コミュニケーションの頻度は増やし、時間は減らす
「もう少し早めに僕に聞けたらよかったよね」、とスタッフに言うときがある。
そんなときに、スタッフに、どうして早く言えなかったのかを自己分析させると、
よく出てくる回答が、
「Kato-sanは忙しいから、時間をとっちゃいけないと思った」
確かに、困るコミュニケーションというのはある。
文章や口頭で長々と説明されるとツライ。
だけど、コミュニケーションの頻度が多くたって構わないし、むしろありがたい。
「もう少し早めに・・・」 というときは、コミュニケーションの頻度の少なさが問題になっているが、
「時間をとっちゃいけない」 というときは、コミュニケーションの合計時間の問題。
両者は似ているようで違う。
コミュニケーション1回あたりの僕の必要時間数ができるだけ少なくし、
その分コミュニケーション頻度を増やしてもらうのが、
一番ありがたい。
ちょうどツイッターみたいな感じ。
あれはコミュニケーションのスタイルとして、素晴らしいと思う。
そんなときに、スタッフに、どうして早く言えなかったのかを自己分析させると、
よく出てくる回答が、
「Kato-sanは忙しいから、時間をとっちゃいけないと思った」
確かに、困るコミュニケーションというのはある。
文章や口頭で長々と説明されるとツライ。
だけど、コミュニケーションの頻度が多くたって構わないし、むしろありがたい。
「もう少し早めに・・・」 というときは、コミュニケーションの頻度の少なさが問題になっているが、
「時間をとっちゃいけない」 というときは、コミュニケーションの合計時間の問題。
両者は似ているようで違う。
コミュニケーション1回あたりの僕の必要時間数ができるだけ少なくし、
その分コミュニケーション頻度を増やしてもらうのが、
一番ありがたい。
ちょうどツイッターみたいな感じ。
あれはコミュニケーションのスタイルとして、素晴らしいと思う。
ウェイクボード初挑戦
ウェイクボードなるものに初挑戦してみた。
ウェイクボードのイメージは、
モーターボートに引かれてやる、水上のスノボ、というものだった。
でも僕が行ったフィリピンの施設では、モーターボートはなく、
池の上にワイヤーが張ってあり、そのワイヤーに引っ張られて池をぐるっと一周する
というものだった。
最初は、ニーボードという、座って乗るやつから始めた。
ニーボードで池を3周すればウェイクボードにいける。
で、僕は一発で池を4周できた。
サーフィンしていると、感覚が似ているので覚えが早い模様。
ウェイクボードに移った後も、テイクオフも3回目くらいでできた。
だがターンがまだうまくいかない。
特に、重心を後ろにかける方のターンが難しい。
ターンを何度も失敗して、結局、池を1周することはできなかった。
でも大満足だった。
サーフィンの練習にもなるし、純粋に楽しい！ またやりたい！
（Ｔさん、事前のアドバイスありがとうございました！ 今度一緒に行きましょうね！）
しかし、ウェイクボード、
いろんなベンチャーの社長が好きなスポーツ、という認識でいたが、
そのわけがわかった。
・アドレナリンがたくさん出る、スリルあるスポーツなので、
アドレナリンジャンキーたるベンチャー社長には向いている
・日本でやろうとすると、モーターボート借りて、船舶免許取って・・・と、
やたら費用がかかる （違ったら教えてください）
・けっこう激しいスポーツなので、50代を越えたら厳しそう
日本では、お金に余裕のある人向けのスポーツとなっているが、
フィリピンでは半日600円でできる。
フィリピン人にとっても十分に手の届く範囲なので、
そこらの普通のサラリーマン（だと思われる）20代の男性たちも、
何人か遊びに来ていた。
所得の差が、生活の豊かさの差とは必ずしも直結していないという、いい事例だと思う。
ウェイクボードのイメージは、
モーターボートに引かれてやる、水上のスノボ、というものだった。
でも僕が行ったフィリピンの施設では、モーターボートはなく、
池の上にワイヤーが張ってあり、そのワイヤーに引っ張られて池をぐるっと一周する
というものだった。
最初は、ニーボードという、座って乗るやつから始めた。
ニーボードで池を3周すればウェイクボードにいける。
で、僕は一発で池を4周できた。
サーフィンしていると、感覚が似ているので覚えが早い模様。
ウェイクボードに移った後も、テイクオフも3回目くらいでできた。
だがターンがまだうまくいかない。
特に、重心を後ろにかける方のターンが難しい。
ターンを何度も失敗して、結局、池を1周することはできなかった。
でも大満足だった。
サーフィンの練習にもなるし、純粋に楽しい！ またやりたい！
（Ｔさん、事前のアドバイスありがとうございました！ 今度一緒に行きましょうね！）
しかし、ウェイクボード、
いろんなベンチャーの社長が好きなスポーツ、という認識でいたが、
