エンジョイする
おかげさまで、ラジオやテレビに出る機会を多く頂くようになった。
人前でしゃべるのは元からうまくない。
そういう機会をいただくたび、
うれしい反面、いろいろと不安になる。
どうしたらもっとうまくしゃべれるか・・・
それを考えていたら、逆にしゃべりづらくなり、
どんどんしゃべるのが下手になっていった。
しかし、転機になったのが、
先日のJWAVEのラジオ番組だった。
ショーンKさんがホストを務める番組で、
そこにゲストとしてお招きいただいた。
最初はとても緊張していたが、
それが話すたびにほぐれていった。
なぜほぐれていったかというと、
単純にショーンKさんとお話するのが楽しかったからだ。
ショーンさんが的確な質問をエネルギー込めてしてくださる。
こちらもエネルギー込めてそれに打ち返す。
このやりとりがとても楽しかった。
自分が楽しいと思うと、
それが内容にも現れ、
あとで広報に「バッチシです！」と言ってもらえるような内容にできた。
今日はBS朝日さんの「午後のニュースルーム」に出させていただいた。
自分が話す前のVTRの出来がすばらしく、
そのあとの野村アナや三反園コメンテーター、前田記者とのやりとりがスムーズだった。
事前準備などで、ベストを尽くすのは当たり前。
だけど本番になったら、それを忘れなければいけない。
その場でできることを、最大限楽しみ尽くす。
エンジョイすることこそが、ベストパフォーマンスを引き出すのだと思う。
人前でしゃべるのは元からうまくない。
そういう機会をいただくたび、
うれしい反面、いろいろと不安になる。
どうしたらもっとうまくしゃべれるか・・・
それを考えていたら、逆にしゃべりづらくなり、
どんどんしゃべるのが下手になっていった。
しかし、転機になったのが、
先日のJWAVEのラジオ番組だった。
ショーンKさんがホストを務める番組で、
そこにゲストとしてお招きいただいた。
最初はとても緊張していたが、
それが話すたびにほぐれていった。
なぜほぐれていったかというと、
単純にショーンKさんとお話するのが楽しかったからだ。
ショーンさんが的確な質問をエネルギー込めてしてくださる。
こちらもエネルギー込めてそれに打ち返す。
このやりとりがとても楽しかった。
自分が楽しいと思うと、
それが内容にも現れ、
あとで広報に「バッチシです！」と言ってもらえるような内容にできた。
今日はBS朝日さんの「午後のニュースルーム」に出させていただいた。
自分が話す前のVTRの出来がすばらしく、
そのあとの野村アナや三反園コメンテーター、前田記者とのやりとりがスムーズだった。
事前準備などで、ベストを尽くすのは当たり前。
だけど本番になったら、それを忘れなければいけない。
その場でできることを、最大限楽しみ尽くす。
エンジョイすることこそが、ベストパフォーマンスを引き出すのだと思う。
社長は「お客さんの代理人」
社長の最も重要な仕事は、会社の将来像を描くことだと言われる。
そして、レアジョブはベンチャー。
ベンチャーの定義は、会社が小さいことでも若いことでもなく、
大きな成長を続けることだ。
ひらたく言えば、売上を大きく伸ばし続けること。
ぼくの責務はここに尽きる。
従業員に成長の機会を与えるためにも、
サービスを進化させより大きな満足を提供するためにも、
売上の伸びは欠かせない。
・・・ って、これまで、考えていた。
でも今日、この本を読んだ。
これを読んで、肩の力がふっと抜けた気がした。
「売上○兆円、利益○百億円を目指します」と掲げる経営者はたくさんいる。
僕もそうならなきゃと思っていたが、でも実際、そうはなれないでいた。
短期目標として売上や利益を掲げるのはいいのだけれど、
長期の目標で、売上や利益を掲げるのは、なんだかなじみにくかった。
でも、会社で掲げているミッション・ビジョン、
これは達成したいと思っている。
・Equal chances for everyone, everywhere
・日本人1000万人を英語が話せるようにする
「売上を成長させ続けよう」、そう思うと、なんだか肩に力が入る。
でも、
「1000万人を話せるようにしよう」
「そのために、みんながびっくりするようなサービスを投入しよう」
これだったら、素直にワクワクしながら取り組める。
そして、本当にいいサービスを提供できれば、お客様はついてくるし、
当然、売上も利益もついてくる。
お客さんに本当に必要とされるサービスを提供しさえすればいいんだと、
なんだかふっと気が楽になった。
そして、レアジョブはベンチャー。
ベンチャーの定義は、会社が小さいことでも若いことでもなく、
大きな成長を続けることだ。
ひらたく言えば、売上を大きく伸ばし続けること。
ぼくの責務はここに尽きる。
従業員に成長の機会を与えるためにも、
サービスを進化させより大きな満足を提供するためにも、
売上の伸びは欠かせない。
・・・ って、これまで、考えていた。
