展はひょっとしたら潜在しているすぐれた能力が発掘されるキッカケとなっているかもしれない。