そのわけがわかった。
・アドレナリンがたくさん出る、スリルあるスポーツなので、
アドレナリンジャンキーたるベンチャー社長には向いている
・日本でやろうとすると、モーターボート借りて、船舶免許取って・・・と、
やたら費用がかかる （違ったら教えてください）
・けっこう激しいスポーツなので、50代を越えたら厳しそう
日本では、お金に余裕のある人向けのスポーツとなっているが、
フィリピンでは半日600円でできる。
フィリピン人にとっても十分に手の届く範囲なので、
そこらの普通のサラリーマン（だと思われる）20代の男性たちも、
何人か遊びに来ていた。
所得の差が、生活の豊かさの差とは必ずしも直結していないという、いい事例だと思う。
tutor gatheringが終了
3都市を回って講師百数十人と会うイベント、tutor gatheringが終了。
gatheringに出ていると、レアジョブがここまで成長したのも当たり前だぜって思う。
だって講師が優秀なんだもん。
この国の優秀な人たち1000人以上と一緒に働けるのは、幸せなことだと思う。
というか、びっくりするのが、レアジョブ以前にはこういうチャンスがフィリピンにあまりなかったということだ。
コロンブスの卵状態。
能力のある人に機会を提供することが、いかに大事かって思う。
gatheringに出ていると、レアジョブがここまで成長したのも当たり前だぜって思う。
だって講師が優秀なんだもん。
この国の優秀な人たち1000人以上と一緒に働けるのは、幸せなことだと思う。
というか、びっくりするのが、レアジョブ以前にはこういうチャンスがフィリピンにあまりなかったということだ。
コロンブスの卵状態。
能力のある人に機会を提供することが、いかに大事かって思う。
新入社員5人の問題解決トレーニング、最終日プレゼンテーション
先日からの問題解決トレーニング
の最終日プレゼンテーションが、一昨日あった。
5人がめいめい別のイシューに取り組んだが、
5人ともを通して浮かび上がってきたのは、次の二つの重要性だった。
1) チーム間コミュニケーション
2) パートタイムスタッフのマネジメント
例えば、教材開発チームの1人が取り組んだイシューは、次のようなもの。
・教材を、ミスがより少ないものにできるか
2日間、色々な人にインタビューしていくなか、このスタッフは3つのプロセスがあるとわかった模様。
・ミスをそもそも発生させない
・ミスが発生しているのを発見したら、すぐに報告してもらう
・報告してもらったら、すぐに修正する
特に後半二つが大事で、これは、
生徒様・講師にとってのミス ＝ 教材上のミスの数 × それが生徒様・講師の目にさらされる回数
という考え方になる。
つまり、発見→修正のプロセスを早めることが、生徒様・講師にとっての品質向上につながる、というわけだ。
じゃあどうやってプロセスを早めるかというと、
現在ＰＤＦをフォーマットとして使っていることが問題では、ということになった。
ＰＤＦだから、問題点を講師たちがその場で指摘しづらい。
ＰＤＦだから、修正・アップロードが教材担当者のみでできず、時間がかかる。
だから、教材のフォーマットを別のものにした方がよい、ということだった。
じゃあどういうフォーマットがよいかというと、システム開発チームとの連携が必要になる。
ただ単にブログ的なものに移行できればいいわけじゃなく、見た目とか、色々重要な要素はある。
そういうわけで、
1) チーム間コミュニケーション
が重要だった。
もうひとつは、
2) パートタイムスタッフのマネジメント
が大事だと言うこと。
同じ作業をこなし、質が担保できるのであれば、フルタイムスタッフは少なければ少ないほどいい 。
つまり、ナレッジの蓄積が重要なケースなどは除くと、パートタイムには任せられるだけ仕事を任せた方がいい。
そう考えて、切り出せる作業はパートタイムの人にお願いするようにしている。
で、
・ミスをそもそも発生させない
これをどうやろうか考えたときに、
パートタイムスタッフの作業部分と、フルタイムスタッフの作業部分のうち、
前者の方が改善幅が大きく、かつ改善も容易、ということだった。
というわけで、パートタイムのマネジメントのあり方を
このへんは、日本のチームがじっくりナレッジを蓄積してきたところだから、
日本側との連携が望ましい。
こんなような感じの発表・ディスカッションを、新入社員5人が行ってくれた。
大前研一さんが、なんかの本で、
「1年目の新入社員に、フレッシュなアタマで、改善策を出させろ」
と言っていて、
「いやいやいや、そんなご無体な」
とそのときは思った。
でも、やっぱ大前さんが正しい。
適切な方法さえ与えれば、新入社員でも十分できる。
問題解決プロセスというのは、情報の翻訳プロセスにしか過ぎない。
