外資系戦略コンサルを辞め、25分129円~の格安英会話「レアジョブ」 を起業、運営しています。
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2016-12-15 19:51:37

従業員の移籍契約書 (PMI3日目)

テーマ:PMI 100日間
PMI3日目。従業員の新会社への移籍契約締結についての小目標を達成。3営業日以内に95%の従業員からサインをもらえた。フィリピン人スタッフがお昼も取らずに個別面談を頑張ってくれた他、事前に新会社での報酬について相当練り、節税含め手取り額を誰も減らないように設計し直したことが大きい。海外でのPMI成功の鍵の1つは主体的に動ける現地スタッフにある
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2016-12-14 13:06:14

PMI2日目

テーマ:PMI 100日間

PMI2日目。

従業員個別に、新会社での待遇や契約内容を説明開始。

レアジョブのフィリピン人経理部長や人事副部長が出張ってきてくれ、分担して個別面談をしている。


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表情を見る限り納得度は高い模様。
ただし会議室の外には長い列ができている

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2016-12-13 18:18:07

リップルキッズパークがレアジョブグループにジョイン

テーマ:PMI 100日間

PMI 1日目。

 

子ども専門オンライン英会話の老舗、リップルキッズパークがレアジョブグループにジョインすることを発表。

代表の三富さんや同社の先生・スタッフとともに、英語が話せて当たり前の未来を築いていく。

 

(写真は三富さんと、リップルの先生ならびにレアジョブスタッフ)

 

レアジョブ側のIRのタイミングに合わせ、リップルの従業員たちに今回の件を1時間半かけて説明した。

最初従業員たちは驚いたようだったが、会社の将来展望について語っていったところ、

写真の通り、前向きに受け止めてくれた。

ただし、説明会終了後にとったサーベイの結果を見ると、まだ従業員の多くが不安を持っているようだった。

特に待遇面の詳細を知りたいようだった。

 

同日夜に、別の先生たちに2回目の説明会も実施した。

このときは待遇についてかなり詳細に説明し2時間かけたところ、

2回目のサーベイ結果は1回目のものよりも大幅改善した。

 

ただし、当然であるが全員がきっちり理解しきれているわけではない。

従業員一人一人 x レアジョブスタッフの組み合わせでの個別説明を、

明日から本格的に開始する。

 

 

 

 

 

 

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2016-08-01 23:23:11

外国人と働いて成果を出すためには?  (日本人が正解を知っているのか?)

テーマ:異文化活用

先日、中村社長、藤田副社長と、会長の僕の3人で6時間くらい話をした。

様々なことを話したが、そのなかのテーマの一つは、

レアジョブが日本人・フィリピン人という外国人同士で働いて、

どうやって成果を最大化するか。

 

その中で出てきたのは、ひとつの区分けとして、

・日本人が正解を知っているのか?

という区分けがあるということ。

 

より正確に言うと次のようになる。

・日本人がおおよその正解を(知っているつもりではなく)本当に知っているか?

 

例えば、バグを出さないためのシステム開発の仕方には、おおよその正解がある。

・開発環境、テスト環境、本番環境をどう整備するか。

・テストをどう設計するか。

・そもそもの技術力をどう高めるか。

日本の方がフィリピンよりもITの歴史は古い分だけ、

日本人がおおよその正解を知っていることが多い。

 

この場合、日本人は外国人にわかるように説明すればそれで十分。

英語力も異文化活用力もそこそこで十分で、

むしろ正解を知っているかの方が大事になる。

 

 

一方、おおよその正解を誰も知らないケースがある。

例えば、

・いい英会話レッスンとは何か? どのような講師を採用し、どう評価し、どう研修したら、いいレッスンが提供できるのか?

