アジアは今
日系インドネシア人に通訳の為同行して貰って本当によかった。ホテル前の横断歩道さえ一人では歩けないほど治安が悪いのだ。日本人観光客は皆無に近いと言えるのは日本人女性を一人として見なかったことからも言える。日本の倍近い人口を抱えるこの国にしては異様と言えるが 資源大国からか日本人ビジネスマンは多い。その証拠にブロックＭと呼ばれる日本人街が存在する。100件近い飲食店は日本食店 日本人向けクラブばかりだ。ここは安全と云われているが一歩出れば なにがあっても不思議はない。
そんな危ない国に何故興味があるか？
それは 人口とあらゆる資源 そして日本の中小企業未開拓の地であるからだ。
とくに今 ルピアは昨年の今頃と比べ三割以上円に対し下落。
工場も不景気のせいで少Lotでも対応してくれる まさにいまはアジア開拓の好機なのだ。アジア進出パートナー選びは相手が望んでいる今をおいてない。 日本大使館は 急にも拘わらず参事が時間をとってくれた。中国やタイにはない 不思議な仕事しやすさを感じている。
性格は変えられる！
会社は社長の考え方と器で決まると言うがそのどちらも性格が 大きく左右する。創業期のトップダウン経営を時代と会社の規模が許さない。
どうなりたいのか？① 傾聴力のあるトップ。 今は人の話しを聞いているふりをしながら次に自分が 話す事をまとめている。相手の真意を理解すれば コミュニケーションはより深くなると同時に相手から信頼感 安心感が引き出せる。
②人の性格を決め付ける。
私が変わろうとしているように 人は環境と自らの意志により変わる。安易な人物判断は自らの意志決定に曖昧さを残す。
話す相手を心底知りたいと思う事。①の傾聴力が土台となる。
③ 思いついたらすぐ行動したくなり 結果が出ないと諦めるのも速い。
これは功罪ともにあるが 指示を受ける社員はたまったものではない。考える前に感覚で行動 もしくは指示をすることは 反省のない事にも繋がる。コラボレーションによるスパイラルアップならその感性は研かれ独善ややりっ放しの慣性が改善される。これまた①が土台となる。
考えて行くとどうやら私は 相手の目を見て真剣に話しを聞く事が全てを解決する糸口になるようだ。
ここで銀座のクラブ ふたごやのますい志保ママの話し
最近 増えているお客様または不景気にもかかわらず 定期的に来店して頂けるお客様の特徴はトップダウンタイプではなく
人の話しをよく聞き相手の立場を重んじるコラボタイプが多いように感じます。
戦後の高度成長期に成功したトップダウンタイプから マーケットが七変化する今成功するコラボタイプへ時代が大きく変化したのである。
変わる事が出来れば 豊かで幸せな人生が訪れると確信した。
不況克服心得十ヶ条
49才にして新たに学ぶ気持ちになるのは不況のおかげである。
中小企業は大企業に較べ圧倒的に規模が小さいから いざというときすぐにできることを好況時に用意しておく事が出来れば売上減は短期間で済むはずだ。
ところが わかちゃいるけど 油断してしまうのが いまとなっては悔しい。
今回はセミナーで話しがあった 松下幸之助 不況克服心得十ヶ条 を自社と自分に照らしあわせて考えた。
第一条
不況またよしと考える
我社の場合 不況というより 市場環境の構造変化を予知していながら 準備を怠った事が 売上減を招いている。
その反省が研修であったり 考えかたの変化であったりだが 何より 生活リズムが 全く変わってしまったことがもっとも大きな変化である。
毎日一万歩をはじめとする八つのプライベートルーティンが一年続けられた事は 毎晩飲み歩いていてはとても出来ない。
景気が回復しても 今の生活を続ける事が重要である。
第二条
原点に返って志を堅持する
1995年立案のスリーハンドレッドビジョンは 売上百億 コアカスタマー百件 従業員百人
新しいコミュニケーションをつねに開発しＳＰ広告でＮＯ１カンパニーを目指す！
という長期ビジョンであった。
しかし 計画マイルストーンが曖昧だったため売上二十億で頭打ちとなった。
その頃の気概を思いだすとともに現実味のある マイルストーンを四半期単位で計画したい。
今こそ 新しいコミュニケーション開発の好機である。
智恵が絞られたアイディアが危機感とともに生まれると確信できる。
新たな開発には異業種コラボレーションが鍵となる。
第三条
再点検して自らの力を正しく掴む