でも今日、この本を読んだ。
「投資家がお金よりも大切にしていること
」 （藤野英人著）
先日、IT企業・サイバーエージェントの社長である藤田晋さんとお会いして、二時間半くらい議論をしました。そこで感じたのは、藤田さんというのはものすごく真面目な方だということです。
社長とはどういう仕事かと尋ねたとき、彼は即答しました。
「お客さんの代理人です」
彼の頭の中にある「社長」のイメージは、一般的なピラミッド型組織の頂点ではなく、むしろ、逆さにしたピラミッドのボトムだと言います。
もちろん、組織の形態としては、企業のトップとして藤田社長がいるわけですが、役割としては、お客さんの立場から会社に向き合っていく。
どうしても、商品やサービスを提供する側の立場となると、知らず知らずのうちに、お客さん目線から供給者目線になってしまいます。売りたいし、成果を出したいし、ある意味それは当然でしょう。
藤田さんが言っていたのは、供給者目線ではなくお客さん目線で大号令するのは、強い権力を持っているからこそできる社長の役割である、ということです。
お客さんの求めているものから乖離しがちな組織を止めることはトップマネジメントの重要な仕事である、とも言っていました。
アップルの故スティーブ・ジョブズが、まさにそういうタイプの社長だったと思います。彼は、自社の商品やサービスを、企業のトップの視点というより、お客さんの代表としての視点から見ていました。
彼はユーザーに「最高のもの」を届けることだけを考えていたんですね。社内事情的にいろいろ問題があったとしても、それはお客さんからしたら無関係なので、いとも簡単に無視していたそうです。
じつに横暴ですし、一緒に働く人間からしたら最悪でしょうが、ジョブズは本当に真面目だったんだと思います。
これを読んで、肩の力がふっと抜けた気がした。
「売上○兆円、利益○百億円を目指します」と掲げる経営者はたくさんいる。
僕もそうならなきゃと思っていたが、でも実際、そうはなれないでいた。
短期目標として売上や利益を掲げるのはいいのだけれど、
長期の目標で、売上や利益を掲げるのは、なんだかなじみにくかった。
でも、会社で掲げているミッション・ビジョン、
これは達成したいと思っている。
・Equal chances for everyone, everywhere
・日本人1000万人を英語が話せるようにする
「売上を成長させ続けよう」、そう思うと、なんだか肩に力が入る。
でも、
「1000万人を話せるようにしよう」
「そのために、みんながびっくりするようなサービスを投入しよう」
これだったら、素直にワクワクしながら取り組める。
そして、本当にいいサービスを提供できれば、お客様はついてくるし、
当然、売上も利益もついてくる。
お客さんに本当に必要とされるサービスを提供しさえすればいいんだと、
なんだかふっと気が楽になった。
「不」を解消するビジネス
先日、Japan Venture Awardにて、「中小機構理事長賞」というものを頂いた。
そのときに他にも表彰された会社が１５社あって、
今日はその中で５社の代表の方と会食をした。
賞のときは、皆いろいろと忙しかったので、
お互いに話をガッツリ聞くのは、実はこれが初めてだった。
代表の方は３０代から５０代まで、
事業も製造業からサービスなどと、各社バラバラ。
でも、ただ一つだけ共通点があった。
それは、世の中の「不」を解決しているビジネスを皆されているということだ。
例えば、
消費者とメーカーの知識格差に基づいたぼったくりという「不満」。
病に苦しむ人の「不安」。
女性がなかなか社会進出しづらいという「不合理」。
英語を話す機会に圧倒的に欠けているという「不足」。
各社とも、そのような「不」を解決することで、
業績をどんどんのばし、結果としてJapan Venture Awardで表彰された。
マネーゲーム目的で起業したというよりは、
なんらかの「不」を解決したくて、そのプロセスが楽しくて、起業された方ばかり。
なかには既に上場していたり、その水準をクリアしていたりする方も多い。
「不」を解決するビジネスが伸びる、とは昔聞いたことがあったが、
改めて、まさにそれは本当のことなんだなと感じた。
誰の、どういう問題を解決したいのか。
企業の成長性を決めているのは、まさにこの点だと思う。
そのときに他にも表彰された会社が１５社あって、
今日はその中で５社の代表の方と会食をした。
賞のときは、皆いろいろと忙しかったので、
お互いに話をガッツリ聞くのは、実はこれが初めてだった。
代表の方は３０代から５０代まで、
事業も製造業からサービスなどと、各社バラバラ。
でも、ただ一つだけ共通点があった。
それは、世の中の「不」を解決しているビジネスを皆されているということだ。
例えば、
消費者とメーカーの知識格差に基づいたぼったくりという「不満」。
病に苦しむ人の「不安」。
女性がなかなか社会進出しづらいという「不合理」。
