戦略コンサル辞めて起業している日記

現在フィリピンにおり、詳細が確認できないのですが、
今朝の読売新聞でレアジョブをご紹介いただいた模様です。

ありがとうございます。

また、その記事が本日の日本テレビ系列「スッキリ」にて紹介された模様です。

こちらもありがとうございます。

読売新聞は帰ってから見れるとして、
「スッキリ」はけっこう好きな番組で、見たかったなぁ。。。

１年前にグズグズ泣いていたスタッフ が、大きく成長 した。


今日ミーティングをして、

「近々昇進の対象に入れるかもしれないけれど、
そうなると僕とのインタラクションが増えるんだけれど、
くれぐれも、あのときみたいに泣かないでね」

と念押ししといた。

そのスタッフは、一瞬きょとんとした後、笑って　「はい」　と言って、
明らかにあの件を引きずっていたのは、
泣いたスタッフじゃなくて、泣かした僕なんだとわかった。

フィリピンで、新人社員プラスαに、問題解決トレーニングを実施中。
4テーマまでは同時にFacilitateできる。

しかし、問題解決というのは、
情報をどのようにConvertしていくか、という手法の問題なのかな、
という気がしてきた。

トップイシュー
.　↓
最適な打ち手の特定

これをいきなり期待するのは無理がある。　

だが、下記を順を追ってやってもらうのは、
フォーマットを用意し、きちんとフォローすれば、
新卒社員でもぜんぜん可能だと、自信がついてきた。

トップイシュー
.　↓
調査やインタビュー用の質問項目　←　自分の問題意識
.　↓
調査やインタビューで得られたコメント
.　↓
ファインディングを箇条書きに羅列
.　↓
ロジックツリー化
.　↓
イシューツリー
.　↓
イシュー/インパクト、イニシアチブ/実現可能性の表
.　↓
打ち手の特定　（＝実行してみる仮説として最も適当なものの特定）


回を重ねるごとに、みんなのアウトプットの水準が上がっている気がする。

これは、トレーニング参加者が優秀になったせいなのか、
それとも、僕のトレーニングのしかたがうまくなったからなのか、
どっちなのかはわからないが。


もちろん、コンサルとかと比べると、比べるのもおこがましい水準のものであるが、
背後に仮説→検証を控えた事業会社で必要なレベルとしては、これで十分だと思っている。

本日、レアジョブでTOEICを実質無料にする企画 を開始いたしました。

レアジョブを続けていくなか、自分の英語力がどれだけ伸びたか知りたい生徒様は大勢いらっしゃいます。また、英語力の伸びを測るためにTOEICを過去受験されたことのある生徒様は大勢いらっしゃるかと思います。
そのような方のために、日頃の感謝の意を込めまして、TOEIC受験料全額（6000円相当）をレアジョブが実質負担する形で、TOEIC受験を応援させていただきたいと考えております。
これによって、生徒様皆さまがご自身の英語力の伸びを実感し、英語学習にさらなるモチベーションが感じられましたら幸いです。



「レアジョブを、どうしたら日本でもっと広めることができるんだろう」
経営者として、日夜、そのことを僕は考えています。

ある人はこう言いました。
「メディアにもっとお金をかけて、露出をもっと増やすんだ」
ある人はこう言いました。
「セグメント別にメッセージを特定して訴求していくんだ」
ある人はこう言いました。
「社会起業を切り口に、英会話プラスαで売っていくんだ」

それらの話は、筋はみな通っているし正しいのですが、
「最優先でとりくめと言われるとな・・」
と違和感を感じていました。



で、あるときに気付きました。

「レアジョブをもっと受け入れてもらうためには、
　まずレアジョブを、今よりももっと世の中のためになるものにすべきなんだ」

レアジョブが、日本の役に立てることは何か。
答えは簡単です。
日本人の英語力を伸ばすこと、です。

日本人の英語力が伸びない原因は何か。
これの答えも簡単です。
中高で習った基本的な文法・単語力はあるのに、それを実際に使う機会が極端に限られているから、です。

だから、25分129円～でマンツーマン英会話レッスンを提供する。
安価で良質な英会話レッスンを大量に供給する 、
これがレアジョブのミッションです。

安いと、続く。
楽しいと、続く。
継続できる英会話、レアジョブ。

でも、あるときこう気づきました。
続けてもらうこと自体は、手段であって、目的ではありません。
続けることじゃなくて、結果を出すことが大事なんだよな、
生徒様が結果を出すことに、もっと執着すべきなんだよな、と。

今日出した、TOEIC実質無料企画 は、その一環です。

英会話を続けようというモチベーションを維持するときに大事なのが、どれだけ伸びたか、です。

そういう打ち出し方をしましたが、僕個人としては、
生徒様がどれだけ結果を出されたのか、非常に興味があります。

・どのように受講されている生徒様が、どのような結果を出しているのか。
・そのような伸びを実現するために、レアジョブとしては何ができるのか。

もちろん、これは会社からの持ち出しを伴う企画です。
格安英会話の会社にとって、これがどれだけリスキーなことか、存分に議論しました。

ですが、うちはTrial and Error、仮説検証を高速で回していく会社 です。
いろいろ試算した結果、この企画が失敗しても経営に大きなダメージは与えないと判断し、
やってみることにしました。