 

レアジョブのようにフィリピン人講師が日本人のお客様相手に英会話レッスンを提供する場合、

日本人だけでも、フィリピン人だけでも、正解にたどり着けない。

ファクトを集め、日本・フィリピンの双方でPDCAを回す必要がある。

 

この場合、求められる英語力も異文化活用力も先ほどよりは高い。

ニュアンスを英語で、相手の文化に合わせながら、

双方向で影響しあうことが重要だからだ。

 

 

今から数十年前は、途上国は先進国でつくっていたものをより安くつくればそれでよかった。

だからその当時は日本人が正解を知っていた。

 

しかし今では、先進国・途上国の境なく、つくるし売るようになっている。

そうすると日本人が必ずしも正解を知っているわけではないことが増えてきた。


正解をどう教えるか、という仕事も依然としてあるが、
先進国・途上国の境なく、正解にたどり着くようどう支援するかが、

日本人により求められるようになっている。

 

 

 

・・・という話を今日、フィリピン駐在中の日本人スタッフSに話をした。

そしたら彼から次のような話をもらった。

 

・駐在してもうそろそろ1年だが、最近3ヶ月が特に成果を出せたように思っている。

・この3ヶ月で気をつけてやったは次の通り。

・まず最初に、日本・フィリピン双方のナレッジに基づき用語を定義し、どう測るかを定義した。 (例:講師起因の満足・不満足とはなにか)

・その上で、関係者全員が日次や週次でデータを見れるツールを開発してもらった。

・さらに、解決すべき課題の切り分けと重み付けをしてもらった。

・自部署だけではなく他部署にも同じ目標を追ってもらった。

・そうすると、フィリピン人スタッフからボンボンとアイデアが上がってきて、自分たちでガンガン実行しだした

・成果が上がってきたのはそのせい。

・駐在前にそれができたかというと難しかっただろう。「日本・フィリピン双方のナレッジに基づき用語を定義」というところが、フィリピンに来ないと難しかったから。

 

 

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2016-06-08 16:57:07

フィリピン長期インターンをしている日本人が、これから来る日本人インターンに、伝えたこと

テーマ:スタッフ達と話したこと

フィリピンで長期インターンをしている日本人が、

これから来る日本人インターン二人と、

スカイプ越しでMtgを持ちました。

 

Mtgのアジェンダは

「フィリピンに来る前に、何か聞いておきたいことはありますか?」

 

だいたい下記のことが、渡比前の予想とは異なっているようです。

 

・生活は、フィリピン人スタッフが親切に対応してくれる。

・最初の2週間はお腹壊してた。自分に合う薬は持ってきた方がいい。

・日本人スタッフは男性しかフィリピンにはいない。仕事上でそこまで日本人とからむことはないのであまり問題はない。

・フィリピン人スタッフの男性は、ストレートが少ない。

・女性上位な社会。そういうところも含め、異文化体験。

・仕事は基本的に、異文化理解ができないと成果を出せないことが多い。

・寮の男性部屋は1室のみで、10-20人部屋。ただし寮の男性のほとんどはストレート。

・洗濯は手洗い。外に洗濯屋さんもあるが持っていくのが面倒。特に雨季なので乾きやすい衣類がオススメ。

・シャワールームは激混み。男性のはあまり綺麗ではない。

・寮では勉強は難しい。オフィスで仕事前や後に勉強している。遅くなったとしても、寮とオフィスの間はシャトルが1時間おきに出ている。便利かつ安全。

・寮のwifiは遅い。土日はそこに行ったりする。

・フィリピン人スタッフと運動する機会は多いので、運動する服装、運動靴があると、フィリピン人と仲良くなりやすい。

・折りたたみ傘は必需品。1日にゲリラ豪雨が何回かある感じ。
・最初2週間は大変だったが、いまは慣れた。

・来てよかった。フィリピン人の友達がたくさんできたのがうれしい。優しい人たちばかり。

(加藤コメント: 学生時代の異文化成功体験が、社会に出てからどれだけグローバルに活躍できるかを決める一要素だと思っている。フィリピン人は日本人にとって、最も異文化成功体験を積みやすい相手。)

