WEBエンジニア社長のブログ -36ページ目

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市場平均を上回る利益は出せない

チャールズ・エリス
敗者のゲーム(新版) なぜ資産運用に勝てないのか

人生設計をたて、資産運用をして将来に備えようという人は必読ではないだろうか。

私の10数年の経験を振り返ってみても大きな利益はだしていない。大きな損失を出したことがあるが、別の複数の銘柄でほぼプラスマイナス０になった。上下するチャートにあわせて売買を繰り返したこともあるが、結局そのチャートの最初と最後で1回売買した利益と同じで、証券会社を儲けさせただけだったこともある。

勝手ながら私なりの要約。

人生における資産運用は「勝者を目指すゲーム」ではなく、「敗者にならないゲーム」である。

マーケット平均以上のリターンを出すことは不可能であり、リスクを管理しながら長期運用することでマーケット平均を目指すことができる。

■ 「敗者のゲーム」とはミスをしないことである。誰かのミスが勝利を呼ぶ
マーケットに勝つとは、マーケットの平均以上のリターンを得ることである。
マーケットの多くの取引は機関投資家が占めている。マーケットは機関投資家そのものである。
機関投資家は投資のプロである。機関投資家は毎日刻々と変化するマーケットの情報をいち早く受け取り、投資先企業の経営者と定期的に面接し、いかにして投資のリターンを高められるか研究し、そのためのシステムに多大な投資を行っている。しかもほとんどの機関投資家がそうしている。
ネットワークが発達した現在は、ほとんどの機関投資家はほぼ同じ情報を持ち、ほぼ同じ投資行動を取っている。この勝負に勝つには別の機関投資家のミスにいち早く対応することである。

個人投資家がマーケットに勝つにはこれら機関投資家に勝たなければならない。が、先述の通り多大な時間と労力を費やしている機関投資家に勝つことは不可能である。
一時的に高いリターンを得たとしてもそれは偶然であって、30年、40年またはそれ以上の超長期間投資においては不可能である。実際に米国の運用機関はマーケット平均に負けている。

そもそも個人投資家は一時的な資金のために資産運用が必要なわけではないだろう。例えば老後の遠い未来のための資産運用であろう。

ではリターンを得るにはどうしたらよいか。

■ 超長期間で投資し、勝ちを取りに行かないこと。
つまり、マーケット平均を目指すことである。超長期間で運用すればマーケット平均になる。
超長期間で運用するには運用方針、目的、方法、期間を明確にし、それに従った投資行動を徹底することである。この点が本書において最も言いたいことであろう。
投資における最大の難関は頭を使うことではなく、感情をコントロールすることである。一時的に大きな含み益が出たり、含み損が出ても、動揺したり、買い急いだり、売り急いだりしないことでる。
ポートフォリオは上下しながらも超長期間においてだいたいマーケット平均に収束する。

■ 投資とはリスクをとりそのリスクを管理すること。
投資におけるリスクは次の3つ。

マーケット・リスク	回避不可能。管理する必要がある。
個別銘柄リスク	回避可能
株式グループ・リスク	回避可能

株式グループ・リスクとは、例えば特定の業種に投資する時に発生する。業種が異なっても連動し合う場合も株式グループである。銘柄またはファンドを分散することで回避可能である。

つまり、いかにマーケット・リスクを管理するかが資産運用の主要なテーマとなる。
マーケット・リスクを管理するには、投資対象マーケットを分散する、超長期で運用するなどの方法がある。

■ その他
インフレの恐ろしさと、時間がもたらす複利の効果にも触れているがここでは割愛する。でもこの2つはとても重要。

第6番目の力 - 競合他社も含めた戦略の必要性

米投資ファンドのスティール・パートナーズが世間を賑わせている。

即席めん業界第4位の明星食品株やビール業界第3位のサッポロホールディングス株の大量保有をすすめ、TOBをかける。それにより株価が過熱したところで売り逃げる。

さらに奥の手も持っていて、株価が上がらなくても利益が出せることを事前に確認している。

そして、それぞれの業界トップの日清食品やアサヒビールは、ライバルであるはずの会社を救おうと努力している。

さて、5 Forcesをご存知だろうか。ハーバード大学のM.E.ポーター教授によって唱えられた経営戦略フレームワークの１つ。
このフレームワークって漏れなく企業を取り巻く環境を考慮した戦略を立てられる。
5 Forces、5つの力には
(1) 新規参入業者
(2) 競争業者
(3) 代替品
(4) 顧客(買手)の交渉力
(5) 供給業者(売手)の交渉力
がある。