英語を話す機会に圧倒的に欠けているという「不足」。
各社とも、そのような「不」を解決することで、
業績をどんどんのばし、結果としてJapan Venture Awardで表彰された。
マネーゲーム目的で起業したというよりは、
なんらかの「不」を解決したくて、そのプロセスが楽しくて、起業された方ばかり。
なかには既に上場していたり、その水準をクリアしていたりする方も多い。
「不」を解決するビジネスが伸びる、とは昔聞いたことがあったが、
改めて、まさにそれは本当のことなんだなと感じた。
誰の、どういう問題を解決したいのか。
企業の成長性を決めているのは、まさにこの点だと思う。
日本・フィリピンを横断するプロジェクトについて
レアジョブは、よりよいレッスンを常に提供し続けていきたいと考えている。
そのときに大事なのは、日本人ニーズをいかにフィリピン側のつくりこみに反映させるか、ということ。
講師募集、採用スクリーニング＆トレーニングなど、
まだまだやりたいことはたくさんある。
そのときにネックになったのは、日本人とフィリピン人の働き方が違うということだ。
ものすごいおおざっぱにいうと、
・日本人は融通が利いて柔軟だが、フィリピン人は計画的かつ組織的
というのが大きな違いだ。 （もちろん、ものすごいおおざっぱに言っている）
この違いを放置していると、いろんな不満が出る。
フィリピン人からすれば、「なる早」のタスクが色んなところから降ってくる印象になる。
日本人からすれば、フィリピン人は四角四面で、
プロジェクト成功のためにベストを尽くしていない印象になる。
どちらが悪いという話ではなく、違うだけだ。
違うから、誤解が生じやすい。
だから、日本人スタッフには繰り返し、次のお願いをしている。
・どのチームが、何を、いつまでに、どのレベルにまで仕上げてほしいか、「望ましい結果」をプロジェクトの冒頭に明確にすること
日本人は融通が利き、気が利くので、あえて成果物を明確にしなくても仕事が回る。
でも外国人はそうでない。
ましてや遠隔のプロジェクトで空気を読み合うのは至難の業。
だから「望ましい結果」を明確にするのが、基本になる。
日本側では、なかなかその意図を最初は理解してもらえなかったが、
最近はだいぶ明確にしてくれるようになってきた。
僕が間に入らずに日比間でプロジェクトが回るようになってきてひと安心。
だから、昨日、あるフィリピン人スタッフに次のお願いをした。
・プロジェクトの冒頭での役割分担、「望ましい結果」の明確化は必要。
・だが、そこに書いてあることだけをやればいいと思わないでほしい。
・どんなにプロジェクトをきちんとやっても、プロジェクトをやりながら、当初の役割分担にはなかったタスクがでてくる
・そういうタスクほど、プロジェクトの成功に必須なことが多い
・いい組織、いい会社では、そういったタスクを積極的に巻き取る人がいる。
・君にもそうなってほしい。
先日ブログに書いた、フィードバック専門の月次のミーティング を続けている。
あるフィリピン人スタッフに、
「なぜ、タスクAを、僕から言われてから初めてできたのだと思う？」と聞き、
「なぜ？」「なぜ？」を突き詰めていった結果、
上記のお願いをするに至った。
日本にも、フィリピンにも、いいスタッフはそろっている。
このスタッフリソースを大いに活用して、
これまでにない 「！」 に満ちたレッスンを提供していきたい。
そのときに大事なのは、日本人ニーズをいかにフィリピン側のつくりこみに反映させるか、ということ。
講師募集、採用スクリーニング＆トレーニングなど、
まだまだやりたいことはたくさんある。
そのときにネックになったのは、日本人とフィリピン人の働き方が違うということだ。
ものすごいおおざっぱにいうと、
・日本人は融通が利いて柔軟だが、フィリピン人は計画的かつ組織的
というのが大きな違いだ。 （もちろん、ものすごいおおざっぱに言っている）
この違いを放置していると、いろんな不満が出る。
フィリピン人からすれば、「なる早」のタスクが色んなところから降ってくる印象になる。
日本人からすれば、フィリピン人は四角四面で、
プロジェクト成功のためにベストを尽くしていない印象になる。
どちらが悪いという話ではなく、違うだけだ。
違うから、誤解が生じやすい。
だから、日本人スタッフには繰り返し、次のお願いをしている。
・どのチームが、何を、いつまでに、どのレベルにまで仕上げてほしいか、「望ましい結果」をプロジェクトの冒頭に明確にすること
日本人は融通が利き、気が利くので、あえて成果物を明確にしなくても仕事が回る。
でも外国人はそうでない。
ましてや遠隔のプロジェクトで空気を読み合うのは至難の業。
だから「望ましい結果」を明確にするのが、基本になる。
日本側では、なかなかその意図を最初は理解してもらえなかったが、
最近はだいぶ明確にしてくれるようになってきた。
僕が間に入らずに日比間でプロジェクトが回るようになってきてひと安心。