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2016-04-22 11:22:33

首を折らずに鼻を折る

テーマ:スタッフ達と話したこと

このブログは2005年から書き連ねている。

その頃僕は、戦略コンサルティングファームで働きはじめたところで、

ちょうど根切りを迎えていた。

 

「自分はいま価値ゼロだな」と感じる。

そして自分が嫌になる。

学生時代、商学部のゼミで今と同じようなことを2年間もやったつもりなのに、

いざコンサルの仕事に取り組んでみれば、そんなの屁でもない。

目的に一致していない、データソースが明確でない、裏づけのファクトが十分でない、

そんなアウトプットばかり連発している自分がいる。

ぜんぜん役に立っていない。

 

今日も、結局、僕が20時間かけて中途半端に終わった作業を、

先輩のコンサルタントが2時間でちゃっちゃっと仕上げてしまった。

 

速くて、

深くて、

網羅的で、

正確。

 

その先輩が自分に悪意を持っていないことはわかっている。

今になりようやく、自分が何のアウトプットも生み出せていないことに気づきはじめた。

根切られている自分がいる。

 

この根切り、戦略コンサルに限らず、

不要なプライドが成長を阻害しているときには必要だと思う。

 

才能のある子なんかは特に、根切りしないともったいない。

それをうちの社内では、根切りとは言わず、「鼻を折る」と言う。

 

しかし一方で、レアジョブは働きやすい場所、というか、

ひとりひとりのあり方を大事にする会社だ。

 

鼻を折るのは大事な一方、首まで折ってしまうのはレアジョブではない。

首まで折ってしまうのは、たぶん、ブラックな会社だろう。

鼻を折るときに愛情を感じさせられなければ、

鼻だけではなく首まで折れてしまう。

 

首まで折らないようにするためには、

愛情だけでは不十分で、

愛情を感じさせるスキル、

折る程度範囲を決めておくスキル、

そういったものが必要だ。

 

鼻を折らずに首を折るスキル。

 

社内でしっかり言語化したいなと思う。

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2016-04-21 14:52:28

態度変容を促すには接触頻度が鍵

テーマ:スタッフ達と話したこと

法人営業部門に最近入社したスタッフと話をしていた。

 

彼女が言っていたのは、

オンライン英会話事業における、いい法人営業というのは、

お客様のマインドセットを変えられる営業だという。

 

「まずはお客様(人事担当者)と信頼関係を築くことが大事」

「そのあとは、人事担当者の方が、やらされ仕事としてオンライン英会話を導入することのないようにコンサルティングできないといけません」

「お客様の会社の経営課題を解決するために、適切な目的・目標・対象・頻度を設計するよう、お手伝いをします。」

「さらにいうと、受講する社員の方のマインドセットも変えなければいけません。日本にいながらにして日本人でも英語が話せるようになるのだと、納得していただかないと。」

 

彼女は同時にこうも言った。

 

「営業の現場で説明して、人事担当者の方にご納得頂いた感触があって、

 でもそのあと実際の研修内容への落とし込みになると、

 『十分にはわかっていただいてはいなかったのか?』

 と残念に思うケースが時々あって、非常に悔しいんですよ。」

 

それに対して、僕はこう言った。

 

「態度変容を促すためには、接触頻度がとても大事」

「ロジックを1回伝えただけで、態度ががらっと変わり、実行までやりきる人は、世の中では少数派。」

「起業家とかイノベーターだと、1回の接触で十分」

「でも大多数の人はそうでない。1回聞いたときはまだ納得していても、そのあとに他の人の話を聞くとまた影響されて振り戻っちゃう」

「だから何回も伝えなきゃダメ」

「1回じゃいけない。でもうざがられちゃいけない」

「だから接触量ではなく、接触頻度。まめにコンタクトできるかどうか」

 

これは別に法人の人事担当者に限らないと僕は思う。

社員を育てていく上でも、

他部署を説得する上でも、

いわゆる「キャズムを超える」でも、

まったく同じ。

 