イシュー → 仮説 → インタビュー先リスト＆質問リスト → インタビュー → インタビューサマリー → ロジックツリー → イシューツリー → 施策の優先順位のリスト
だから、上記翻訳プロセスひとつひとつがうまくいっているのか、チェックし続ければ、
新入社員に有意義な提案をしてもらうことは、十分可能なのだと思う。
というわけで、新入社員5人、ウェルカム！ です。
5人がめいめい別のイシューに取り組んだが、
5人ともを通して浮かび上がってきたのは、次の二つの重要性だった。
1) チーム間コミュニケーション
2) パートタイムスタッフのマネジメント
例えば、教材開発チームの1人が取り組んだイシューは、次のようなもの。
・教材を、ミスがより少ないものにできるか
2日間、色々な人にインタビューしていくなか、このスタッフは3つのプロセスがあるとわかった模様。
・ミスをそもそも発生させない
・ミスが発生しているのを発見したら、すぐに報告してもらう
・報告してもらったら、すぐに修正する
特に後半二つが大事で、これは、
生徒様・講師にとってのミス ＝ 教材上のミスの数 × それが生徒様・講師の目にさらされる回数
という考え方になる。
つまり、発見→修正のプロセスを早めることが、生徒様・講師にとっての品質向上につながる、というわけだ。
じゃあどうやってプロセスを早めるかというと、
現在ＰＤＦをフォーマットとして使っていることが問題では、ということになった。
ＰＤＦだから、問題点を講師たちがその場で指摘しづらい。
ＰＤＦだから、修正・アップロードが教材担当者のみでできず、時間がかかる。
だから、教材のフォーマットを別のものにした方がよい、ということだった。
じゃあどういうフォーマットがよいかというと、システム開発チームとの連携が必要になる。
ただ単にブログ的なものに移行できればいいわけじゃなく、見た目とか、色々重要な要素はある。
そういうわけで、
1) チーム間コミュニケーション
が重要だった。
もうひとつは、
2) パートタイムスタッフのマネジメント
が大事だと言うこと。
同じ作業をこなし、質が担保できるのであれば、フルタイムスタッフは少なければ少ないほどいい 。
つまり、ナレッジの蓄積が重要なケースなどは除くと、パートタイムには任せられるだけ仕事を任せた方がいい。
そう考えて、切り出せる作業はパートタイムの人にお願いするようにしている。
で、
・ミスをそもそも発生させない
これをどうやろうか考えたときに、
パートタイムスタッフの作業部分と、フルタイムスタッフの作業部分のうち、
前者の方が改善幅が大きく、かつ改善も容易、ということだった。
というわけで、パートタイムのマネジメントのあり方を
このへんは、日本のチームがじっくりナレッジを蓄積してきたところだから、
日本側との連携が望ましい。
こんなような感じの発表・ディスカッションを、新入社員5人が行ってくれた。
大前研一さんが、なんかの本で、
「1年目の新入社員に、フレッシュなアタマで、改善策を出させろ」
と言っていて、
「いやいやいや、そんなご無体な」
とそのときは思った。
でも、やっぱ大前さんが正しい。
適切な方法さえ与えれば、新入社員でも十分できる。
問題解決プロセスというのは、情報の翻訳プロセスにしか過ぎない。
イシュー → 仮説 → インタビュー先リスト＆質問リスト → インタビュー → インタビューサマリー → ロジックツリー → イシューツリー → 施策の優先順位のリスト
だから、上記翻訳プロセスひとつひとつがうまくいっているのか、チェックし続ければ、
新入社員に有意義な提案をしてもらうことは、十分可能なのだと思う。
というわけで、新入社員5人、ウェルカム！ です。
必要とされていない感
あるフィリピン人スタッフに、「最近モチベーションが落ちている」 と言われた。
「給料は上がってきた」
「優秀な人、すごく採りやすくなった」
「オフィスも大きくなったし、福利厚生も充実してきた」
「もっと働いてもいいはず。
「でも何でだろう、モチベーションが上がらない」
このスタッフは、フルタイムスタッフとしては超古株。
フィリピン側の組織が何とか回り始めたのは、このスタッフとフィリピン側パートナーに負うところが大きい。
色々話した結果、見えてきたのは、組織が大きくなってきた、ということだった。
・1年前とかは、組織が小さかった
・1人でも欠けると、大変なことになるのは、十分目に見えていた
・だから頑張った
・でも、今は他にも優秀な人がいっぱいいる
・自分がいなくても、組織は回る
・だから、自分が必要とされていない感がある
ベンチャー立ち上げ１，２年のときは、アドレナリンを常に出し続けなければならない状況。
それに慣れ切っていたのだが、アドレナリンが今切れてどうしよう、ということなんだと思う。
考えてみると、他にそう考えている古株スタッフがもう一人いる。
組織が充実してくると1人1人のモチベーションが落ちる。
これは怖い現象だ。
