責任を取るためには、納得する必要がある。
責任を取るためには、
結果がうまくいかなかったときに、
きちんと説明できる必要がある。
例えば、
数値目標が達成できなかったとき。
または、
本来あるべき姿に、到達できなかったとき。
そんなときにできるのは、言い訳ではなく、説明することだ。
同じ失敗を繰り返さないために、どうすればよいか。
自分は、どの時点で、どのように考えて、どう行動したかを、
関係者に伝えることが大事だ。
だからこそ、
何かに取り組むときは、納得していなければならない。
自分がいまやっていることに納得していなければ、
3ヶ月後、1年後、10年後、
結果が出たときに、
どうやって説明できるというのか。
責任ある人が、
「そもそも自分は最初から納得していなかった」
なんて言うことが、あるのだろうか。
取り組むこと全てにおいて、成功する人はいない。
うまくいかなかったときに責任を取る、
つまり、きちんと説明をしたければ、
目の前で取り組む内容には納得していなくてはいけない。
・他の目的よりも今回の目的を優先するのはなぜか。
・今回の目的を達成するのに、なぜこの方法がベストをなのか。
・この方法がはらむリスクには、どのように対処するつもりなのか。
実際にシゴトをするときは、
ついつい、
こういうことを追及せずに矛を収めがちになる。
でも、シゴトなんだから、勝手に我慢しては駄目。
まずは自分が納得していなくては駄目。
責任をきちんと取るためにも、
自分が納得できる経営判断を、
下していこうと思う。
結果がうまくいかなかったときに、
きちんと説明できる必要がある。
例えば、
数値目標が達成できなかったとき。
または、
本来あるべき姿に、到達できなかったとき。
そんなときにできるのは、言い訳ではなく、説明することだ。
同じ失敗を繰り返さないために、どうすればよいか。
自分は、どの時点で、どのように考えて、どう行動したかを、
関係者に伝えることが大事だ。
だからこそ、
何かに取り組むときは、納得していなければならない。
自分がいまやっていることに納得していなければ、
3ヶ月後、1年後、10年後、
結果が出たときに、
どうやって説明できるというのか。
責任ある人が、
「そもそも自分は最初から納得していなかった」
なんて言うことが、あるのだろうか。
取り組むこと全てにおいて、成功する人はいない。
うまくいかなかったときに責任を取る、
つまり、きちんと説明をしたければ、
目の前で取り組む内容には納得していなくてはいけない。
・他の目的よりも今回の目的を優先するのはなぜか。
・今回の目的を達成するのに、なぜこの方法がベストをなのか。
・この方法がはらむリスクには、どのように対処するつもりなのか。
実際にシゴトをするときは、
ついつい、
こういうことを追及せずに矛を収めがちになる。
でも、シゴトなんだから、勝手に我慢しては駄目。
まずは自分が納得していなくては駄目。
責任をきちんと取るためにも、
自分が納得できる経営判断を、
下していこうと思う。
なんのために働くのか
（5月のサーバ不正アクセスの際は、生徒様をはじめとして皆様に多大なるご迷惑をおかけしたこと、ここに再度お詫びいたします。 3ヶ月間ぶりですが、ブログを再開したいと思います。）
友人と久しぶりに飲んだ。
互いの近況に話を咲かせたあと、
「何のために生きているのか」という話になった。
彼は答えた。
「うーん、あんまり考えたことないけど、
しいていうと、誰かのためかな」
「母親がさ、新潟のガラスの美術館に行きたいっていうんだよ。」
「親孝行ってわけでもないんだけどさ、そういうのに連れて行きたいって思うんだよね」
「ところで加藤は？」
僕はうーんと考えて、いった。
「僕は・・・働くために生きてるんだと思う。」
「じゃあなんのために働いているのかなって考えたのだけれど、持ち寄っている炎のために、働いていると思うんだ」
持ち寄っている炎とは何か、彼は尋ねた。
「レアジョブにはさ、日本人も、フィリピン人も、たくさん入ってきてくれてさ、それぞれ入った理由は違うんだ。」
「ある人は、『日本人1000万人を英語が話せるようにする』ってことにやりがいを感じて入ってくれている。」
「ある人は、『Equal Chances for Everyone, Everywhere』に共感して入ってくれた」
「ある人は、他にすでに入っている人のために入ってくれた」
「ある人は、もっと現実的な、生活の設計のために入ってくれている」
「そういう、一つ一つの炎を、持ち寄ってくれていると思うんだよね」
「レアジョブをもう辞めてしまった人もいるんだけれど、そういう人も炎を一時期持ち寄ってくれていたと思うんだ。」