だから、昨日、あるフィリピン人スタッフに次のお願いをした。
・プロジェクトの冒頭での役割分担、「望ましい結果」の明確化は必要。
・だが、そこに書いてあることだけをやればいいと思わないでほしい。
・どんなにプロジェクトをきちんとやっても、プロジェクトをやりながら、当初の役割分担にはなかったタスクがでてくる
・そういうタスクほど、プロジェクトの成功に必須なことが多い
・いい組織、いい会社では、そういったタスクを積極的に巻き取る人がいる。
・君にもそうなってほしい。
先日ブログに書いた、フィードバック専門の月次のミーティング を続けている。
あるフィリピン人スタッフに、
「なぜ、タスクAを、僕から言われてから初めてできたのだと思う？」と聞き、
「なぜ？」「なぜ？」を突き詰めていった結果、
上記のお願いをするに至った。
日本にも、フィリピンにも、いいスタッフはそろっている。
このスタッフリソースを大いに活用して、
これまでにない 「！」 に満ちたレッスンを提供していきたい。
曽山さん「最強のNo.2」と伊賀泰代さん「採用基準」
サイバーエージェントの取締役人事本部長の曽山さんが新著を出されたとのことで、さっそく読んだ。
> ここで伝えたいのは、会社の中でのNo.2を目指すことではない。
> 私もサイバーエージェントで副社長ではないので、肩書きがNo.2というわけではない。
> 「最強のNo.2」を言い換えれば、誰かにとって「必要不可欠な存在になる」ということだ。
> 上司、経営者、つまり会社にとって必要な人になれば、それは、社会にとって必要な人となる。
> ここでは、そういう人材のことを「最強のNo.2」と定義する。
全編を通して感じたことは、リーダーシップだ。
No.2、つまり、誰かにとって不可欠な存在になるために、
何をどのレベルまでやりぬけばよいのか。
そのやりぬくレベルは、誰かについていくというフォロワーシップではない。
いかに先回りし、求められる以上の成果を出せるかという、
リーダーシップだ。
そういう意味では、元マッキンゼーの伊賀泰代さんの書いた「採用基準」に出てくる、
リーダーシップの話と非常に似ている。
> ・すべての人に求められるリーダーシップ
> ・リーダーシップで人生をコントロールする
サイバーエージェントの曽山さんと、元マッキンゼー人事の伊賀泰代さん。
人事を極めると、いきつくところは一緒なんだなと思う。
> ここで伝えたいのは、会社の中でのNo.2を目指すことではない。
> 私もサイバーエージェントで副社長ではないので、肩書きがNo.2というわけではない。
> 「最強のNo.2」を言い換えれば、誰かにとって「必要不可欠な存在になる」ということだ。
> 上司、経営者、つまり会社にとって必要な人になれば、それは、社会にとって必要な人となる。
> ここでは、そういう人材のことを「最強のNo.2」と定義する。
全編を通して感じたことは、リーダーシップだ。
No.2、つまり、誰かにとって不可欠な存在になるために、
何をどのレベルまでやりぬけばよいのか。
そのやりぬくレベルは、誰かについていくというフォロワーシップではない。
いかに先回りし、求められる以上の成果を出せるかという、
リーダーシップだ。
そういう意味では、元マッキンゼーの伊賀泰代さんの書いた「採用基準」に出てくる、
リーダーシップの話と非常に似ている。
> ・すべての人に求められるリーダーシップ
> ・リーダーシップで人生をコントロールする
サイバーエージェントの曽山さんと、元マッキンゼー人事の伊賀泰代さん。
人事を極めると、いきつくところは一緒なんだなと思う。
週末プランの価格改定について
昨日木曜日、週末プランの価格を改定し、約1000円ずつ値上げさせていただきました。
こちらのリリース にもありますとおり、
既存の生徒様は原則として以前の価格で引き続きご利用いただけますが、
これからお申込みいただく新規の生徒様の場合、新しい料金でのご利用となります。
直接の原因は、昨今の急激な円安ペソ高でございます。
レアジョブは、日本の生徒様から円で料金を頂き、
講師にはフィリピンペソで報酬を支払っております。
格安系オンライン英会話として、
生徒様の料金の多くが講師報酬として支払っておりますが、
為替レートの変化により、大きく収益を圧迫しているのが実情です。
本来ならば、企業努力での吸収をはかるところではございます。
コスト削減の指示などは当然出してはおりますが、
3か月で約3割もレートが変わってしまうなか、
なかなか企業努力だけでの対応も厳しいものがございます。
そのような背景から、今回週末プランの価格を改定するに至りました。
レアジョブが目指すミッション 「日本人1000万人が英語を話せるようにする」
これに立ち返り、どのようなサービスが求められているか・提供しうるかを考え、
追求してまいりたいと考えております。
今後ともよろしくお願いします。