ただ、注意したいのは、そのスタッフが欠けても本当に困らないのかどうか。
正直、困る。
正確に言うと、以前と違って、短期的なオペレーションでは困らない。
けど、長期的には困るんだ。
古株スタッフたちがきっちりやってくれないと、
半年後・1年後を見据えた講師の質向上・量確保とか、
中長期的に重要な施策が打てないんだ。
古株スタッフたちがきっちりやってくれないと、ミドルマネジメントが育たないんだ。
ミドルマネジメントが育たないと、打てる施策の数が限られるんだ。
施策の数が限られると、ビジネスは大きくならない。
大きくならないと、競合に負けたり、為替とかの世の中の小さな動きでやられちゃったりして、
多くの生徒様・講師に迷惑をかける可能性が高くなるんだ。
そんなようなことを、その古株スタッフに話した。
必要とはされ続けているが、必要のされ方が異なってきている。
これが十分伝えきれていないらしい。
これは僕の落ち度で、しっかり考える必要がある。
とりあえず今考えている施策。
・長期的にはどういう状態になっていることが必要で、それが達成できないとどういうリスクがあるかを、ミドルマネジメント以上にもっと共有する。危機感を醸成するために。
・長期目標をブレークダウンした数値目標を持たせる。 長期目標を達成しつつあるのか、不十分なのか、明確にする
・ネガティブフィードバックを遠慮しない。 もっと上を目指し、目標を達成してもらうために。
うーん、これで十分だろうか。
何のために頑張るのか、という理由づけが必要なことは間違いない。
ただ、それをどうやるかが問題だ。
長期→短期のブレークダウンをシステマチックにやった方がいいのか。
それとも僕のリーダーシップスタイルをどこか変える必要があるのか。
じっくり考えたい。
レアジョブでは、フィリピン側で起こった現象が、半年から1年の間を空けて日本でも起こる。
日本側はまだ人が少なく、アドレナリンが必要な状況も多々あるのだけれど、
来年くらいからは違ってくると思うから気をつけたい。
「給料は上がってきた」
「優秀な人、すごく採りやすくなった」
「オフィスも大きくなったし、福利厚生も充実してきた」
「もっと働いてもいいはず。
「でも何でだろう、モチベーションが上がらない」
このスタッフは、フルタイムスタッフとしては超古株。
フィリピン側の組織が何とか回り始めたのは、このスタッフとフィリピン側パートナーに負うところが大きい。
色々話した結果、見えてきたのは、組織が大きくなってきた、ということだった。
・1年前とかは、組織が小さかった
・1人でも欠けると、大変なことになるのは、十分目に見えていた
・だから頑張った
・でも、今は他にも優秀な人がいっぱいいる
・自分がいなくても、組織は回る
・だから、自分が必要とされていない感がある
ベンチャー立ち上げ１，２年のときは、アドレナリンを常に出し続けなければならない状況。
それに慣れ切っていたのだが、アドレナリンが今切れてどうしよう、ということなんだと思う。
考えてみると、他にそう考えている古株スタッフがもう一人いる。
組織が充実してくると1人1人のモチベーションが落ちる。
これは怖い現象だ。
ただ、注意したいのは、そのスタッフが欠けても本当に困らないのかどうか。
正直、困る。
正確に言うと、以前と違って、短期的なオペレーションでは困らない。
けど、長期的には困るんだ。
古株スタッフたちがきっちりやってくれないと、
半年後・1年後を見据えた講師の質向上・量確保とか、
中長期的に重要な施策が打てないんだ。
古株スタッフたちがきっちりやってくれないと、ミドルマネジメントが育たないんだ。
ミドルマネジメントが育たないと、打てる施策の数が限られるんだ。
施策の数が限られると、ビジネスは大きくならない。
大きくならないと、競合に負けたり、為替とかの世の中の小さな動きでやられちゃったりして、
多くの生徒様・講師に迷惑をかける可能性が高くなるんだ。
そんなようなことを、その古株スタッフに話した。
必要とはされ続けているが、必要のされ方が異なってきている。
これが十分伝えきれていないらしい。
これは僕の落ち度で、しっかり考える必要がある。
とりあえず今考えている施策。
・長期的にはどういう状態になっていることが必要で、それが達成できないとどういうリスクがあるかを、ミドルマネジメント以上にもっと共有する。危機感を醸成するために。
・長期目標をブレークダウンした数値目標を持たせる。 長期目標を達成しつつあるのか、不十分なのか、明確にする
・ネガティブフィードバックを遠慮しない。 もっと上を目指し、目標を達成してもらうために。
うーん、これで十分だろうか。
何のために頑張るのか、という理由づけが必要なことは間違いない。
ただ、それをどうやるかが問題だ。
長期→短期のブレークダウンをシステマチックにやった方がいいのか。
それとも僕のリーダーシップスタイルをどこか変える必要があるのか。