例えば、サッポロホールディングスにとって、スティール・パートナーズはこのどれに当てはまるだろうか。

ポーターの5 Forcesでは登場しない。どれにも当てはまらない。第6の力である。

これは運命共同体であるはずの株主あるいはグリーンメーラーだ。

株を公開している会社はこの第6の力を無視できない。対策として柔軟に大量の新株を発行できるように定款を書き換えるなどがんばっている会社は多い。

さらに視点を変えて、アサヒビールにとってのスティール・パートナーズは何だろうか。

競争業者の株主。自社とは直接関係はない。競争業者で起こっている出来事である。

しかし、スティール・パートナーズが大株主になるのを防ぐため、アサヒビールはサッポロとの資本提携を検討している。

業界2位のキリンビールに大きく水をあけることができる。

これからは自社に起こることだけではなく、他社の財務状況や資産状況などを把握し、他社で起こることにも備える必要があるということだ。

めまい

先週ついに倒れた。といっても大事には至らなかったのでよかった。

年明けから中国とマレーシアへ２週間出張に行った。

出張から帰ってきてからMBAの期末レポートを書かなければならなかったのだが、その間が非常に大変だった。

帰国する前日に妻から連絡があり、子どもが病気で入院するというので、急遽チケットを取って予定より１日早く帰ってきた。チケット２０万円は会社が出してくれた。感謝この上ない。

それから子供が退院して数日後に、妻がノロのようなウィルスに感染して子供と妻の看病をしなければならなかった。

妻が回復したと思ったら、今度は私が感染してしまった。それで３日間くらい屍のようにしてくらした。

レポートは７つあり、４００字詰め原稿用紙で、６０枚くらい書いた。上記のようなイベントがありながらも、会社から帰ってきてからほとんど毎日３週間くらい３時過ぎまで取り組んだ。

そして最後のレポートがいよいよ書き上げられる、というときに、急に激しいめまいがして上体を起こしていられなくなった。

がんばってレポート作成を続けようとしたが、世界が上下に大きくゆれていてキーを打つことができなくて横になった。

そうしたらもう起きられない。横になっていればまだいいが頭を起こすとまた世界がゆれ始める。

両手両足は動くから脳内出血とかではない、三半規管がおかしくなったのではないだろうかと思った。

妻がタクシーを呼ぶが夜でどこも連絡がつかない、大通りに出てつかまえようとしてもつかまらない。仕方なく救急車を呼ぶことにした。それまで約１時間。状況は一向によくならない。

大抵はめまいがしても少し横になっていれば直るが、直る兆しがほとんどない。

病院に行ってCTスキャンを撮った。脳に異常はないとのこと。

注意しなければならないめまいは２種類あって、くるくるまわるのと、フワフワした感じのがあるらしい。

フラフラしながら家に帰り、翌日インターネットでめまいを調べた。

そうしたら「神経内科」でしかめまいの原因はわからないという。近所にたまたまあった神経内科を見つけて診察を受けた。

神経内科の先生がいろいろ触診して、「肩こりですね」という。「は？」という感じで一気に気が抜けた。

首の筋肉が重い頭を支えているのだが、肩こりがひどくて支えきれなくなっているのだという。

そのまますぐに針とマッサージに行きました。

素晴らしい仕事をするより、いかにして仕事を素晴らしくするか

今私は素晴らしい仕事をしているだろうか。私の子どもに誇れる仕事をしているだろうか。そして子どもが私の仕事のどこが素晴らしいか話せるだろうか。

誰もがわかるように私の仕事の素晴らしさを説明できるか考えた。

これが以外に難しい。

私が勤める会社はパソコンなどを製造して販売している。私はそこでエンジニアとして働いている。これは素晴らしい仕事といえるだろうか。同様の会社は他にいくらでもあるし、私と同様のエンジニアもたくさんいる。
または、大きな金額の商談をまとめることが素晴らしい仕事であるのだろうか。