こちらのリリース にもありますとおり、
既存の生徒様は原則として以前の価格で引き続きご利用いただけますが、
これからお申込みいただく新規の生徒様の場合、新しい料金でのご利用となります。
直接の原因は、昨今の急激な円安ペソ高でございます。
レアジョブは、日本の生徒様から円で料金を頂き、
講師にはフィリピンペソで報酬を支払っております。
格安系オンライン英会話として、
生徒様の料金の多くが講師報酬として支払っておりますが、
為替レートの変化により、大きく収益を圧迫しているのが実情です。
本来ならば、企業努力での吸収をはかるところではございます。
コスト削減の指示などは当然出してはおりますが、
3か月で約3割もレートが変わってしまうなか、
なかなか企業努力だけでの対応も厳しいものがございます。
そのような背景から、今回週末プランの価格を改定するに至りました。
レアジョブが目指すミッション 「日本人1000万人が英語を話せるようにする」
これに立ち返り、どのようなサービスが求められているか・提供しうるかを考え、
追求してまいりたいと考えております。
今後ともよろしくお願いします。
月次でフィードバック専門のミーティングをやる
1月に、フィリピン側スタッフを対象に、従業員満足度調査をやった。
結果を見ると、ミドルマネジメントがけっこう不満をためていて、これはちょっと驚いた。
その不満のいちばん大きな要素が、フィードバックのなさ、だった。
これは思い当たる節があって、
日本・フィリピンを僕やCOO中村が行き来しており、
なかなかフィリピン人スタッフたちの仕事をハンズオンで見ることができないでいた。
でもやってほしいことは目標として立ててお願いするから、
彼らからしてみれば、
仕事を立て続けにはやらされるものの、
それがどうよかったか悪かったか、向上するとすればどういう点なのか、
フィードバックが全然ない状態だった。
これが臨時ならまだよいが、
半年、1年とこういう状態がずっと続いていた。
これじゃ不満がたまって当然だ。
だから、ミドルマネジメントたちにこう言った。
「不満があるのがわかった。 トップマネジメントして、僕はこれは真摯に受け止める。」
「でも、君たちも、この会社で自分たちが重要な存在だとわかっているはずだ。別な言い方をすれば、この会社を変えられるのは君たちなんだ」
「だから、このフィードバックをどう改善したらよいか、君たちから具体的なアイデアを出してほしい。」
「僕やCOO中村が、日本フィリピンを往復して忙しいことは、君たちも承知だと思う。ハンズオンではできない。」
「それでも、フィードバックを返す、ということは可能だと思う。だがそれをどうやればいいか、君たちが考えてほしい。」
こんなふうに書くとたいそうに聞こえるが、
要は仕事をぶん投げてみたわけだ。
ぶん投げてみたところ、1週間半後、彼らがアイデアをまとめてきた。
そのアイデアは、次のようなものだった。
・月次でフィードバック専門のミーティングを設けてほしい。
半年に一回給与面談をやっているので、そのときは当然フィードバックする。
それとは別に、仕事上のミーティングを週次とか定期的にやっている。
それをつなぐようなミーティングを、月次でやってほしいのだという。
なんだそんなんでいいのか、と思ってOKした。
で、ここ数日、それをやってみた。
僕がフィリピン側で持っている部下はいま9人。 （これでも以前よりもだいぶ減った）
9人を4日に分け、ミーティングを設定した。
ミーティングを設定したはいいが、何を話せばいいか、考えが全然まとまらなかった。
ミーティングの時間は1時間。
いったい何を話せばいいのかと、ミーティングの直前まで悩んだ。
で、開き直って、正直に話すことにした。
「こういうフィードバックのミーティングをやることになったのだけれど、
僕は君のタスク遂行を横で見ている時間は限られているから、
正直、具体的な行動についてフィードバックやるのは難しい。」
「だから、今日のフィードバックは、質問をいくつかさせてもらう形で行いたい。」
「君の成果を最大化したいと思っている。 最近、業務遂行のうえでぶつかった問題を２，３教えてほしい」
そうすると、次のような話が出てきた。
・部下が、期限を守ってくれない
なんで期限を守ってくれないだろうかと掘り下げた。
・「緊急かつ重要なタスク」 に追い回されてしまっているから。
それはなぜなんだろうかと掘り下げた。
・他のチームから急な依頼が多いから。
どのように急な依頼が多いのかな、と具体例を掘り下げた。
確かに急な依頼もあった。
一方で、急には見えるが、事前にその依頼が予測できるケースもあった。
・スケジュールをいつも立てるようにすれば、「急な依頼」にみえるタスクの少なくとも半分は前もってわかるよう、コントロールできる
ここまで来て、そのスタッフは、はっとした表情になった。
自分がどの点を進歩させればいいか、わかってくれたようだった。