じっくり考えたい。
レアジョブでは、フィリピン側で起こった現象が、半年から1年の間を空けて日本でも起こる。
日本側はまだ人が少なく、アドレナリンが必要な状況も多々あるのだけれど、
来年くらいからは違ってくると思うから気をつけたい。
7つの習慣が、今なら無料で読めます！
世界で2000万部も売れたビジネス書である、「７つの習慣」
僕は21歳の時にこれを初めて読み、人生が変わりました。
そして、うちの会社では現在バイブルです。
全フルタイムスタッフに配布して、昇進基準にもしています。
さて、この本ですが、なんと今だけ、無料で読めます ！
すごい！
すごい！
すごい！
いわゆるフリーミアムのプロモーションですが、
なんで突然こんなことを始めたのかと思ってサイトをよく読むと、
提供元はダイヤモンド社。。。。
もともとの出版社はキングベアー社なはずなので、なんらかの権利を獲得したものだと思われます。
まぁそんなことはどうでもいいや。
日本ではたった100万部しか読まれていない本なので、 （僕は累計50冊は買ったけど）
ダイヤモンド社のちからによってもっともっと多くの人に読んでもらって、
結果、日本がどんどん変わっていくことを心から願います！
「もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら 」
みたいに、 7つの習慣をわかりやすく書いた本も、しばらくしたら出版されるでしょう。
あー うれしいなぁ！
「７つの習慣」の無料ゲットはこちら から！
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まぁそんなことはどうでもいいや。
日本ではたった100万部しか読まれていない本なので、 （僕は累計50冊は買ったけど）
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電子辞書が当たるキャンペーンを実施しています。
締切まであと2週間。
無料登録だけで、電子辞書があたるチャンスをゲットできますので、
「登録しようかなぁ」 と思っていた方は、ぜひこの機会をお見逃しなく！ です！
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2カ月で2億円が100億円になったという話 (GrouponのQpod買収)
Grouponレース、というのが日本で続いています。
・アメリカで成功したGrouponが、フラッシュマーケティングというものをやっている
・ツイッター等を使って、「ｘｘｘが今日ならｘｘｘ円！」と宣伝する手法
・「今日なら」という言葉が大事で、それで口コミでグワッと一気に広がる
・ただ、モデルとしては真似しやすいモデル。
・現在世界中で真似されている
・日本では、10数社が一気にこのモデルに参入。Qpodもその1社。
で、本日、そのGrouponが、日本のQpodを買収したそうです。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
本誌お気に入りのデジタルクーポン・グループ購入サイトGrouponが、今日（米国時間8/17）日本とロシアでそれぞれのグループ購入サイト、Qpod およびDarberryを買収し、両国への進出を果たした。Grouponには、出来のよいクローンを買収しては自社ブランド化するという傾向があり、直近ではドイツのスタートアップ、Citydealを買収して、同社のヨーロッパ進出の前哨基地とした。
（中略）
日本最大のビジネス紙日経によると、Grouponは「推定」$100M（1億ドル）を投じてQpod株式の過半数を取得する予定（比率は記事では不明）。
Qpodには現在60名の従業員がいる。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
http://jp.techcrunch.com/archives/20100817groupon-manfest-destiny/
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
このQpodの設立は、今年6月。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
地域の店舗のディスカウントチケットを共同購入型で販売するGrouponの類似サービスが日本でも続々と登場しているが、ソーシャルゲームのRekoo Mediaへの出資やInfinity Ventures Summitの開催でも知られるインフィニティ・ベンチャーズ LLP（IVPファンド）が2億円の投資によって、このレースに参戦する。
6月28日よりサービスインする「Q:pod（クーポッド）」
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