「それを絶やさないように、レアジョブって大きな火の中に放り込んで、さらに火を大きくする」
「それが、僕が働いている目的だと思うんだよね」
「別の言い方をすれば、夢をみんなが持ち寄ってくれていて、ひとつひとつだと消えてしまうかもしれない時に、それを束ねて大きくして、実際に叶えるようにするんだと思う。」
それって幸せなことだよね、と彼に言うと、
彼は大きくうなずいてくれた。
友人と久しぶりに飲んだ。
互いの近況に話を咲かせたあと、
「何のために生きているのか」という話になった。
彼は答えた。
「うーん、あんまり考えたことないけど、
しいていうと、誰かのためかな」
「母親がさ、新潟のガラスの美術館に行きたいっていうんだよ。」
「親孝行ってわけでもないんだけどさ、そういうのに連れて行きたいって思うんだよね」
「ところで加藤は？」
僕はうーんと考えて、いった。
「僕は・・・働くために生きてるんだと思う。」
「じゃあなんのために働いているのかなって考えたのだけれど、持ち寄っている炎のために、働いていると思うんだ」
持ち寄っている炎とは何か、彼は尋ねた。
「レアジョブにはさ、日本人も、フィリピン人も、たくさん入ってきてくれてさ、それぞれ入った理由は違うんだ。」
「ある人は、『日本人1000万人を英語が話せるようにする』ってことにやりがいを感じて入ってくれている。」
「ある人は、『Equal Chances for Everyone, Everywhere』に共感して入ってくれた」
「ある人は、他にすでに入っている人のために入ってくれた」
「ある人は、もっと現実的な、生活の設計のために入ってくれている」
「そういう、一つ一つの炎を、持ち寄ってくれていると思うんだよね」
「レアジョブをもう辞めてしまった人もいるんだけれど、そういう人も炎を一時期持ち寄ってくれていたと思うんだ。」
「それを絶やさないように、レアジョブって大きな火の中に放り込んで、さらに火を大きくする」
「それが、僕が働いている目的だと思うんだよね」
「別の言い方をすれば、夢をみんなが持ち寄ってくれていて、ひとつひとつだと消えてしまうかもしれない時に、それを束ねて大きくして、実際に叶えるようにするんだと思う。」
それって幸せなことだよね、と彼に言うと、
彼は大きくうなずいてくれた。
２５歳で、 １８０人の組織を回し、 ３０００人以上の講師を集める
フィリピンに２週間半ぶりに来てみたら、
ミドルマネジメントの何人かの顔つきが変わっていた。
正直、いい方にではなくて、悪い方に。
肌の状態も悪くなっていた。
ストレスのかかりすぎだと思う。
僕、みんなに負荷かけ過ぎだなあと思った。
もっとフィリピンにいなきゃと思いながらも、
東京にいてやることがたくさんあった。
フィリピンスタッフもそれをわかってくれていた。
本来僕がやるべきことを、みんなが分担してやらなければいけない。
とってもとっても大変なのに、
「Kato-sanは忙しいから」 と、
いつも僕を気遣ってくれていた。
こんなにテンパるまで頑張り続けながら。
よく人から驚かれるのは、
レアジョブのフィリピンオフィスには、日本人が常駐していないこと。
僕やCTOの中村は常駐ではないし、あとは数名の日本人がたまに往復するくらい。
それでも、フィリピン人スタッフはちゃんと出勤する。
出勤して、クリエイティブタスクをこなしてくれる。
これを他の在フィリピン日本人経営者にいうと、みんなが驚く。
いまはフルタイムスタッフ６０名、パートタイムスタッフ１２０名の組織になったけれど、
それを支えているミドルマネジメントたちは、そのほとんどが２５歳前後くらい。
２５歳で、
１８０人の組織を回し、
３０００人以上の講師を集め、
質も向上させて続け、
さらに、
責務を果たせていない僕を気遣ってくれる。
本当にいいスタッフたちに恵まれたと思う。
東京の方も一段落ついて、また僕もフィリピンのほうにフォーカスできる。
これまでできなかった分を、きちんと恩返ししたい。
ほんと、ありがたい。
正直、いい方にではなくて、悪い方に。
肌の状態も悪くなっていた。
ストレスのかかりすぎだと思う。
僕、みんなに負荷かけ過ぎだなあと思った。
もっとフィリピンにいなきゃと思いながらも、
東京にいてやることがたくさんあった。
フィリピンスタッフもそれをわかってくれていた。
本来僕がやるべきことを、みんなが分担してやらなければいけない。
とってもとっても大変なのに、
「Kato-sanは忙しいから」 と、
いつも僕を気遣ってくれていた。
こんなにテンパるまで頑張り続けながら。
よく人から驚かれるのは、
