視野が狭い人へのコーチング
こんにちは 心のソムリエ 橋本文隆です。
前回は、思考の枠組みを変える方法をひとつお伝えしました。
思考の枠組みを変えるコーチング
視野が狭い人にコーチングするときも、思考の枠組みを
変えることは有効です。
その場合、「立場の変更」を使うと、効果的です。
例えば、とても売れそうにない提案をしている社員に、
「格別に買おうとおもっていないお客さまがそれを聞いたとき、
何と言うでしょうか？」
などと、お客さまの立場で考えさせます。
もう少し強く、伝えたいときは、
「もしあなたが ○○だったら、何と言いますか？」
という風に、違う人物に成りきらせます。
上司の立場や会社全体のことを考えない部下に、
「あなたが部長であれば、部下にどのように指示を出しますか？」
という風に聞きます。
その答えがイマイチであれば、
どう対処しますか？」
という風に、さらに突っ込みます。
話を詰めていくと、考えの浅かったことが本人に見えてきます。
他人の立場で思考する
これは、あらゆることに使える とても汎用性の高い
コーチング手法になります。
解決について知る方が、問題と原因を把握することよりも有用である
こんにちは。心のソムリエ 橋本文隆です。
ソリューション・フォーカス・アプローチには、
＜４つの前提＞と呼ばれるものがあります。
前提というのは、ソリューション・フォーカス・アプローチを
使うときに、当然のこととして身につけておくべき
考え方になります。
その、第３番目は、
「解決について知る方が、
問題と原因を把握することよりも有用である。」
というものです。
ソリューション・フォーカス・アプローチでは、
問題の原因を追究するのではなく、
上手く出来ているところ、すでに解決しているところに
注目していきます。
これが上手く機能するためには、
「解決について知る方が、
問題と原因を把握することよりも有用である。」
ということに対する「信」が必要です。
「こいつ、ダメだな」と思いながら、その人の良いところを
探していても、なかなか解決にはつながりません。
「必ず、この人には素晴らしいところがある」という
信念がなければ、奥深く隠れているリソース
（良いところ、有用なところ）は見えてきません。
ダメなところを見つけるよりも、上手くできているところを
見つける方が価値があると信じている。
これが、前提の３ になります。
思考の枠組みを変えるコーチング
コーチングには、成果を支援する側面と、成長を支援する側面があるとお話しました。
成果を実現する場合でも、成長を促す場合でも、どちらにも効果的なのが「思考の枠組みを変える」コーチングです。
「売上が上がらない。どうすればいいか分からない」という
クライアントの場合、「売上を上げることができない」という
思考に閉じ込められています。
売上をあげる方法はいくつでもあるはずですが、「何か」が邪魔することによって、それを考えられないようになっているわけです。
その邪魔しているものを取り除き、「できない」という思考から
「できる（かも）」という思考に変化させるわけです。
この思考の枠組みを変える方法も、山のようにたくさんあります。
代表的なのは
「もし何の制約もないとしたら、どうしますか？」
というような質問です。
「何か」が邪魔をして「できない」思考になっているわけですから、一切の制約を外して考えようという提案です。
この質問は論理的には真っ当ですが、これだけで制約を外して考えられる人は少ないです。
そこで、催眠を使ったり、相手をトランスに入れたり、
体を使うワークをさせるなどの方法で、制約になっている
思考を取り除くこともあります。
ただ、これは一般のビジネスマンには難しいでしょう。
通常のビジネス・コミュニケーションでやりやすいのは、
思考の制約になっていることを見つけ出し、その制約が
なければどうするのか考える方法です。
例えば、
「お金が無いから、何もできないんだ」と思っているのであれば、
「もし銀行がいくらでもお金を貸してくれるとしたら、
いくら借りてどう使いますか？」
などと質問します。
これにより制約になっていることを外して思考します。
このような出来ない理由を外してみると、真の原因は
そこにはないということがよくあります。
そして、お金がなくても出来ることがあると気づいたり、
逆に、お金を借りる方法を見つけ出したりします。
「思考を止めているものを外す」
これはコーチングのとても基本的な方法です。