何故 今まで顧客から選ばれる会社であったのか？
答は簡単。売る商品を考える前に顧客にアタックし何を求めているのか聞き出し企画提案したからだ。今取り組んでいる電子商取引においては顧客ニーズを毎日ネット上から自社、他社
問わず調べるスキルが必要となりそれが生命線となる。
通用しなくなっている資源を洗いだし 必要とされる資源に変えなければならない。
第四条
不退転の覚悟で取り組む。
困難にさいして人は悩み 迷う。解決されない問題は現れない。
困難は解決されるためにやってくる。迷ったら迷路に入る前に紙に問題を書き出し問題解決シュミレーションをすべきであるが 考えがまとまらすどうどう巡りになってくる。
不退転の決意は 迷いを楽しむぐらい静かな決意のことなのか？私は修業が必要である。
第五条
旧来の慣習 慣行 常識を打ち破る
不況やマーケット構造変化時は今までの仕事のしかた 商品がじわじわ通用しなくなってくる。
何年も染み付いた仕事の進め方や考え方を変える事は容易ではないが 生き残るためなら変えざろう得ない。
我社のすべてを点検しマーケットの少し先に合わせ変え続けるしかない。
続きは次週
column418 コラボレーションにより成長する会社になるために
たとえば、オーケストラもジャズのジャムセッションも協働作業による相乗効果をもつ。
両者の大きな違いはリーダー（指揮者）による一定の管理下での演奏をし相乗効果を出していくオーケストラに対し、ジャムセッションは全く対等の関係である演奏者が互いの演奏を聞きながらアドリブを中心に共にひとつの作品を作り上げるというところである。
コラボレーションとは後者であり、対等な関係が条件となる。
では対等とはどんな意味を持つのか？
社内で上司と部下のコラボレーションは「仕事においてアイデアにおいては皆対等である」という考えを上司がもてるかにかかっている。
そして一方的な情報・知識の提供ではコラボレーションにはならない。
2WAYコミュニケーションの中でアイデアがアイデアを呼び、行動が行動を呼ぶ互いの気遣い・努力が欠かせない。
組織と組織においても、発注者・受注者の関係ではなく、共に欠くことのできないパートナーシップになれば限りなくコラボレーションに近づいていることになる。
企画会社がA社とB社のコラボ企画を出すときに、A社B社に対し毅然とコラボレーションのルールを明示し、両者のメリットを明確にしたときはじめてWin-Win-Winの関係が出来上がる。
優れたコラボレーションとは異質な才能や商品を組み合わせ互いに影響を与え、新しい価値を生み出してゆくということであり、今に始まったことではない。
いずれにしても社内のコラボレーションができていない組織は、成果を組織の力にすることができないから業績は頭打ちになる。
COLUMN417 ウォーキングと老化
庄内緑地公園はウォーキング仲間がすっかり減り 夏の半分以下。 季節の花を見ながら 楽しく歩いていた頃が懐かしい。
朝 １時間がどうしても続かない。そこで２月からは朝昼晩の通勤昼ご飯 大回り作戦をはじめ やっと 一万歩 に辿り着けるようになった。
ここまでして歩くメリットはいったい何なんだ！調べてみた。
体脂肪と血糖値を下げるだけならもっと快適に運動する方法はあるはずだ。
調べると効用はなるほどいろいろある。一言で言えば 老化防止。具体的には
〓 抗酸化作用
激しい運動では活性酸素が体内でつくられ 遺伝子などを傷つけ老化促進することが知られているがウォーキングのような適度の運動は活性酸素を消す活性酵素が増える。
〓 抗糖化作用
インスリンの感受性を高め 血糖と細胞中の糖 双方を積極的に減らすのは有酸素運動＝ウォーキング。
〓 遺伝子 免疫活性化作用
適度な運動は遺伝子障害を修復し免疫力を活性化させる。
その他の効用として 足の刺激により脳の血流がふえ その結果 記憶力低下を防止するそうだ。あまり実感はないが
最後に速く歩いている人は遅い人に比べ死亡率が５分の①になるという 東京都の調査もある。
これだけの効用がありながら最近めっきり老けたと感じるのは外部環境変化による ストレスなのか？ 過去の不摂生のせいなのかまったく解らない。
いずれにしても 桜が咲くベストシーズンになった。日本人に生まれてよかったと思える 楽しいウォーキングになりそうだ。
column416 部門間コラボレーションの壁