レアジョブのフィリピンオフィスには、日本人が常駐していないこと。
僕やCTOの中村は常駐ではないし、あとは数名の日本人がたまに往復するくらい。
それでも、フィリピン人スタッフはちゃんと出勤する。
出勤して、クリエイティブタスクをこなしてくれる。
これを他の在フィリピン日本人経営者にいうと、みんなが驚く。
いまはフルタイムスタッフ６０名、パートタイムスタッフ１２０名の組織になったけれど、
それを支えているミドルマネジメントたちは、そのほとんどが２５歳前後くらい。
２５歳で、
１８０人の組織を回し、
３０００人以上の講師を集め、
質も向上させて続け、
さらに、
責務を果たせていない僕を気遣ってくれる。
本当にいいスタッフたちに恵まれたと思う。
東京の方も一段落ついて、また僕もフィリピンのほうにフォーカスできる。
これまでできなかった分を、きちんと恩返ししたい。
ほんと、ありがたい。
重要なのは 「言いたいことを言えるか」 ではない
共同創業者のCTO中村とランチした。
みんなが言いたいことを言える会社にしたい、と僕が言った。
そうしたら中村が言った。
「言いたいことを言えるか、ではないと思うんだよね」
例えば、AさんはBさんのことが嫌いなとき。
AさんがBさんに正直に「嫌い」と言ってもしょうがない。
Bさんの何をどう変えて欲しいか、Aさんは具体的にしなければならない。
そしてそれは、AさんにもBさんにもためになる、Win-Winでなければならない。
建前ばかりを言ってもダメだが、相手の気分を害しては目的が達成できない。
時間は有限だから、解決策がクリアになっても他の問題が優先されることもある。
Aさんは言いっ放しではダメで、解決に向けてAさん自身も関与しなければならない。
そういったことを話し合っていく中で、次の文章にまとまった。
問題があると率直に伝え、本音で解決策を提案し合い、解決策を実行に移す条件を共有し、自ら積極的に実行に関われるか
これがレアジョブにとって「望ましい状態」だ。
クロスボーダーでサービスを提供する事業である以上、文化の違いを乗り越えることがもっとも難しい 。
だからこそ、この状態に向け、自分を含め会社を導いていきたい。
みんなが言いたいことを言える会社にしたい、と僕が言った。
そうしたら中村が言った。
「言いたいことを言えるか、ではないと思うんだよね」
例えば、AさんはBさんのことが嫌いなとき。
AさんがBさんに正直に「嫌い」と言ってもしょうがない。
Bさんの何をどう変えて欲しいか、Aさんは具体的にしなければならない。
そしてそれは、AさんにもBさんにもためになる、Win-Winでなければならない。
建前ばかりを言ってもダメだが、相手の気分を害しては目的が達成できない。
時間は有限だから、解決策がクリアになっても他の問題が優先されることもある。
Aさんは言いっ放しではダメで、解決に向けてAさん自身も関与しなければならない。
そういったことを話し合っていく中で、次の文章にまとまった。
問題があると率直に伝え、本音で解決策を提案し合い、解決策を実行に移す条件を共有し、自ら積極的に実行に関われるか
これがレアジョブにとって「望ましい状態」だ。
クロスボーダーでサービスを提供する事業である以上、文化の違いを乗り越えることがもっとも難しい 。
だからこそ、この状態に向け、自分を含め会社を導いていきたい。
心の強さ
監査役とランチを食べていて、心の強さは何か、という話になった。
監査役は僕にこう言った。
「常日頃から、自分の弱さと向き合っているかどうかと思います」
僕はこの言葉にすごく納得した。
心の強さが明確に出るのは修羅場。
企業再生の場面とか、何か切り捨てるものを選ばなければいけない場面とか。
何をどうしたって文句を言われる・誰かを苦しめるという場面だ。
そんなとき、常日頃から自分の弱さと向き合っている人は、
自分がそのときに、何をどこまでできるか知っている。
事前に頭の中でシミュレーションしているから、
なにをどうやればいいのか知っている。
自分の弱いところについてくよくよ考えている過程で、
プチ修羅場慣れをしているわけだ。
だから、逃げない。
だから、冷静になれる。
パニックにならず、合理的な行動がとれる。
自分がどれだけ弱い存在かを知っているかどうかが、
心が強いかどうかを決めるのだと。
クヨクヨ考える人は、決して心が弱い人ではないと僕は思う。
心が強くなるための、訓練をしている人だと僕は思う。
監査役は僕にこう言った。
「常日頃から、自分の弱さと向き合っているかどうかと思います」
僕はこの言葉にすごく納得した。
心の強さが明確に出るのは修羅場。