責任を取るとは何か？
経済産業省の幹部が責任を取らされて「更迭」されたそうです。
海江田大臣と菅総理の間で、「俺が辞めさせたんだ」と
言い合っているらしいです。
実になげかわしい．．．
そもそも「更迭」ではなく、順当な人事移動ですが。
それはともかく、原発問題がなんら片付いていないときに職務を辞めるのは、責任ある態度とはいえません。
日本人は辞めることを責任と思っているようですが、
それは違います。
責任にはいくつかの種類がありますが、そのひとつが説明責任（アカウンタビリティ）です。
経産省幹部が
今までどのように考え
何を実行し
その結果何が起こり
今後どうすることが適切であるのか
ということを説明したうえで、辞職すれば、一定の責任ある態度と呼べるでしょう。
菅総理もそうですが、国民に対して説明すべきことが
説明されていません。
企業がお客さまに対して、充分な説明を果たさなければ、
そのような企業はすぐに見放されるでしょう。
説明責任を果たすことがなければ、トップはリーダーシップを
発揮することなどできません。
コーチングの前に環境を把握せよ
こんにちは 心のソムリエ 橋本文隆です。
前回は、コーチングには「成果を出す」という側面と
「能力を育成する」という側面があることをお話しました。
それを踏まえて、どのようにコーチングするのか考えてみましょう。
例えば「売上が上がらない。どうすればいい？」と聞かれたとします。
やり方を教えるのは、コンサルティングです。
コーチングはクライアントに見つけ出させるのが基本です。
ここで「どうすれば、売上が上がると思いますか？」などという
バカな質問をしてはいけません。
「それが分かれば苦労しないよ」と思われて終わりでしょう。
コーチは、相手が何か新たなことに気づいたり、発見したりするように質問することが大切です。
その前提として、コーチングを取り巻く状況や環境を
把握しておくことが必要です。
環境とは、（例えば）
・クライアントの前提知識
（ビジネスや営業の知識をどれくらい持っているのか）
・今結論が必要なのか、じっくり考える時間があるのか。
・自主的に受けているのか、社命で受けているのか。
・コーチとクライアントの関係
（対等なのか、上下関係があるのか、信頼関係はあるのか）
などなどです。
このような環境に応じて、コーチングの内容も
変化させることが必要です。
一般的にコーチングは対等の立場の方が効果的ですが、
上司が行なう場合は当然上下関係がありますから、
それに応じたコーチングが必要になります。
自主的でないクライアントに、いきなり鋭い突っ込みは
危険かもしれません。
そのようなさまざまなことを勘案したうえで、クライアントに
変化をもたらす質問を投げかけるのです。
相手に変化をもたらす最も効果的な方法（と私が思っているの）は、相手の思考の枠組みを変えることです。
次回は、そのためにどのようにコーチングを進めるのか、
考えてみたいと思います。
小さな変化は、大きな変化を生み出す
こんにちは。心のソムリエ 橋本文隆です。
ソリューション・フォーカス・アプローチには、
＜４つの前提＞と呼ばれるものがあります。
前提というのは、ソリューション・フォーカス・アプローチを
使うときに、当然のこととして身につけておくべき
考え方になります。
その、第２番目は、
「小さな変化は、大きな変化を生み出す」
というものです。
計画は立てるけれども、いつも途中で挫折するという人は、
計画だけ立派で、小さな変化を無視しているかもしれません。
最初から、大きな変化を求めていると、いつまでたっても
実現せず、モチベーションが続かなくなります。
小さな変化を、ひとつひとつ達成することによって、
あるとき、大きな変化が生まれてきます。
小さな変化を見逃さずに大切にする。
これが、前提の２ になります。
＜ 人間関係の改善 ご相談はこちら ＞
マネジメント・コーチング ２つの役割
前回は、思考力や内省力が、コーチングによる成果実現に
大きく影響しているとお話しました。
しかしすぐに成果を出せない人にも、コーチングは
意味があります。
それは、深く多面的にものごとを考える力をつける
というような効果、つまり教育的効果です。
これは、コーチングには２つの側面が混在していることを
意味しています。
ひとつは、「成果を出す、パフォーマンスを発揮する」という側面
もうひとつは、「能力を育成する」という側面です。
この２つは、同時に実現できるケースもありますが、