特にイントラを活用した情報の共有は多岐にわたった。
マクロ ミクロ環境情報 企画 成功事例 デザインパーツ アイデア クレーム など。
一時はうまく機能しているかに思えたが 最近では投稿そのものが減っている。
１番の原因はトップの関心が社内から外部環境に極端にシフトした点だと おおいに反省している。 ふたつめは 事業計画において 四部門自立 を掲げたことが原因かもしれない。とくに関東 名古屋のコミュニケーションは少なくなった。
イントラの活性化と場づくりは急務の課題となった。
次に実務での営業と他部門コラボレーションの課題だ。
これは 我社特有の課題ではなくどの会社でも程度の差こそあれ発生していることではあるが 私自身がいままで コラボレーションを軽く考え 組織コミュニケーションの設計すら考えてなかったことに起因している。
部門コラボレーションの障害はまず 部門間での協業部分の優先順位の違いが挙げられる。
ともに顧客から評価される仕事をする事が目的で あるにも拘わらず 相手の都合より自分の都合を優先してしまい結果的には 非効率と質の低下そして他部門の時間を奪ってしまっている。
原因の一つに部門の目標と評価の違いにあるかもしれない。
また 部門間で目標を共有しようとすればするほど 部門間対立が深刻になるのは 対立をあらかじめ予測し どんな場面のどんな時になにが 起きているのか明らかにしなければならない。
また部門長が平等公平の観点から 対立と不満を回避すべくみずから プロセスを検証し コミュニケーション設計してゆくことが肝要と考える。
column415 コラボレーションNow
1 収益の一部を寄附をする。
2 製品をつくるまでの過程で出来るだけ環境負荷をかけない。
3 事業所の電力は再生可能エネルギーを出来るだけ多く利用する。
このほかにもいろいろなパターンがあると思うが注目すべきはＣＳＲに力を入れると自然にマスコミがタダで質のよい ＰＲをしてくれるという事だ。
広告費を大量に使う企業と広告費の替わりにＣＳＲに金をかける企業 そのどちらもやっている企業。 ＣＳＲは企業価値を高めると同時にＰＲそのものになってきているところが今の時代であると痛感する。ＣＳＲの波及効果を計算しつくすのは大変アメリカらしいし これこそ戦略的発想なんだと感じる。
Web技術の進化かＣＳＲをＰＲに変えたと言えなくもない。
column414 環境が激変している今こそ理念の実践が私たちを成功へ導く
激動の2008年は我社にとって一大転機でした。
2年連続赤字は許されないからです。
そして全社一丸となりそれを乗り越えてきました。
皆さんの努力により、07年度の赤字から大きく回復し、財務的に安定した経営が可能な体制が整いました。
しかし、これからが本当の正念場です。
従来のビジネスモデルを3年かけて変革の時代に則した内容に変えて行かねばなりません。
そのビジネスモデルをひとことで言えば「プロモーションカンパニー サンセンドウ」です。
総合広告代理業の看板を下ろし、現場を知っているからこそ可能なプロモーション（消費行動を決定づける最後の一押し）に特化することです。
時代は変化しマスコミュニケーションはどんどん衰退しています。
その原因はブランド格差の縮小とWebの進化によるコミュニケーションの変化です。
時代の先端を行くプロモーションカンパニーになるためにはまず考え方を改めなければなりません。
それはすぐ結果の出る従来の営業品目・顧客を70％。
すぐ結果は出ないが未来のためにやるべきWeb・環境コンサル・コラボレーション、そして新規客開拓を30％とする行動配分に改めることです。
そしてそれを実践するためには人任せにしていたITや様々な企画を自ら学習し、理論武装する必要があります。
また、新たなコミュニティや知らない業界、セミナー、イベントに積極的に接触・参加していく必要があります。
なぜならプロモーションの核はコラボレーションだからです。
媒体と媒体、人と媒体、人と顧客、コミュニティと顧客、NPOと商品、官公庁と顧客、商品と商品、これらの無数ともいえる組み合わせの橋渡しが皆さんの仕事の核となるのです。
皆さんは何かと何かを結びつけることにより新たな価値を生み出してゆく現代のキーマンになるのです。
その為に必要なことは３つ
①７・３の行動配分にすること
②理念を常に意識し、行動すること