企業再生の場面とか、何か切り捨てるものを選ばなければいけない場面とか。
何をどうしたって文句を言われる・誰かを苦しめるという場面だ。
そんなとき、常日頃から自分の弱さと向き合っている人は、
自分がそのときに、何をどこまでできるか知っている。
事前に頭の中でシミュレーションしているから、
なにをどうやればいいのか知っている。
自分の弱いところについてくよくよ考えている過程で、
プチ修羅場慣れをしているわけだ。
だから、逃げない。
だから、冷静になれる。
パニックにならず、合理的な行動がとれる。
自分がどれだけ弱い存在かを知っているかどうかが、
心が強いかどうかを決めるのだと。
クヨクヨ考える人は、決して心が弱い人ではないと僕は思う。
心が強くなるための、訓練をしている人だと僕は思う。
なぜレアジョブで「７つの習慣」が大事か
なぜレアジョブで「7つの習慣
」を重視ししているのか、という話になった。
そこで僕はこう答えた。
・レアジョブのミッション・ビジョンを実現するのは、歴史を早めるのは、なまやさしいことではない。
・非対面・異文化・異言語・少ないリソースのもと、急激な成長を目指しているからだ。
・それらを克服するためには、高い信頼残高と共通言語、そして心のよりどころが必要になる。
・七つの習慣はその中核になる。
」を重視ししているのか、という話になった。そこで僕はこう答えた。
・レアジョブのミッション・ビジョンを実現するのは、歴史を早めるのは、なまやさしいことではない。
・非対面・異文化・異言語・少ないリソースのもと、急激な成長を目指しているからだ。
・それらを克服するためには、高い信頼残高と共通言語、そして心のよりどころが必要になる。
・七つの習慣はその中核になる。
中途半端にならないか、やる前から見極める
以前つぎのように書いた。
人びとは、努力しただけ成果が出る、というのを期待する。
でも、努力しても、すぐには成果はでないってこと、けっこう多い。
例えば、英単語の学習がそう。
英語の文章を読んでいて、その中の単語の40％しかわからないと、
文章の意味がほとんどとれない。
ここで、もうあと20％の単語を覚えても60％。
依然として、文章の意味がわからない。
けれど、これが80％になると、途端にざっくりとした意味ならつかめるようになる。
90％になるとさらにわかる。
多くの場合、
努力しても努力しても成果が全くでない期間のあとで、
急激に成果が出てくる。
これを突き詰めて考えると、次のことが言える。
中途半端にならないか、やる前から見極めよう。
先日ワークショップを持ち、たくさんの学生さんと話すきっかけがあった。
ある学生さんはこう言った。
「英語だけじゃなくて、中国語やスペイン語、アラビア語も勉強して、
世界のどこに行っても住めるようになりたいです」
僕はこう言った。
「そうだとしたら、たぶん、英語だけにフォーカスした方がよい」
「英語が使えるようになるには3000時間がいる。
他の言語でもだいたいそんな感じ」
「3000時間×4言語、語学習得にかけられるとしたら別なんだけれど、
その時間があったら、君のケースでは、他のスキルを伸ばしたほうがいい。
一万時間あったら、なにかの分野でプロフェッショナルになれるから。」
「僕は中国語で日常会話ならこなせるけれど、
今となって思うのは、『その時間で英語を勉強しておけばよかった』 ということ」
「中途半端に話せる言語を複数持つより、
正確にストレスなく話せる言語をひとつ持つほうがいい」
「世界のどこに行っても、英語が話せる人はいる。
君が仲良くなりたいと思う人の大半は、英語が話せると思う。
その人たちと、高度な話題から打ち解けた話題まで、
じゅうぶんに楽しめるよう、英語力だけを伸ばしたほうがいい」
学生さんは納得してくれた。
そのあとでじっくり考えたのだけれど、
僕自身、この 「中途半端にならないか、やる前から見極めよう」 については、
気をつけたほうがいいと思った。
レアジョブを、「７つの習慣」を実践した会社にしようとしているのだけれど、
７つの習慣を実践するには時間がかかる。
・主体的になる
・重要事項を優先する
・Win-winを考える
・理解してから理解される
７つの習慣をすっとばして、
業務だけをお願いするのなら、
とても効率はいい。
でも最近、
「加藤さん、××の場面で、7つの習慣ができてなかったですよ」
とスタッフからフィードバックされる機会がときどきある。
「まぁ、確かにそうだよなぁ」
「でも、キモチはわかるけど、それをやる時間がないんだよなぁ」
と思っていた。
でも、最近思うこと。
「時間がないんだよなぁ」