ミーティング前には僕も全然持っていなかった仮説だが、
ミーティングを通じて、お互いに新しい発見があった。
こんな感じで、合計9人行った。
本人のパフォーマンスを最大化するうえで大事なのが、
僕の仕事のやり方を変える、という場合もあった。
エクセルの使い方を学習するとか、単純なところが思わぬ落とし穴のケースもあった。
9人ぶんやってみて、こういうのって、いいなと思った。
お互い仕事をやっていく以上、仕事の成果だけを求めていては、やっぱりダメだ。
成果を最大化するにはどうしたらお互いやりやすいか、
そういうミーティングを定期的に開くと、
ミーティングを持つコスト以上に、生産性に大きくプラスになる。
なにより、スタッフたちが仕事に前向きになる。
フィードバックを欲しいと言ってくれていること自体が、ありがたい。
これからも続けていこうと思った。
結果を見ると、ミドルマネジメントがけっこう不満をためていて、これはちょっと驚いた。
その不満のいちばん大きな要素が、フィードバックのなさ、だった。
これは思い当たる節があって、
日本・フィリピンを僕やCOO中村が行き来しており、
なかなかフィリピン人スタッフたちの仕事をハンズオンで見ることができないでいた。
でもやってほしいことは目標として立ててお願いするから、
彼らからしてみれば、
仕事を立て続けにはやらされるものの、
それがどうよかったか悪かったか、向上するとすればどういう点なのか、
フィードバックが全然ない状態だった。
これが臨時ならまだよいが、
半年、1年とこういう状態がずっと続いていた。
これじゃ不満がたまって当然だ。
だから、ミドルマネジメントたちにこう言った。
「不満があるのがわかった。 トップマネジメントして、僕はこれは真摯に受け止める。」
「でも、君たちも、この会社で自分たちが重要な存在だとわかっているはずだ。別な言い方をすれば、この会社を変えられるのは君たちなんだ」
「だから、このフィードバックをどう改善したらよいか、君たちから具体的なアイデアを出してほしい。」
「僕やCOO中村が、日本フィリピンを往復して忙しいことは、君たちも承知だと思う。ハンズオンではできない。」
「それでも、フィードバックを返す、ということは可能だと思う。だがそれをどうやればいいか、君たちが考えてほしい。」
こんなふうに書くとたいそうに聞こえるが、
要は仕事をぶん投げてみたわけだ。
ぶん投げてみたところ、1週間半後、彼らがアイデアをまとめてきた。
そのアイデアは、次のようなものだった。
・月次でフィードバック専門のミーティングを設けてほしい。
半年に一回給与面談をやっているので、そのときは当然フィードバックする。
それとは別に、仕事上のミーティングを週次とか定期的にやっている。
それをつなぐようなミーティングを、月次でやってほしいのだという。
なんだそんなんでいいのか、と思ってOKした。
で、ここ数日、それをやってみた。
僕がフィリピン側で持っている部下はいま9人。 （これでも以前よりもだいぶ減った）
9人を4日に分け、ミーティングを設定した。
ミーティングを設定したはいいが、何を話せばいいか、考えが全然まとまらなかった。
ミーティングの時間は1時間。
いったい何を話せばいいのかと、ミーティングの直前まで悩んだ。
で、開き直って、正直に話すことにした。
「こういうフィードバックのミーティングをやることになったのだけれど、
僕は君のタスク遂行を横で見ている時間は限られているから、
正直、具体的な行動についてフィードバックやるのは難しい。」
「だから、今日のフィードバックは、質問をいくつかさせてもらう形で行いたい。」
「君の成果を最大化したいと思っている。 最近、業務遂行のうえでぶつかった問題を２，３教えてほしい」
そうすると、次のような話が出てきた。
・部下が、期限を守ってくれない
なんで期限を守ってくれないだろうかと掘り下げた。
・「緊急かつ重要なタスク」 に追い回されてしまっているから。
それはなぜなんだろうかと掘り下げた。
・他のチームから急な依頼が多いから。
どのように急な依頼が多いのかな、と具体例を掘り下げた。
確かに急な依頼もあった。
一方で、急には見えるが、事前にその依頼が予測できるケースもあった。
・スケジュールをいつも立てるようにすれば、「急な依頼」にみえるタスクの少なくとも半分は前もってわかるよう、コントロールできる
ここまで来て、そのスタッフは、はっとした表情になった。
自分がどの点を進歩させればいいか、わかってくれたようだった。
ミーティング前には僕も全然持っていなかった仮説だが、
ミーティングを通じて、お互いに新しい発見があった。
こんな感じで、合計9人行った。
本人のパフォーマンスを最大化するうえで大事なのが、
僕の仕事のやり方を変える、という場合もあった。
エクセルの使い方を学習するとか、単純なところが思わぬ落とし穴のケースもあった。
9人ぶんやってみて、こういうのって、いいなと思った。