http://jp.techcrunch.com/archives/jp-20100628-qpod-join-the-groupon-race/
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ものすごーくざっくり言うと、2カ月で2億円が100億円になった模様です。 (*)
すげーーーー
恐らく、数カ月で買収されることを着地点として見定めたうえで、
逆算してビジネスを設計したんだろうなと思います。
（じゃなきゃ2カ月で従業員60人なんていかない）
IVPファンドの小林さん という方、本当にやり手です。
ネットビジネスって、スピードが大事だなと思います。
（* 後記： 100億円じゃなくて10億円とか、20億円とか諸説あります。）
・アメリカで成功したGrouponが、フラッシュマーケティングというものをやっている
・ツイッター等を使って、「ｘｘｘが今日ならｘｘｘ円！」と宣伝する手法
・「今日なら」という言葉が大事で、それで口コミでグワッと一気に広がる
・ただ、モデルとしては真似しやすいモデル。
・現在世界中で真似されている
・日本では、10数社が一気にこのモデルに参入。Qpodもその1社。
で、本日、そのGrouponが、日本のQpodを買収したそうです。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
本誌お気に入りのデジタルクーポン・グループ購入サイトGrouponが、今日（米国時間8/17）日本とロシアでそれぞれのグループ購入サイト、Qpod およびDarberryを買収し、両国への進出を果たした。Grouponには、出来のよいクローンを買収しては自社ブランド化するという傾向があり、直近ではドイツのスタートアップ、Citydealを買収して、同社のヨーロッパ進出の前哨基地とした。
（中略）
日本最大のビジネス紙日経によると、Grouponは「推定」$100M（1億ドル）を投じてQpod株式の過半数を取得する予定（比率は記事では不明）。
Qpodには現在60名の従業員がいる。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
http://jp.techcrunch.com/archives/20100817groupon-manfest-destiny/
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
このQpodの設立は、今年6月。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
地域の店舗のディスカウントチケットを共同購入型で販売するGrouponの類似サービスが日本でも続々と登場しているが、ソーシャルゲームのRekoo Mediaへの出資やInfinity Ventures Summitの開催でも知られるインフィニティ・ベンチャーズ LLP（IVPファンド）が2億円の投資によって、このレースに参戦する。
6月28日よりサービスインする「Q:pod（クーポッド）」
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http://jp.techcrunch.com/archives/jp-20100628-qpod-join-the-groupon-race/
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ものすごーくざっくり言うと、2カ月で2億円が100億円になった模様です。 (*)
すげーーーー
恐らく、数カ月で買収されることを着地点として見定めたうえで、
逆算してビジネスを設計したんだろうなと思います。
（じゃなきゃ2カ月で従業員60人なんていかない）
IVPファンドの小林さん という方、本当にやり手です。
ネットビジネスって、スピードが大事だなと思います。
（* 後記： 100億円じゃなくて10億円とか、20億円とか諸説あります。）
休むことも仕事のうち。
風邪がようやくなおった。都合、10日間くらいだらだら引いていた。
治ったら、いつも通りのテンポで意思決定＆コミュニケーションできるようになっていたので、
逆に言うとこの10日間の生産性の低さが浮き彫りになった。
うちの会社では、「7つの習慣」がバイブルで、スタッフたちにもよく読むようにお願いしている。
その手前、「７つの習慣のうち、自分が今一番できていないのはどれだろう？」 とよく考える。
「話を聞かない」 と怒られることが多かったから、
第5の習慣 「理解してから理解される」 が一番できていないのかなぁ、と考えていた。
だが、違うようだ。