とは言い続けるのは、ダメだってこと。
短期的には大丈夫でも、
長期的には信頼関係や組織にひずみが生じてしまうから。
「時間がないんだよなぁ」
と思うときって、
時間がないときじゃない。
何かを捨て去らなければいけないのに、
捨てられていないときだと思う。
企業の事業活動でいえば、
自分が関わる施策を減らすか、
自分が関わる相手を減らす か、
だと思う。
施策に使う時間が減ると、７つの習慣の実践に使える時間が増える。
その反面、毎年倍倍という、業績目標 が達成しずらくなる。
自分が関わる相手が減ると、
７つの習慣を実践する時間が同じでも、
一人あたりの時間は増えるので、
７つの習慣を実践しやすくなる。
その反面、組織が急拡大しているときに問題が出る。
組織の成長にスタッフのスキル成長が追いつかないとき、
上長がその下のポジションも兼務する必要がある。
自分が関わる相手を減らすというのは、
どこまで現実的か、考えたほうがいい。
結局、操作できるレバーは、「業績目標をどこに設定するか」しかない。
高い業績目標と７つの習慣のバランスは非常に難しい。
「頑張れば達成できる業績目標」 を設定するのはダメ。
「頑張れば７つの習慣を実践しながら達成できる業績目標」
を設定しなければいけないと思う。
人びとは、努力しただけ成果が出る、というのを期待する。
でも、努力しても、すぐには成果はでないってこと、けっこう多い。
例えば、英単語の学習がそう。
英語の文章を読んでいて、その中の単語の40％しかわからないと、
文章の意味がほとんどとれない。
ここで、もうあと20％の単語を覚えても60％。
依然として、文章の意味がわからない。
けれど、これが80％になると、途端にざっくりとした意味ならつかめるようになる。
90％になるとさらにわかる。
多くの場合、
努力しても努力しても成果が全くでない期間のあとで、
急激に成果が出てくる。
これを突き詰めて考えると、次のことが言える。
中途半端にならないか、やる前から見極めよう。
先日ワークショップを持ち、たくさんの学生さんと話すきっかけがあった。
ある学生さんはこう言った。
「英語だけじゃなくて、中国語やスペイン語、アラビア語も勉強して、
世界のどこに行っても住めるようになりたいです」
僕はこう言った。
「そうだとしたら、たぶん、英語だけにフォーカスした方がよい」
「英語が使えるようになるには3000時間がいる。
他の言語でもだいたいそんな感じ」
「3000時間×4言語、語学習得にかけられるとしたら別なんだけれど、
その時間があったら、君のケースでは、他のスキルを伸ばしたほうがいい。
一万時間あったら、なにかの分野でプロフェッショナルになれるから。」
「僕は中国語で日常会話ならこなせるけれど、
今となって思うのは、『その時間で英語を勉強しておけばよかった』 ということ」
「中途半端に話せる言語を複数持つより、
正確にストレスなく話せる言語をひとつ持つほうがいい」
「世界のどこに行っても、英語が話せる人はいる。
君が仲良くなりたいと思う人の大半は、英語が話せると思う。
その人たちと、高度な話題から打ち解けた話題まで、
じゅうぶんに楽しめるよう、英語力だけを伸ばしたほうがいい」
学生さんは納得してくれた。
そのあとでじっくり考えたのだけれど、
僕自身、この 「中途半端にならないか、やる前から見極めよう」 については、
気をつけたほうがいいと思った。
レアジョブを、「７つの習慣」を実践した会社にしようとしているのだけれど、
７つの習慣を実践するには時間がかかる。
・主体的になる
・重要事項を優先する
・Win-winを考える
・理解してから理解される
７つの習慣をすっとばして、
業務だけをお願いするのなら、
とても効率はいい。
でも最近、
「加藤さん、××の場面で、7つの習慣ができてなかったですよ」
とスタッフからフィードバックされる機会がときどきある。
「まぁ、確かにそうだよなぁ」
「でも、キモチはわかるけど、それをやる時間がないんだよなぁ」
と思っていた。
でも、最近思うこと。
「時間がないんだよなぁ」
とは言い続けるのは、ダメだってこと。
短期的には大丈夫でも、
長期的には信頼関係や組織にひずみが生じてしまうから。
「時間がないんだよなぁ」
と思うときって、
時間がないときじゃない。
何かを捨て去らなければいけないのに、
捨てられていないときだと思う。
企業の事業活動でいえば、
自分が関わる施策を減らすか、
自分が関わる相手を減らす か、
だと思う。
施策に使う時間が減ると、７つの習慣の実践に使える時間が増える。
その反面、毎年倍倍という、業績目標 が達成しずらくなる。