お互い仕事をやっていく以上、仕事の成果だけを求めていては、やっぱりダメだ。
成果を最大化するにはどうしたらお互いやりやすいか、
そういうミーティングを定期的に開くと、
ミーティングを持つコスト以上に、生産性に大きくプラスになる。
なにより、スタッフたちが仕事に前向きになる。
フィードバックを欲しいと言ってくれていること自体が、ありがたい。
これからも続けていこうと思った。
JAPAN Venture Awards2013にて中小機構理事長賞を受賞しました
JAPAN Venture Awards2013にて中小機構理事長賞を受賞しました！
当日は、六本木ヒルズ49階のホールにて、受賞者の発表会が行われました。
外はお台場のレインボーブリッジまで見渡せる絶景です。
どんな賞をいただけるのかとドキドキしましたが、
無事、中小機構理事長賞を受賞しました。
授賞式後は、プレスカンファレンスや立食パーティーがありました。
その後、会社に戻り、まだ残っていたスタッフたちとパチリ。
このように立派な賞がいただけたのも、
頑張ってくれるスタッフたちと、
一生懸命教えてくれる講師たち、
そして何よりレアジョブを愛してくださっている生徒様のおかげです。
これからもがんばっていきます！
あ、受賞記念キャンペーン、はじめました。
当日は、六本木ヒルズ49階のホールにて、受賞者の発表会が行われました。
外はお台場のレインボーブリッジまで見渡せる絶景です。
どんな賞をいただけるのかとドキドキしましたが、
無事、中小機構理事長賞を受賞しました。
授賞式後は、プレスカンファレンスや立食パーティーがありました。
その後、会社に戻り、まだ残っていたスタッフたちとパチリ。
このように立派な賞がいただけたのも、
頑張ってくれるスタッフたちと、
一生懸命教えてくれる講師たち、
そして何よりレアジョブを愛してくださっている生徒様のおかげです。
これからもがんばっていきます！
あ、受賞記念キャンペーン、はじめました。
評価制度＆目標設定
人事に詳しい、とある人から聞いた話。
評価制度において、「できる」「できない」の基準をどのように社内で共有するか
・言葉ですりあわせすることはほぼ不可能
・具体的な人物の具体的な行動を例に出して、目線合わせする必要がある
・評価を重ねるごとに目線がすりあわさっていく
目標設定の際、どれほど達成可能性のある目標にすべきか
・一般的には、目標を達成する人が７割いるように個人目標を設定するのがよいと言われている
・それ以上だと甘すぎる目標設定だし、それ以下だと達成しないことが当たり前になる
・目標を設定するときに、「顧客基盤を毀損しないで達成する」など、目標追求の副作用が出ないようにしておく
・（７割達成を前提とした場合） 社内の目標数字の合計をそのまま外部に出すと、外部に出した数字が達成てきない恐れが高くなる
評価制度において、「できる」「できない」の基準をどのように社内で共有するか
・言葉ですりあわせすることはほぼ不可能
・具体的な人物の具体的な行動を例に出して、目線合わせする必要がある
・評価を重ねるごとに目線がすりあわさっていく
目標設定の際、どれほど達成可能性のある目標にすべきか
・一般的には、目標を達成する人が７割いるように個人目標を設定するのがよいと言われている
・それ以上だと甘すぎる目標設定だし、それ以下だと達成しないことが当たり前になる
・目標を設定するときに、「顧客基盤を毀損しないで達成する」など、目標追求の副作用が出ないようにしておく
・（７割達成を前提とした場合） 社内の目標数字の合計をそのまま外部に出すと、外部に出した数字が達成てきない恐れが高くなる
インフレ目標2%というのは、「年金を毎年下げ続けます」という宣言だという話
親と年金の話をしていて、インフレの話になった。
年金生活者にとって、インフレは怖い。
物の値段がどんどん上がっていっても、
年金受給額が同じだったら、
生活水準はどんどん下がる。
だから、次のようなツイートをした。
そうすると、次のような声をもらった
「物価スライド」 という言葉、聞いたことはあるけれど理解していなかったので、調べてみた。
たしかに、厚生労働省によると 、インフレで物価が上がったぶん、公的年金なら増えるようだ。
公的年金というのは、国民年金や厚生年金など、日本に居住している人に義務の年金だ。
いっぽう、加入が義務でないのは私的年金というらしい。
（国民年金基金や厚生年金基金、企業年金、個人年金など）
だから次のように言える。
2％インフレになったら、
・私的年金なら、2%ぶんだけ実質的に年金が減る
・公的年金なら、インフレ分だけ調整されるので、減らない
これでいいかとおもいきや、公的年金には、物価スライドの他に、
マクロ経済スライド、というものがあるという。
む・・・むずかしい。。。
何回も読むと、次のようなことらしい。
「年金を将来きちんと支払えるかわからない！」