うちのCTOは、自分のパッションについてこう言いました。

「僕は、レアジョブを、携帯電話やパソコンみたいに、
　誰もがやっていなかったものから、
　誰もが当たり前のようにやる、
　そういうサービスにしたい」

レアジョブは、
「安い英会話」でもなく、
「続く英会話」でもなく、
「英語力が本当に伸びる英会話サービス」、
そう認知されたときが、
レアジョブが当たり前のように使っていただけるときなのだと思っています。

レアジョブでは、TOEICが実質無料 です。
レアジョブがまだの方も、無料体験をぜひお試しいただければ と思います。

本日、2教材をUPしました。

・TOEFLスピーキング用教材
・英語面接用教材

（TOEFL教材のは、以前うちをつかっていた生徒様のアイデアがもとになっています。
　大手商社の方で、MBA受験にうちを活用いただき、
　無事米国の超有名MBAで現在勉強されていらっしゃいます。
　この場を借りて御礼申し上げます）


UPしたところ、ある生徒様から、さっそく次のようなおほめの言葉をいただきました。

TOEFLのスピーキングの教材ありがとうございました！
すばらしいです。私は、英検１級のスピーチの練習をしているので、近いうちにやってみたいと思います。ちなみに、いつか、英検１級用の教材も作って下さるとうれしいのですが。。。本当にありがとうございました。



昨日フィリピンに来たのですが、日本からの飛行機の中で、
さて2周年、レアジョブを今後どうしようか、色々考えていました。

　　安いから、楽しいから続けやすい。
　　続けられるから、英語力が伸びる

こういうところは訴求出来てきたと思うのですが、
はたして、じゃぁ具体的にどういう成果が出るのかについては、
不明確なままだったんじゃないかな、と思いました。

今日UPした2教材は、結果を出すためにレアジョブが何ができるか、を考えた結果です。

　　プロセスだけじゃなくて、結果を出すことにこだわる

この思いを、"Lesson for results" というキーワードに凝縮して考えています。
レアジョブは、皆さまの英語力が本当に伸ばせるサービスでありたいと考えております。
よろしくお願いいたします。

レアジョブがサービスをスタートさせてから2年 が経過しました。

思えば2年前、アパートの一室で一人PCと向かい合い、でもスカイプで連絡をとりつつ、
恐怖と歓喜につつまれながら出したのが第一版。

それから2年が経ちました。

実は、基本的なサービス内容は、2年前とさほど変わっていません。
これまでの2年間は、サービス内容を大きく変えずに、いかに成長の痛み に耐えるか、という争いでした。

今は、2年前と違って、多くの生徒様・講師がいます。
そして、フルタイム・パートタイム・インターンを合わせ、日本とフィリピンで約40名のスタッフたちがいます。

ただ成長を支えるだけでなく、サービス内容をさらに進化・多様化させることのできるメンバーたちです。
安いだけじゃない、より楽しくて、より親身で、より成果の出るオンライン英会話サービスを目指していきます。

フィリピンに初めて来たときに違和感を感じたのが、
「Sir」と呼びかけられること。

前に働いていたのは米系の会社だが、
「Sir」なんて言葉、社内で聞いたこともなかった。
1年くらい海外を旅行していた時も、バックパっカーだったからかもだが、
聞いたことはほとんどなかった。

でもこっちにくると、タクシーでも、ホテルでも、
ひんぱんに「Sir」「Sir」と呼びかけられる。
たぶん、植民地時代に、欧米人に「Sir」「Sir」を言い慣れていて、
上下関係が比較的厳しいフィリピン人の中に、
それが正しい英語の姿として、現在に引き継がれて来たのだと思う。

ただ、僕には違和感があって、「俺は別にSirじゃないし」と常々感じていた。

でも、講師からもひんぱんに「Sir」「Sir」といわれる。
「Sirと呼ばないでほしい」
「KatoまたはKato-sanと呼んでほしい」
と毎回言っていたのだけれど、
講師が増えてくるにつれ、同じことを何回も言い続けるのに飽きて、
そのままにしていた。

だから、社内でもスタッフからときどき「Sir」と呼ばれはじめていたのだが、
面倒くさいのでそのままにしていた。

だが、ちょっと状況が変わった。

先日、ミドルマネジメントとしてスタッフを何人か選抜した。
で、ミドルマネジメントとして選抜されたとたん、
そのスタッフたちは「Ma'am」という敬称づきで呼びかけられ始めた。

もちろん、「Sir」「Ma'am」などをつけるスタッフは、敬意を表するためにそうしている。
でも、呼びかけられるスタッフには、こう聞こえてしまっていた。
「私はあなたから距離を置きます。だからあなたとは仲良くなれません」

あまり年も変わらない者同士だから、けっこうショックだった模様。
で、ミドルマネジメントに選ばれたこと自体のプレッシャーも伴って、
「ミドルマネジメントは嫌だ、一番下に戻してほしい」
と言い出してしまっていた。