自分が関わる相手が減ると、
７つの習慣を実践する時間が同じでも、
一人あたりの時間は増えるので、
７つの習慣を実践しやすくなる。
その反面、組織が急拡大しているときに問題が出る。
組織の成長にスタッフのスキル成長が追いつかないとき、
上長がその下のポジションも兼務する必要がある。
自分が関わる相手を減らすというのは、
どこまで現実的か、考えたほうがいい。
結局、操作できるレバーは、「業績目標をどこに設定するか」しかない。
高い業績目標と７つの習慣のバランスは非常に難しい。
「頑張れば達成できる業績目標」 を設定するのはダメ。
「頑張れば７つの習慣を実践しながら達成できる業績目標」
を設定しなければいけないと思う。
日本・フィリピンをまたぐ人材を社内で育てる
レアジョブで、日比をまたぐ人材を育てようと考えている。
起業してから４年が過ぎ、
数十名の優秀なスタッフに恵まれ、
課題だったミドルマネジメント層もだいぶ育ってきた。
そして、次の課題がだんだん浮き彫りになってきた。
今後のレアジョブの発展は、日比をまたぐ人材の数に依存する
例えば、
日本の親会社とフィリピンの子会社で一貫性のある就業規則をつくるときや、
教材作成や、講師スクリーニング・トレーニングに、日本人ニーズを組み込むとき。
カスタマーサポート系のシステムを開発するとき。
そんなときに、日比、日本とフィリピンをまたぐ人材が必要になる。
たとえば一貫性のある就業規則をつくるには、
日本側のニーズをつかむ必要があるし、
フィリピン人スタッフに、憂慮の気持ちをきちんと伝えてもらえなければ難しい。
当然、相当の英語力が必要になる。
カスタマーサポート系のシステム開発では、
日本の生徒様やCSスタッフのニーズ把握はもちろん、
フィリピン側で講師がどう動くか、スタッフと英語で議論し、
システムの要件をフィックスする必要がある。
当然、責任感とコミットメントが問われるし、
７つの習慣の 「理解してから理解される」 「主体的になる」 などが問われる。
誤解をほとんどうまない程度の英語のコミュニケーションを、
口頭でもメール上でもできる必要がある。
また、現地で即戦力になるように、専門性をなにか一つ持っている必要もある。
例えば、
生徒様のニーズを的確に理解しており、システムがどう動くか基礎は押えている、
とか、
経理など管理系のスキルが十分にある
とか、
0→1の段階から事業を立ち上げられる
とか、
プロジェクトマネジメント
とか、
問題解決スキルが堪能
とか。
日本・フィリピンをまたぐ人材を数多く育て、大きな裁量を与え、成果をだしてもらう。
これまで日本とフィリピンを行き来してきたのは、CEOの僕とCTOの中村だけだった。
これからは、常時日本人一人はフィリピンに、フィリピン人ひとりは日本にいる体制から始めたいと思う。
スタッフたちには、レアジョブに入社してくれて感謝している。
会社としてできることは、スタッフたちの実力を伸ばし、市場価値を高めていくこと。
日比をまたぐ人材の育成を、レアジョブの人材育成の柱に据えたいと思う。
起業してから４年が過ぎ、
数十名の優秀なスタッフに恵まれ、
課題だったミドルマネジメント層もだいぶ育ってきた。
そして、次の課題がだんだん浮き彫りになってきた。
今後のレアジョブの発展は、日比をまたぐ人材の数に依存する
例えば、
日本の親会社とフィリピンの子会社で一貫性のある就業規則をつくるときや、
教材作成や、講師スクリーニング・トレーニングに、日本人ニーズを組み込むとき。
カスタマーサポート系のシステムを開発するとき。
そんなときに、日比、日本とフィリピンをまたぐ人材が必要になる。
たとえば一貫性のある就業規則をつくるには、
日本側のニーズをつかむ必要があるし、
フィリピン人スタッフに、憂慮の気持ちをきちんと伝えてもらえなければ難しい。
当然、相当の英語力が必要になる。
カスタマーサポート系のシステム開発では、
日本の生徒様やCSスタッフのニーズ把握はもちろん、
フィリピン側で講師がどう動くか、スタッフと英語で議論し、
システムの要件をフィックスする必要がある。
当然、責任感とコミットメントが問われるし、
７つの習慣の 「理解してから理解される」 「主体的になる」 などが問われる。
誤解をほとんどうまない程度の英語のコミュニケーションを、
口頭でもメール上でもできる必要がある。
また、現地で即戦力になるように、専門性をなにか一つ持っている必要もある。
例えば、
生徒様のニーズを的確に理解しており、システムがどう動くか基礎は押えている、
とか、
経理など管理系のスキルが十分にある
とか、
0→1の段階から事業を立ち上げられる