第3の習慣 「重要事項を優先する」 が出来ていないんだと思う。
健康を維持することは重要なのに、
目先の仕事を優先して、だらだら残ってしまう。
（ただ今日本時間で午前1時46分）
休むことも仕事のうち。
しっかり休もうと思う。
そんなわけで帰ります！
治ったら、いつも通りのテンポで意思決定＆コミュニケーションできるようになっていたので、
逆に言うとこの10日間の生産性の低さが浮き彫りになった。
うちの会社では、「7つの習慣」がバイブルで、スタッフたちにもよく読むようにお願いしている。
その手前、「７つの習慣のうち、自分が今一番できていないのはどれだろう？」 とよく考える。
「話を聞かない」 と怒られることが多かったから、
第5の習慣 「理解してから理解される」 が一番できていないのかなぁ、と考えていた。
だが、違うようだ。
第3の習慣 「重要事項を優先する」 が出来ていないんだと思う。
健康を維持することは重要なのに、
目先の仕事を優先して、だらだら残ってしまう。
（ただ今日本時間で午前1時46分）
休むことも仕事のうち。
しっかり休もうと思う。
そんなわけで帰ります！
問題解決トレーニングを入社直後の新卒にやる理由
フィリピンに、フルタイムスタッフが5名入った。
3名新卒で、2名が第二新卒。
現在、その5名に問題解決トレーニング を実施中。
このトレーニングでは、戦略コンサルがやるようなことを学ぶ。
与えられたイシューをもとに、調査を行い、最適な打ち手を決定する。
普通の会社では数年経ったスタッフの中から選抜してやるような内容。
でも、うちでは入社直後の新卒全員にやらせている。
なぜか、というと、
1) 最初に任される仕事のスタートダッシュになる
2) よいオリエンテーションになる
3) 仕事の取り組み方が変わる
4) 通過儀礼になる
1) 最初に任される仕事のスタートダッシュになる
問題解決トレーニングでは、1週間かけて行われる。
まず初日に、解くイシューを渡されるが、
ほとんどの場合、最初に任される仕事に関連するものになっている。
だから、最初に任される仕事をどうこなすかを、
1週間かけてトレーナーと一緒にじっくり考えるわけで、
「やり方よくわからないけれど、ほっぽり出されました」 という感じにならず、
やることが明確になった状態で、最初の仕事を始めることができる。
2) よいオリエンテーションになる
普通オリエンテーションは、トレーナーが教える内容を整理する。
・この新社員は何をする人
・そのためにはこれを知らなければいけない
・だからこれをこの形式でパワーポイントにまとめる
こんな形式。
でも、トレーニングを受ける方からすると、
何でそれらのことを覚えなきゃいけないのかよくわからないことが多い。
だから、理解度が低い。
でもレアジョブの問題解決トレーニングでは、新社員自身が、自分が何を知らないかを考える。
色々な人に意見を自分から聞きに行く。
意見を理解できなかったらすぐに尋ねることができ、かつ、正しい意見が手に入る。
だから、理解度が高い。
3) 仕事の取り組み方が変わる
フィリピン人の仕事の仕方は、上から言われたことに下はただ従う、という形式。
だから、多くの人は、頭を使って自分で考えようとしない。
でもうちの会社は、仮説検証の会社。 それじゃ通用しない。
そんなときにこの問題解決トレーニングは、自分で頭を使わないといけない。
イシューを解決するために最も効果的な方法を、必死で自分の頭で考える。
入社直後に、ルーティーンではなくこういうトレーニングがあることは、適切なシグナルになると思っている。
4) 通過儀礼になる
部族社会では、少年が男性になるときに、何らかの通過儀礼をおこなうことが多い。
例えばバンジージャンプは、インドネシアかどっかの部族で、「飛べたら男」みたいな通過儀礼だった。
そして、これは部族社会だけの古い習慣ではない。
アメリカの大学では、フラタナティというサークルみたいなものがある。
このメンバーとして認められるためには、
一定期間なぐられたり蹴られたり、
恥ずかしい恰好をさせられたりしなければならない。
なぜ、このような非人道的な通過儀礼をやっているかというと、組織の結束が高まるからだ。
・「苦しいときを共にした仲間」 という認識が得られる。
・「あんだけ苦労してメンバーになったのだから、このメンバーでいることは価値がある」 と思いこむ人もいる。
アフリカかどっかの部族を対象にした調査では、この通過儀礼が激しい部族ほど結束が強い傾向があるらしい。
（ちなみに、開成にも、中一のときに通過儀礼があったなぁ。内容はヒミツ）
で、話は戻ってレアジョブ。
通過儀礼が組織に良いとは言っても、さすがに新入スタッフを殴ったり蹴ったりはできない。
そんなときに、この問題解決トレーニングは良い通過儀礼になる。
何と言っても、脳味噌を絞りだすほど考えなきゃいけない。
最終日には、問題解決トレーニングの内容を、みんなの前で発表しなければならない。