この発想は違う。

問題は素晴らしい仕事をするより、いかにして今やっている仕事を素晴らしいものにするか、ではなかろうか。

例えば、日本古来の製鉄法である「たたら製鉄」がある。職人の技と勘が必要とされる。

この仕事の素晴らしいところは、この製鉄法を千年以上も受け継いでいる、その人ではないだろうか。教わった技術はそのままでは使えない。状況に応じて判断して技術を発揮していく。

『父親たちの星条旗』

クリント・イーストウッド監督の『父親たちの星条旗』。

第二次世界大戦時(1944年)のアメリカを描いたストーリーを通して、父親が戦後から持ちつづけた苦しみと後悔を描いている。

老いて死を前にした父親がその息子に対して「私はお前にとっていい父親ではなかったかもしれない。」と言い残す。

ここで私はすべての父親が持つある種の苦悩ではないかと思った。子にとって誰もがいい父親であろうとするが、きっと到達できないのかもしれない。

子は親の心知らずでいい父親だとはなかなか思えない。しかし年を重ねることで、また自らも子を持つことで次第に自分の父親のことを理解できるようになる。

私は父のことをきちんと理解していないかもしれない、理解している部分があっても「理解していますよ」ときちんと表現できていないかもしれない、私は我が子から理解されないかもしれない。

そんなことを考えた。


ジェームズ・ブラッドレー, 大島英美
父親たちの星条旗

株式会社設立) 9. 帳簿

青色申告なので、複式簿記で管理することが求められるということもあるが、やはり、実際の財務状況を管理する必要があるので、定期的に（毎月）貸借対照表、損益計算書を作成するつもりです。

で、これらの作成に必要な総勘定元帳、

総勘定元帳の前に記載しておくとチェックに役立つ仕訳帳、

キャッシュの管理のために必要な現金出納帳、売上管理表、

源泉徴収などしないといけないので、その計算に使うための、支払給与表

を準備した。

簿記会計は大学時代に随分やったので、割と簡単にできるつもりでいたが間違いであった。

もう10年以上も前のことでほとんど忘れてしまっていた。

どの勘定科目を使ったらいいのか、減価償却の扱いなど戸惑ってしまった。

実際に経理業務をやっているMBA大学院仲間に聞くと、会計ソフトを使ったほうがいいらしい。いちいち手作業でやっていては時間がかかるし、数字が合わなかったときのチェックが大変だとの事。

安い会計ソフトは2万円もしないものがあったが、これも勉強なので最初の１年は手作業でやってみることにした。

養子とやくざ

アメリカでは未成年の子どもを養子とした件数が年間13万組あり、その内海外の子どもを受け入れたケースが約2万3000組だそうだ。
日本では年間1600組、内、海外の子どもを受け入れたケースは500組である。
アメリカの人口は日本の約2倍であるがそれを考慮しても差が大きい。

私はすぐに、人生にいかに余裕があるかがその違いを生んでいるのではないかと思った。

日本と比較してアメリカの住宅は広いし、単価も安い。食料の物価も安い。1年くらい働かなくても食べてはいけるそうだ。労働時間も短い。

日本は住宅が狭いだけでなく、電車の中でも窮屈な思いを余儀なくされる。子育てとなると教育費が問題になる。大学まで通わせると1人2400万円くらいかかる。その様な中で他人の子のことまで考える余裕が生まれるだろうか。もっと人生に余裕を持てるようになれば他人の幸せを自分の幸せとして考えられるようになるのではないか、と。

もう一つは、文化的または宗教的な理由である。アングロサクソンがもつ考えや思想、個人主義などが養子を受け入れるのであろうと。

一方、日本では養子が人身売買の隠れ蓑として利用されているケースが指摘されている。2004年にアメリカは日本を人身売買の「要監視国」に指定した。養子を認めるかどうかの審査が甘く、ヤクザが関わっているということだ。ヤクザなどの国際的犯罪組織は主にフィリピンから小さな子どもを連れてきて、性的搾取や強制労働、臓器移植に利用する。