とか、
プロジェクトマネジメント
とか、
問題解決スキルが堪能
とか。
日本・フィリピンをまたぐ人材を数多く育て、大きな裁量を与え、成果をだしてもらう。
これまで日本とフィリピンを行き来してきたのは、CEOの僕とCTOの中村だけだった。
これからは、常時日本人一人はフィリピンに、フィリピン人ひとりは日本にいる体制から始めたいと思う。
スタッフたちには、レアジョブに入社してくれて感謝している。
会社としてできることは、スタッフたちの実力を伸ばし、市場価値を高めていくこと。
日比をまたぐ人材の育成を、レアジョブの人材育成の柱に据えたいと思う。
目指す地点を高く設定させる
先日こう書いた。
> 人を育てる際にすべきことを重要な順に並べると、次のようになる。
> （１）素質（特にやる気）をもった人を育てること
> （２）適切な難易度の挑戦機会を与えること
> （３）手取り足取りなど、丁寧に指導する時間を設けること
たぶん、(１)と(２)の間に、もうひとつあると思う
(1.5) 目指す地点を高く設定させる
ある人が言っていた。
「ビジネスマンとして大成するには、ベストプラクティスを見たことがあるかが大事」
ベストプラクティスをみたことがあれば、そのレベルまで行こうと努力する。
たとえそのレベルまでいけなかったとしても、
なにも目指すものがない人よりは、はるか高いところにいける。
なにか教えようと努力する必要はない。
常に高みを目指し、ものすごい努力をし、大きな成果を出していれば、
周りの人は影響を受け、大きく実力を伸ばすのだと思う。
自分自身が限界まで挑戦することは、
周囲の人達の実力を伸ばす上でも、とても大事だと思う。
> 人を育てる際にすべきことを重要な順に並べると、次のようになる。
> （１）素質（特にやる気）をもった人を育てること
> （２）適切な難易度の挑戦機会を与えること
> （３）手取り足取りなど、丁寧に指導する時間を設けること
たぶん、(１)と(２)の間に、もうひとつあると思う
(1.5) 目指す地点を高く設定させる
ある人が言っていた。
「ビジネスマンとして大成するには、ベストプラクティスを見たことがあるかが大事」
ベストプラクティスをみたことがあれば、そのレベルまで行こうと努力する。
たとえそのレベルまでいけなかったとしても、
なにも目指すものがない人よりは、はるか高いところにいける。
なにか教えようと努力する必要はない。
常に高みを目指し、ものすごい努力をし、大きな成果を出していれば、
周りの人は影響を受け、大きく実力を伸ばすのだと思う。
自分自身が限界まで挑戦することは、
周囲の人達の実力を伸ばす上でも、とても大事だと思う。
1ヶ月で達成できる行動目標を与え続ける
人を育てる際にすべきことを重要な順に並べると、次のようになる。
（１）素質（特にやる気）をもった人を育てること
（２）適切な難易度の挑戦機会を与えること
（３）手取り足取りなど、丁寧に指導する時間を設けること
ここでは（２）について話したい。
例えば、期限までにアウトプットを提出できないエンジニアがいるとする。
期限までに間に合わないことを再三指摘され、本人も気に病んでいるとする。
このエンジニアをどう指導するか。
こういうときにエンジニアによくいく指示として代表的なのは、
「期限までに出せ」とか
「スケジューリングをしろ」とか。
でも、これらは指示として不適切。
だって、言われてそれができるんなら、そもそも期限に間に合うようできたはずだから。
だから上司としては、部下がなぜ期限に間に合わないのかを、考える必要がある。
技術力の問題なのか、そもそも実現不可能な期限が与えられていたのか、
それともスケジューリングの問題だったのか。
スケジューリングの問題だとしたら、それはなぜか。
スケジューリングを組む習慣がそもそもないのか、
スケジューリングを組む習慣があってもダメなのか。
プロジェクトの初期にスケジュールを組む習慣があるとすれば、
資源配分や目標の修正など、突発事項が出てきたときには柔軟にスケジュールを変更できているのか。
・・・ このように分解していくと、次のように行動目標を置くことができる。
・１ヶ月目 期限が渡されたときに、1週間単位程度でマイルストーンを適切に置けるか
・２ヶ月目 開発人員体制が変更されたり開発上の技術的困難がみつかったりしたときに、
. マイルストーンを適切に変更し、期限への影響を判断できるか
・３ヶ月目 期限に遅れそうな場合、そのアラートを開発期間全体の３分の２の間に出せるか
・４ヶ月目 期限に遅れる開発者という印象を周りに与えずに済むか