③マーケティング学習を日々のルーチンとすること
仕事そのものを構造的に捉え、理解し、顧客に説得できるようになるために
すべての考え方は源は理念です。
チャレンジ クリエイティブ ウィンウィン
をひとりひとりが実践できたとき、我社は日本の社会にとってなくてはならないプロモーションリーディングカンパニーになっているときなのです。
column413 円はドルになるかもしれない ～東洋経済２月１４日号を読んで～
─今世界金融市場で起きていること─
１）オーストラリアにおいて欧米の銀行が資金調達可能だが日本の銀行は現地資金調達不能。
信用力が上の日本の銀行が資金調達不能なのは政府保証がないから。
２）米国の大規模財政出動により米国債の値下がり、金利上昇。
米政府は利払いかさみ財政悪化。
ドルの暴落の可能性により海外投資家が為替差益を恐れ、誰も買わなくなる。
日本なら輸出により景気回復に役立つが、米国では国債などの自国の金融商品を海外に売ることにより資本を獲得しているので簡単に行き詰る可能性がある。
３）全世界からドル資金をかき集めていた米国は07年度より資金が逆流。
世界のオフショアセンターの英国やケイマン島からの流入が流出へと変化。
買い支えているのはアジア（35％増）、特に中国（90％増）。
中国は輸出主導型の経済成長を維持する為、米国債を買い支えることにより元高ドル安を回避した。
ドルを買い支えるアジア
だからクリントンは日本・中国へ行く。
米国債を売るな もっと買い支えて欲しいとのメッセージ
１）～３）を背景にアメリカの戦略オプションの一つは、円をドルへ統合すること。
日本は51番目の州になることかもしれない。
日米経済統合の利点は？
①金融の補完
世界最大の経済赤字の米国と世界有数黒字国の日本
②強みも補完
米国は、農作物・航空機・IT・化学医薬品。気質は勇気と大胆・楽観。
日本は、組立加工業と素材産業に強い。そして堅実・緻密。
この全く違う強みを環境技術に集約しグローバルスタンダードをつくる。
③人・モノ・カネの自由化により経済活性
そして日本国民はアメリカの州となることのメリットを感じはじめる。
日本は効率に勝る米国企業からの投資により活性化。
移民も増加、ボーダレスとなるのだ。
こうして外圧により官僚の既得権、大企業の既得権が破壊され、ダイナミズムを引き起こす。
また、内向きな日本の意識も世界に向かう。
しかしこれが植民地化のワナであるかもしれないのだ。
アメとムチ。
再び日本は米国のために働くことになるのだ。
column412 月次分析で何を見るのか？
その数字に喜んだり悲しんだり、新たな発見をしたり、資金繰り状況とバランスシートの関連を見たり、30分ほどかけて自分なりに分析する。
利益が出ているときほど真剣に見たくなり、出ていないとき又はマイナスのときは正直見たくもないのが本音である。
月次の目的は本来、事業の明日を考えるため正確な数字を元に分析するわけであるが、実際は経費の使い方と資金の変化点しか見ない。
明日を見ているわけでなく、過去の欠点探しに終始する傾向が強い。
なぜなら損益もバランスシートも、元々は税務署・銀行・株主のために作られたものだからだ。
知らず知らずのうちに原価計算をしているのである。
だからどうせもよい細かい固定費のチェックに時間を割いてしまうのだ。
我社のためにあるべき月次がそんな理由で見づらいのであれば、見やすくやりかえる必要がある。
誰にもでもわかるシンプルな計算式に！
経営者が一番知りたいのは、未来の収益に向けて会社は歩んでいるのかという数値上の傾向値であり、決して過去ではない。
また、数字に隠れた未来の光を消す危険値も知りたい。
ではどうすればよいのか？
私の尊敬する一倉定先生は、増分利益計算と未来費用計算しかないという。
増分計算とは戦略オプションの前提となる数字である。
目標値の10％増売上のとき、利益倍増売上のとき、損益分岐売上のとき、目標より10％ダウン売上のとき、それぞれのP／Lを作成することなのだ。
そこでそれぞれの場合の戦略・戦術を策定する。
それによって様々な環境変化に対応してゆけるのだ。
今日のような何がおきてもおかしくない時代には重要な予測となる。
未来費用は通常の固定費と分けて未来事業で発生する人・経費・減価償却の枠を設定するということ。これまた不景気だからこそ投資を明確にすべきことを示唆している。