だから、先日、こちらでミーティングをやり、
少なくともスタッフの間では、
"Sir", "Ma'am.", "Mr.", "Ms."　と敬称をつけて呼びかけるのを廃止しよう、
ということにした。



そういえば前職の外資コンサルでも、
日本人同士の呼び方を、目上・目下・年上・年下にかかわらず、
「～さん」に統一しましょう、
という決まりがあった。

1期下の後輩たちを「～君」と呼ぶのに慣れていた僕は、
「変なことを言うなぁ」くらいに思っていたのだが、
今から思えばあれは重要なこと。

呼びかけが行われるたびに、関係性が意識・強化され、
関係性が強く意識されればされるほど、
組織間のGapは広がり、目上の人に正直に自分の意見を言いにくい。

一番生の情報に当っているアソシエイトクラスが、上に意見を言えなければ、
大きく方向性がずれていく恐れが大いにある。

だから、目上・目下・年上・年下にかかわらず、「～さん」に統一するのは、
コンサルとしての生産性に大きく影響するのだと思う。



最近、言霊ではないが、名称や呼びかけ方の持つ威力にけっこう興味がある。
何と呼ばれるかは、その存在に大きな影響を与えるのだと思う。

謙虚であることとか、相手のためを思って行動することは、非常に大事。
だがそういったことと、なめられてもしょうがない、という態度は、全く違う。

相手がでっかくても、ケンカを売られたら、逃げない。
迷わず買う。
相手がなめてかかってきたら、なめんなよっていう反撃をくらわすのは大事。


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敗戦処理とか修羅場というものは、方針が決まってしまえば誰を泣かせるか、その人を泣かせるためにほかの人がいかに結託するか、という図式に持ち込めればスムーズに話が進むこともまた多いのである。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
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ただ、相手はでっかいので、慎重に考える必要がある。
相手の弱みを必死で見つけ、正々堂々と、ぶすりと刺し貫く。

その際に役立つのは、「もうこれ以上悪くなりようがない 」という自分の状況。
そこを利用する。


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その場合、相手がコワモテだからとか、何をするか分からない人たちだからというのはあまり制限にならない。それを上回る面倒くささをこちらが兼ね備えていればいいからだ。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　


ただ、相手が大きい場合、ケンカを買ってはいいが、勝ってはいけないと思う。
勝ってしまったら恨まれる。
勝つんじゃなくて、
「この状態になれば誰も損しませんよね？」　という着地点を見据えておいて、
そこに皆を誘導する。


・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　
大事なのは、関係者が、個別に直面している問題を、こう行動したら、こう解決するのだ、という完成図のイメージをしっかり伝えることなんだろうと思う。私たちと一緒にこういうコミットをすれば、貴方たちにこういうメリットがありますよ、または、私たちの話に乗らなければ基本的にこういうリスクが貴方がたにありますよと、そういう話を、どこまで相手方の立場に立ってイメージできているかという、そういう部分。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2009/11/post-9de7.html
・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　・　


で、自分を損をさせずに、周りの誰からも恨まれずに、売られたケンカを終局させる。
これが理想だと思う。



日本のいいところは、所属組織への貢献そのものがモチベーションの源泉であることだが、
これは反面、所属組織にいいように使い捨てにされるリスクをもはらみうる。

そういうところは好きではないし、
そういうことを目の当たりにしたら、僕はより個人の側に立ちたいと思う。

経理を内製化すべきタイミングは企業ごとに様々だと思うが、
ひとつ重要だと思うのは、社内に複数事業が走ったときだと思う。

・いくら利益・損失をうみ、撤退期限にどう近付きつつあるのか、リアルタイムに分かる
・何をしたら数字が上がり、何をしたら数字が下がるのか、リアルタイムにフィードバックを得られる

リアルタイムに情報が分からないと、目隠しして走っているようなもので、
部門別担当者がきちんとした経営ができなくて当たり前。

部門別の経理処理ができるには、社内管理体制がしっかりしていていないと厳しい。

外製でそこまでフォローするのはなかなか厳しいものがあるから、
だから、内製化を考えるべきひとつのポイントだと思う。

これは本当だと思います。

ベンチャーの実態

抜粋すると、

・人々に新しいサービスを使わせるのは、信じられないほど難しい

だから、

・顧客に事情を尋ねれば、顧客が何に価値を置き、何に喜んで代価を支払うかについて、しばしば驚くべき詳細が明らかになります。

これを1回だけやるのではなく、

・素早く繰り返すことが成功の秘訣です。

したがって、

・最初のバージョンに時間をかけず、すばやくリリースし、それを繰り返すべき

つまり、経営者にとって大切なのは、

・知性より粘り強さ

ということだと思います。


Plan-Do-See、仮説検証のサイクルをどれだけ早く回せるか、
つまり、
古い自分をどれだけのスピードで捨てていけるかが、
求められているのだと思います。


自分自身も、仮説検証のサイクルが短かったなぁと反省しきりのこの頃です。
1か月で回せる仮説検証を何回も、長い間あきらめずに回し続ける、ということをやろうと思いました。