「だって、若年人口がどんどん減って、寿命がどんどん長くなってきているから」
「だから、年金を減らしてもいいでしょ。」
「とはいって、年金額を減らしたら、みんなびっくりすると思う」
「だから、年金額は減らさない。」
「そのかわり、インフレになって、本来は公的年金を上げなきゃいけないときに、
上げ幅を小さくする、という方法をとるよ」
具体例は、野村證券の図がわかりやすい 。
いまのマクロ経済スライドの調整率は0.9%らしい。
だから、次のように言える。
2％インフレになったら、
・私的年金なら、2%ぶんだけ実質的に年金が減る
・公的年金なら、0.9%ぶんだけ実質的に年金が減る
まとめると、
インフレ目標2%というのは、
「年金を毎年下げ続けます」という宣言だ、
ということになる。
これが日本経済や日本国民にとっていいのか、悪いのかは、
僕にはちょっとよくわからない。
が、投票者の大半が高齢者の選挙で、
これを自民党がしれっと通したということは、
すごいことだと思う。
年金生活者にとって、インフレは怖い。
物の値段がどんどん上がっていっても、
年金受給額が同じだったら、
生活水準はどんどん下がる。
だから、次のようなツイートをした。
インフレ目標2%って、「年金を毎年2%ずつ下げ続けます」っていう宣言ほかならない。それをしれっと高齢者達に納得させた自民党はスゴい。
— レアジョブ 加藤智久さん (@kato_) 1月 19, 2013
そうすると、次のような声をもらった
ん？物価スライドは？
物価スライドというものがありまして
え？年金は物価スライドすんじゃないの？
「物価スライド」 という言葉、聞いたことはあるけれど理解していなかったので、調べてみた。
たしかに、厚生労働省によると 、インフレで物価が上がったぶん、公的年金なら増えるようだ。
物価スライド （ぶっかすらいど）
年金額の実質価値を維持するため、物価の変動に応じて年金額を改定すること。現行の物価スライド制では、前年（１～１２月）の消費者物価指数の変動に応じ、翌年４月から自動的に年金額が改定されます。私的年金にはない公的年金の大きな特徴です。
公的年金というのは、国民年金や厚生年金など、日本に居住している人に義務の年金だ。
いっぽう、加入が義務でないのは私的年金というらしい。
（国民年金基金や厚生年金基金、企業年金、個人年金など）
だから次のように言える。
2％インフレになったら、
・私的年金なら、2%ぶんだけ実質的に年金が減る
・公的年金なら、インフレ分だけ調整されるので、減らない
これでいいかとおもいきや、公的年金には、物価スライドの他に、
マクロ経済スライド、というものがあるという。
マクロ経済スライド
少なくとも５年に１度の財政検証の際、おおむね１００年間の財政均衡期間にわたり年金財政の均衡を保つことができないと見込まれる場合は、年金額の調整を開始します。
年金額は通常の場合、賃金や物価の伸びに応じて増えていきますが、年金額の調整を行っている期間は、年金を支える力の減少や平均余命の伸びを年金額の改定に反映させ、その伸びを賃金や物価の伸びよりも抑えることとします。この仕組みをマクロ経済スライドといいます。
その後の財政検証において年金財政の均衡を保つことができると見込まれるようになった時点で、年金額の調整を終了します。
なお、このマクロ経済スライドの仕組みは、賃金や物価がある程度上昇する場合にはそのまま適用しますが、賃金や物価の伸びが小さく、適用すると名目額が下がってしまう場合には、調整は年金額の伸びがゼロになるまでにとどめます。したがって、名目の年金額を下げることはありません。
賃金や物価の伸びがマイナスの場合には、調整は行いません。したがって、賃金や物価の下落分は年金額を下げますが、それ以上に年金額を下げることはありません。
（厚生労働省）
む・・・むずかしい。。。
何回も読むと、次のようなことらしい。
「年金を将来きちんと支払えるかわからない！」
「だって、若年人口がどんどん減って、寿命がどんどん長くなってきているから」
「だから、年金を減らしてもいいでしょ。」
「とはいって、年金額を減らしたら、みんなびっくりすると思う」
「だから、年金額は減らさない。」
「そのかわり、インフレになって、本来は公的年金を上げなきゃいけないときに、
上げ幅を小さくする、という方法をとるよ」
具体例は、野村證券の図がわかりやすい 。
いまのマクロ経済スライドの調整率は0.9%らしい。
だから、次のように言える。
2％インフレになったら、
・私的年金なら、2%ぶんだけ実質的に年金が減る
・公的年金なら、0.9%ぶんだけ実質的に年金が減る
まとめると、
インフレ目標2%というのは、
「年金を毎年下げ続けます」という宣言だ、
ということになる。
これが日本経済や日本国民にとっていいのか、悪いのかは、
僕にはちょっとよくわからない。
が、投票者の大半が高齢者の選挙で、
これを自民党がしれっと通したということは、
すごいことだと思う。