私は実話としては知らない。しかし、信じられないような話だが私は事実として十分あり得るだと思っている。日本にやってくるだけではなくて、日本を経由して第3国へ送られているケースもあるだろう。なぜ、あり得ると思うか。北朝鮮の国家的な拉致が何十年間もの間横行しているのだ。今もほとんど解決されていない。

私も含めて日本人は考えが甘いし、戦いに弱い。国内にとどまっている限りはそれでいいが、一歩外に出ると海千山千、魑魅魍魎だらけである。常に侵略の危機に直面していた国の人は、無意識に常にやってやろうという考えがある。やらなければやられるから当然だ。
（と、私は感じている。もちろん、全員ではない、が多くの人がそうだ。いざとなったときの返しが早い。議論になってもすぐに反論が用意されていたように出てくる。後から考えれば理不尽に感じることも理論的に、強さで押してくる。これに勝てないと国外ではやっていけない）

養子から話が飛んだが、日本で養子がアメリカと比べて少ないからといって何か劣っているわけではない。アメリカに人身売買の「要監視国」と名指しされたから悪いわけでもない。
大切なのは日本としての独自の考えを持つこと。そして何を言われても身の潔白を主張できるように常に準備しておく必要があること。国際社会でやっていくなら、いつでもすぐに議論できる準備をしておくことが、国際的な信用とリーダーシップを形成するであろうと考える。

個人的には、矛盾するが、”和”を戦いながら広めていきたいと思っている。

リモートオフィスの限界

多くの方は感覚的に、またはある人は実感をもって認識していることかもしれません。チーム本体から離れた場所で仕事をすることの限界について。最近、私は限界を思い知らされています。

私が所属する組織のメンバーは、日本、中国、マレーシアに分散しています。およそ半数のメンバーはマレーシアにおり、その中に私の上司がおります。また、私がマネージャーを努めるチームのメンバーは中国におります。

つまり、私の上司とチームメイトの多くがマレーシアにおり、私の部下は中国にいるわけです。

この組織が編成されたときには、離れた場所にいるけれども情報共有を進めて、お互いに職務遂行能力を向上させられるようにがんばろうと思っていました。しかし、今のところほとんど進展していません。

私が考えるに次のような理由があります。

1. 文化の違いによるギャップ

文化が違えば何が違うかというと、大切にするポイントや仕事の進め方が違います。例えば日本では職務範囲や責任範囲があいまいですから、何か物事を進めるときにその背景を理解し、周辺のことにも注意を払います。しかし、国によっては明確に責任の範囲を設定し、それを超えることは絶対にしません。結果的に私から見れば柔軟性に欠け、手続きを増やしているだけに映ります。

2. 外部環境の違いによるギャップ

会社を取り巻く環境、競合相手、顧客、社会の状況が異なれば物事に対する優先付けも変わります。

私が日本の社会的な状況を踏まえてこれは重要だから徹底させたいと考えても、他国ではまったく問題視されていない場合、優先度が低くなります。日本の人件費は高額ですから、いかに人を使わずに、短時間で終わらせるかをベースに全てを考えていますが、人件費が安い国では最初にそのことを考えることはありません。

3. 暗黙知の共有ができない

暗黙知とは、文書にしたり話したりと形式化しにくい知識のことです。雰囲気とか～のような感じといった感覚的なものです。その積み重ねから話すことができる知識が生まれます。

SECIモデルによると暗黙知を形式知にする繰り返しで、組織における知識レベルの向上を実現できるのだが、その出発点は暗黙知なのです。つまり、この暗黙知がないとSECIモデルは回せず、知識レベルの向上もできない、ということです。本当に私は当初情報提供によりこの不足するであろう部分を埋めようと考えていたのですが、お互いに意識がないと受け取ってもらえないですね。

離れ離れで仕事をしていると、会社に来ているのかどうかさえもわからないし、どれほど忙しく働いているのか、または余裕があるのかもわかり合えません。見えるところにいれば、いちいち話さなくてもそういった状況はおおよそつかめます。
離れているので、頻繁に電話やメールでやり取りをしています。特に私の部下とは意識してコミュニケーションをとっています。これは内向きのコミュニケーションに時間を割いているのです。外向きのコミュニケーションもとらないといけないので、それも行います。すると自分自身の仕事はほとんどできないのです。ここにジレンマがあります。