脳神経の特定回路に、様々な文脈で同じ刺激を何回与えたかどうかだ。

ロジックなど接触の質だけでは不十分だ。

接触頻度の方が重要なことがほとんどだ。

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2016-04-20 17:53:51

起業家精神というものは

テーマ:人付き合い

起業家精神というものは、母校に寄付金集めるスキームつくりあげるときにも有効、

という話を母校の先輩から聞いて、なるほどなぁ、と思った。

 

・何を寄付金集めの目玉にするか

・誰からの許可をどう取るか

・どう告知してどう拡散するか

・事務作業をどうやりきるか

・いざとなったら身銭を切ってでもやり通すか

・でも継続して回るよう、体制を築くビジョンを持てるか

 

加藤

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2016-04-14 19:41:39

経営においては正解はなく, 自分が明確に出した答えを徹底できるかだけだと思います。

テーマ:ベンチャー経営

お師匠さんから勇気をもらった。

経営においては正解はなく,

自分が明確に出した答えを徹底できるかだけだと思います。

明日も頑張ろう。

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2016-04-13 23:00:40

マネジメントする人をマネジメントするとき

テーマ:成長の痛み

あなたは部長になりました。

新米課長3人をマネジメントしなければいけません。

そしてその課長はそれぞれ、部下として社員を7人、
マネジメントしなければいけません。

 

さあ、あなたならどうする?

 

・・・みたいな状態は、

大企業だと50代になってもなかなかないが、

ベンチャー企業ならば30歳前後ではよくある話だ。

 

では、そのときに何をすべきか。
ちょっとまとめてみた。

 

・組織の大小はともあれ、マネジメントで結局大事なのは、
 目標設定と、達成度合いの評価と、実行中のフォローアップの三つ。

・目標設定で大事なのは三つ。

・一つは、会社にとって意味のある目標になっているということ。目標設定を部下に丸投げする人もいるが、それは、「僕はいらない人です」と言っているに等しい。
・二つ目に大事なのは、目標を持つ本人が「この目標ならば7割がた達成できるだろう」と思えるかどうか。新米課長と社員の間のミーティングに、目標設定のときだけは参加することが望ましい。
・二つ目は、個人目標だけでなく、組織で目標を追っていると思えるかどうか。

・達成度合いの評価で大事なのはひとつ。
・ひとつは、期末だけでなく、期中でも達成度合いを追えているかどうか。
・月次達成度合いよりも週次、週次よりも日次で達成度合いがわかった方が、
 当然PDCAサイクルはぐるぐるまわる。
・これさえ押さえていれば、期末の評価のすりあわせだって簡単なはず。
・だから、新米課長が状況を数字で追えているかを確認することが吉。

・最後に、実行中のフォローアップで大事なのは二つ。
・ひとつは、新米課長が社員とどのような定例ミーティングを設定しているか、確認すること。
・「困ったらいつでも相談しに来い!」という課長には、本当に困るまで社員は相談しに行かない。
・「毎日10分はあなたのために時間を使う」と言ってくる課長になら、そのとき一番困っていることをすぐに言える。
・職務やスキルによって必要な定例ミーティングの種類は異なるが、机を並べて働いるのに定例ミーティングがないというのはどこかおかしい。
・そしてもうひとつ大事なのは、課長と社員の言っていることがバラついていないか、何気ない話から常に情報収集しておくこと。

・できないものはできないでしょうがない。だけれども、話が噛み合っていない場合、そこには何か理由がある。

・社員が新米課長に心を開いていないとか、新米課長が不得手なことがあるとか、はたまた、社員そのひとが会社に会っていないとか。
・「?」と思ったら、放置せず、「なんで?」「なんで?」と掘り下げると、後で大きな爆弾を破裂させずにすむ。


以上、全部をきっちりやるのは、部長としてよほど負荷が軽い状態じゃない限り難しい。
しかし、業務遂行や組織向上に有効そうなことから、やってみるのをオススメする。
キックオフミーティングの開催は、一石何鳥にもなるし、
なにより、部長のあなた本人が、仕事が楽しくなると思う。

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