お客様と最も接する人 = アイデアを出す人 を維持できるか
昨日書いた 「組織のフラット化
」 と、
一昨日書いた 「意見を吸い上げ、即実行する仕組み 」 をまとめると、
次のようなことになります。
組織が小さいうち、例えば役員3名だけの起業当初は、もちろん組織は1階層。
その全員が、
お客様と最も接する人 = アイデアを出す人 = 意思決定する人 = 機能をつくる人
である。
マネジメントの仕組なんか全く必要なく、思いついたことをそれぞれが光速でやればよい。
だけれども、組織が成長し、
フルタイムスタッフが10名、パートタイムスタッフが20名くらいになると話が違ってくる。
例えば、こんな感じになる。
役員 ・・・ 意思決定をする人
フルタイムスタッフ ・・・ 機能をつくる人
パートタイムスタッフ ・・・ お客様と最も接する人 (少なくとも延べ時間で)
どう改善すべきなのかは、自分で考えることだが、
何を改善すべきなのかは、お客様から教えていただくもの。
だから、上記の場合、最前線にいるパートタイムスタッフは、
改善すべき点についてアイデアを一杯持っているはず。
お客様と最も接する人たちのアイデアを、
意思決定する人、機能をつくる人にいかに伝え、
いかに適切に判断し、実行につなげていくか。
これが重要になる。
これを実現するうえでは、組織の階層が少なければ少ないほどいい。
一方、昨日書いた 通り、組織の階層が少ないと、スタッフ一人一人に求められる力量が大きくなってくる。
このジレンマをいかに解決できるかが、、
いわゆる「売上3億円の壁 」を突破できるかどうかを分けるポイントの1つなのだろうと思う。
一昨日書いた 「意見を吸い上げ、即実行する仕組み 」 をまとめると、
次のようなことになります。
組織が小さいうち、例えば役員3名だけの起業当初は、もちろん組織は1階層。
その全員が、
お客様と最も接する人 = アイデアを出す人 = 意思決定する人 = 機能をつくる人
である。
マネジメントの仕組なんか全く必要なく、思いついたことをそれぞれが光速でやればよい。
だけれども、組織が成長し、
フルタイムスタッフが10名、パートタイムスタッフが20名くらいになると話が違ってくる。
例えば、こんな感じになる。
役員 ・・・ 意思決定をする人
フルタイムスタッフ ・・・ 機能をつくる人
パートタイムスタッフ ・・・ お客様と最も接する人 (少なくとも延べ時間で)
どう改善すべきなのかは、自分で考えることだが、
何を改善すべきなのかは、お客様から教えていただくもの。
だから、上記の場合、最前線にいるパートタイムスタッフは、
改善すべき点についてアイデアを一杯持っているはず。
お客様と最も接する人たちのアイデアを、
意思決定する人、機能をつくる人にいかに伝え、
いかに適切に判断し、実行につなげていくか。
これが重要になる。
これを実現するうえでは、組織の階層が少なければ少ないほどいい。
一方、昨日書いた 通り、組織の階層が少ないと、スタッフ一人一人に求められる力量が大きくなってくる。
このジレンマをいかに解決できるかが、、
いわゆる「売上3億円の壁 」を突破できるかどうかを分けるポイントの1つなのだろうと思う。