発表後は、みんなからの拍手で迎えられる。
意図したわけではないが、典型的な通過儀礼になっていると思う。
というわけで、新入スタッフに対する、問題解決トレーニング、色々な面で良いなぁと思う。 （自画自賛）
とくに、1週間という時間をかけることが大事。
問題解決トレーニングは、日本側ではフィリピン側ほどしっかりやっていなかった。
日本では人件費が高く、数人を1週間拘束すると、数十万円かかる。
だから怖かった。 （チキン）
でも、ちゃんと取り組んでいく価値があるんじゃないかなぁと考えている。
3名新卒で、2名が第二新卒。
現在、その5名に問題解決トレーニング を実施中。
このトレーニングでは、戦略コンサルがやるようなことを学ぶ。
与えられたイシューをもとに、調査を行い、最適な打ち手を決定する。
普通の会社では数年経ったスタッフの中から選抜してやるような内容。
でも、うちでは入社直後の新卒全員にやらせている。
なぜか、というと、
1) 最初に任される仕事のスタートダッシュになる
2) よいオリエンテーションになる
3) 仕事の取り組み方が変わる
4) 通過儀礼になる
1) 最初に任される仕事のスタートダッシュになる
問題解決トレーニングでは、1週間かけて行われる。
まず初日に、解くイシューを渡されるが、
ほとんどの場合、最初に任される仕事に関連するものになっている。
だから、最初に任される仕事をどうこなすかを、
1週間かけてトレーナーと一緒にじっくり考えるわけで、
「やり方よくわからないけれど、ほっぽり出されました」 という感じにならず、
やることが明確になった状態で、最初の仕事を始めることができる。
2) よいオリエンテーションになる
普通オリエンテーションは、トレーナーが教える内容を整理する。
・この新社員は何をする人
・そのためにはこれを知らなければいけない
・だからこれをこの形式でパワーポイントにまとめる
こんな形式。
でも、トレーニングを受ける方からすると、
何でそれらのことを覚えなきゃいけないのかよくわからないことが多い。
だから、理解度が低い。
でもレアジョブの問題解決トレーニングでは、新社員自身が、自分が何を知らないかを考える。
色々な人に意見を自分から聞きに行く。
意見を理解できなかったらすぐに尋ねることができ、かつ、正しい意見が手に入る。
だから、理解度が高い。
3) 仕事の取り組み方が変わる
フィリピン人の仕事の仕方は、上から言われたことに下はただ従う、という形式。
だから、多くの人は、頭を使って自分で考えようとしない。
でもうちの会社は、仮説検証の会社。 それじゃ通用しない。
そんなときにこの問題解決トレーニングは、自分で頭を使わないといけない。
イシューを解決するために最も効果的な方法を、必死で自分の頭で考える。
入社直後に、ルーティーンではなくこういうトレーニングがあることは、適切なシグナルになると思っている。
4) 通過儀礼になる
部族社会では、少年が男性になるときに、何らかの通過儀礼をおこなうことが多い。
例えばバンジージャンプは、インドネシアかどっかの部族で、「飛べたら男」みたいな通過儀礼だった。
そして、これは部族社会だけの古い習慣ではない。
アメリカの大学では、フラタナティというサークルみたいなものがある。
このメンバーとして認められるためには、
一定期間なぐられたり蹴られたり、
恥ずかしい恰好をさせられたりしなければならない。
なぜ、このような非人道的な通過儀礼をやっているかというと、組織の結束が高まるからだ。
・「苦しいときを共にした仲間」 という認識が得られる。
・「あんだけ苦労してメンバーになったのだから、このメンバーでいることは価値がある」 と思いこむ人もいる。
アフリカかどっかの部族を対象にした調査では、この通過儀礼が激しい部族ほど結束が強い傾向があるらしい。
（ちなみに、開成にも、中一のときに通過儀礼があったなぁ。内容はヒミツ）
で、話は戻ってレアジョブ。
通過儀礼が組織に良いとは言っても、さすがに新入スタッフを殴ったり蹴ったりはできない。
そんなときに、この問題解決トレーニングは良い通過儀礼になる。
何と言っても、脳味噌を絞りだすほど考えなきゃいけない。
最終日には、問題解決トレーニングの内容を、みんなの前で発表しなければならない。
発表後は、みんなからの拍手で迎えられる。
意図したわけではないが、典型的な通過儀礼になっていると思う。
というわけで、新入スタッフに対する、問題解決トレーニング、色々な面で良いなぁと思う。 （自画自賛）
とくに、1週間という時間をかけることが大事。
問題解決トレーニングは、日本側ではフィリピン側ほどしっかりやっていなかった。
日本では人件費が高く、数人を1週間拘束すると、数十万円かかる。
だから怖かった。 （チキン）
でも、ちゃんと取り組んでいく価値があるんじゃないかなぁと考えている。