育成には時間がかかるケースもあります。
大切なのは、どのような意図をもってコーチングしているのか
明確にし、それに相応しいコーチをすることです。
今日中にある結果を出さないといけないのに、知識も思考力も
無い状態で考えていては、結果は出せないかもしれません。
そのときは、相手のレベルに合わせて、今日中に結果が
出せるようにコーチする必要があります。
合宿研修などでは、２～３日、徹底してひとつのテーマに
取り組むことがあります。
そのようなときは、脳みそがオーバーヒートするまで、
とことん考えさせることもあります。
部下に成果を出させることと、部下を育成することは、
どちらもマネージャーの重要な役割です。
この２つはお互いに関係しあっているので、
なんとなく曖昧に指導しがちです。
作業手順のように、OJTが効果的なものもありますが、
リーダーシップや交渉力など、現場指導だけでは
難しいものもあります。
マネジメントでは、両方必要なことを認識したうえで、
「今必要なこと」「足りているところ」「充足する必要のあるところ」
を把握し、意図的に対話（指導・支援）していくことが大切です。
次回は、コーチングの具体例をお話します。
変化は絶えず起こっており、そして必然である
ソリューション・フォーカス・アプローチには、
＜４つの前提＞と呼ばれるものがあります。
前提というのは、ソリューション・フォーカス・アプローチを
使うときに、当然のこととして身につけておくべき
考え方になります。
その、第１番目は、
「変化は絶えず起こっており、そして必然である」
というものです。
今がどんな状況であれ、それが永遠に続くことはありません。
もうダメだ、とすべてを諦めるのも、
逆に、驕り高ぶって不遜な態度を取るのも、
どちらも、変化が絶えず起こることに気がつかないのでしょう。
仏教では、これを 「無常」 といいます。
「無常」は、「はかない」という意味で使われることが
多いようですが、本来は、
この世界が、常に生滅（生じては滅っする）ことによって
成り立っていることを現しています。
これが、前提の１ になります。
＜ 人間関係の改善 ご相談はこちら ＞
コーチングで成果の出る人 出ない人
こんにちは 心のソムリエ 橋本文隆です。
同じようにコーチングを受けてもすぐ成果の出る人と出ない人がいます。
これはコーチングの性質上、当然です。
コーチングは、方法や正解を教えるのではなく、相手に
見つけ出させるように会話します。
そのために質問や問いかけを投げかけます。
その質問に対応する力の有無は、コーチングの成果に
大きく影響します。
クライアントに思考力や内省力があれば、反応は速いです。
思考力というのは、ものごとを分析・分解し、組み立て、
創造するような力です。
一般的に、経営者や優秀なビジネスマンは、
思考力に優れています。
ですから結果を出すのが早いです。
少しの質問から、さまざまなことに気づき、あらたなアイデアを
生み出します。
一方、言われたことは出来るが、正解のない問題を思考し、
自らの答えを創造する訓練をしていない人もいます。
テストに出ることだけを覚え、常に正解を教えてもらってきたような人です。
それでは、そういう人はコーチングに向かないのでしょうか？
実はそういうことではありません。
そういう人にもコーチングは意味があるのです。
次回その辺りを詳しく解説します。
問題志向と解決志向のコミュニケーション
真ん丸い円 と ちょっと欠けた円があるとします。
欠けた円を見て、
「何でここが欠けているのかな？」
「どうしたら欠けてるところを直せるのかな？」
と考えるのが、問題志向（プロブレム志向）です。
欠けた円を見て、
「何でこの部分はちゃんと描けているのかな？」
「どうしたら、この描けているところを増やせるのかな？」
と考えるのが、解決志向（ソリューション志向）です。
同じものを見ても、問題志向の人と解決志向の人では
見るところ、発想が違ってきます。
人に対しても、人の欠点ばかり見て、
「そんな能力じゃダメだ」
「そんな学歴たいしたことない」
「そんな資格では役に立たない」
と、すぐ否定する人がいます。
解決志向の人は
「その能力は何に活かせるかな？」
「その学歴で身につけたものは何？」
「その資格はどうすれば役に立つかな？」
という風にコミュニケーションを取っていきます。
問題志向の人と解決志向の人では、
コミュニケーションの展開がまったく違ってきます。
＜ 人間関係のご相談はこちら ＞