正直に既に半年以上が経過しましたが、組織を変更したことによって得られたものはほとんどありません。

実は暗黙知の共有ができれば、先に書いたギャップのほとんどを埋めることができるのではないか、とも考えています。

この問題の解決策を出すとすれば「相互理解」でしょうか。

↓「暗黙知」や「SECIモデル」についてはこの本がわかりやすいでしょう。


野中郁次郎, 紺野登
知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代

おもしろさを組織論で解説すると、

「のだめカンタービレ」めちゃくちゃおもしろい。毎回ワクワクしながら観ていますよ。

このドラマの面白さは組織論にある！社会に出れば多くの人が経験できることを象徴的な物語であらわしている。

見ている人をワクワクさせたり、感動させるのは、登場するオーケストラのチームワーク、そこにいる人達の関係ではないでしょうか。みな、それぞれ問題を起こしたり、問題を抱えながらも、生き生きと、楽しそうに、やる気をもって演奏している。充実しているメンバー達。

毎日こんな風にして仕事ができたら幸せではないでしょうか。この秘訣はどこにあるのでしょうか。

（モチベーション）

あなたは仕事に対するやる気は何から湧いてくるだろうか。

やる気（動機付け）の源泉は外発的なものと内発的なものに分けられる。

外発的動機付けとは、お金、物品、役職など外（他人）から与えられるものである。

内発的動機付けとは、本人の考えや気持ちなど自発的にやる気にさせるものである。例えば、仕事そのものが楽しいとかやり遂げたときに充実感を感じるなどである。

外発的動機付けとして満足するだけの給料を上げ続けることにはすぐに限界が訪れるが、内発的動機付けは自己生産し続けるため長期的に及びやすい。ただし、せっかくのやる気を削ぐようなことがなければ、である。

「のだめ・・・」では、一部の優秀な演奏者たちが間近に控えたコンテストでの優勝、また大家に認めてもらいたいという外発的動機付けにより、オーケストラでの練習もそこそこで個人練習に時間を割いた。結果、ある女性は２位で周りから祝福されながらも、１位がとれなかった失望感で一杯であった。一方、その後のオーケストラの練習では指揮者の描く音楽のイメージに触発され、自分の心の内から演奏することの楽しさを味わう。コンテストのときよりも楽しく、やる気をもって生き生きと演奏する姿が描かれている。

また、別のメンバーは、コンサートのポスターに書かれたその人の名前の前に付けられた褒め言葉に近づこうと自らやる気を奮い起こし、練習に腰を入れ始めた。

（リーダーシップ）

オーケストラでは指揮者がリーダーである。優れたリーダーシップとは何であろうか。多くのリーダーシップ論で共通しているのは次の２点である。１つはチームを取り巻く環境づくり。２つめはメンバーへの配慮である。

「のだめ・・・」では、指揮者はオーケストラを取り巻く環境づくりとして、曲の理解に寝食を忘れて取り組み、それをメンバーに真剣に伝えようと努力する。そういった行動を通してそのオーケストラが目指すべき方向性を示す。メンバーは迷いなくそのベクトルへ向かって行く。あれこれ周りを気にすることなく練習に取り組む。

メンバーへの配慮としては、信頼を寄せ、メンバーの気持ちを大切にしている。あるとき楽譜通りに演奏しろ、メンバーの個性は入れるな、それで十分だと言っていたことがある。メンバーは納得はできないながらも言われた通りにした。そうするとその指揮者が思っていたものとは全く違う「気持ちが悪い」オケができてしまった。また、メンバーはそのオケに愛着は持っておらず、ただ楽譜通りに演奏するだけとなってしまった。これを契機に指揮者は考えを改め、個人を尊重してリードするように変えた。そうしたら、メンバーは自らのオケに愛着と誇りを持ち、非常に躍動感あるオケができた。

もう一つ注目したいのが、このリーダーとメンバーのインタラクティブな関係である。

リーダーシップはあたかも優秀なリーダーがチームの成果を引き出すように論じられるが、実際にはこのように、メンバーシップもリーダーシップに影響を与えているし、リーダーシップがメンバーシップに影響を与えている。

私は、リーダーシップよりも、このリーダー・メンバー・シップこそがチームの成果を引き出す鍵であると考えている。