実際、上記のものに近いものをフィリピン側の開発者に対して提示した。
彼は今までずっと「期限に間に合わせろ」というプレッシャーを受け続け悩んできた。
できないのは自分が悪いのではないか、才能がないせいなのではないか、
会社の評価の仕組みが間違っているのではと苦しんでいた。
だからこそ、今回のこの目標の話を聞いてほっとしていた。
何に対して自分が取り組むべきか明確になって、
そして自分がそれを達成できそうで、安心していた。
コミットメントの高い人にチャレンジングな状況を与えれば、
本人はスキルを伸ばそうと真剣になる。
このとき、簡単すぎるチャレンジでもダメだが、
半年や1年たたないと達成できないような難しいチャレンジもダメ。
当然、体をこわすような無理なチャレンジもダメ。
部下に仕事をデレゲーションするときは、
全部を任せきるのはぐっと我慢し、
部下が１ヶ月頑張れば達成できる範囲にデレゲーション内容を限定し、
残りは（暗黙の内に）自分がカバーするという意思決定が必要だ。
そして部下が１ヶ月の目標を達成したらそれをほめ、
任せる範囲を少し拡大して、さらなる１ヶ月目標を与える。
これを続けていくことで、常に適度にチャレンジングな状況を与え続けることができる。
僕自身が常にそうできるようになる必要があるのはもちろん、
ミドルマネジメントの人たちもそのようにできるよう、
トレーニングしていく必要があると考えている。
（１）素質（特にやる気）をもった人を育てること
（２）適切な難易度の挑戦機会を与えること
（３）手取り足取りなど、丁寧に指導する時間を設けること
ここでは（２）について話したい。
例えば、期限までにアウトプットを提出できないエンジニアがいるとする。
期限までに間に合わないことを再三指摘され、本人も気に病んでいるとする。
このエンジニアをどう指導するか。
こういうときにエンジニアによくいく指示として代表的なのは、
「期限までに出せ」とか
「スケジューリングをしろ」とか。
でも、これらは指示として不適切。
だって、言われてそれができるんなら、そもそも期限に間に合うようできたはずだから。
だから上司としては、部下がなぜ期限に間に合わないのかを、考える必要がある。
技術力の問題なのか、そもそも実現不可能な期限が与えられていたのか、
それともスケジューリングの問題だったのか。
スケジューリングの問題だとしたら、それはなぜか。
スケジューリングを組む習慣がそもそもないのか、
スケジューリングを組む習慣があってもダメなのか。
プロジェクトの初期にスケジュールを組む習慣があるとすれば、
資源配分や目標の修正など、突発事項が出てきたときには柔軟にスケジュールを変更できているのか。
・・・ このように分解していくと、次のように行動目標を置くことができる。
・１ヶ月目 期限が渡されたときに、1週間単位程度でマイルストーンを適切に置けるか
・２ヶ月目 開発人員体制が変更されたり開発上の技術的困難がみつかったりしたときに、
. マイルストーンを適切に変更し、期限への影響を判断できるか
・３ヶ月目 期限に遅れそうな場合、そのアラートを開発期間全体の３分の２の間に出せるか
・４ヶ月目 期限に遅れる開発者という印象を周りに与えずに済むか
実際、上記のものに近いものをフィリピン側の開発者に対して提示した。
彼は今までずっと「期限に間に合わせろ」というプレッシャーを受け続け悩んできた。
できないのは自分が悪いのではないか、才能がないせいなのではないか、
会社の評価の仕組みが間違っているのではと苦しんでいた。
だからこそ、今回のこの目標の話を聞いてほっとしていた。
何に対して自分が取り組むべきか明確になって、
そして自分がそれを達成できそうで、安心していた。
コミットメントの高い人にチャレンジングな状況を与えれば、
本人はスキルを伸ばそうと真剣になる。
このとき、簡単すぎるチャレンジでもダメだが、
半年や1年たたないと達成できないような難しいチャレンジもダメ。
当然、体をこわすような無理なチャレンジもダメ。
部下に仕事をデレゲーションするときは、
全部を任せきるのはぐっと我慢し、
部下が１ヶ月頑張れば達成できる範囲にデレゲーション内容を限定し、
残りは（暗黙の内に）自分がカバーするという意思決定が必要だ。
そして部下が１ヶ月の目標を達成したらそれをほめ、
任せる範囲を少し拡大して、さらなる１ヶ月目標を与える。
これを続けていくことで、常に適度にチャレンジングな状況を与え続けることができる。
僕自身が常にそうできるようになる必要があるのはもちろん、
ミドルマネジメントの人たちもそのようにできるよう、
トレーニングしていく必要があると考えている。