外資系戦略コンサルを辞め、25分129円~の格安英会話「レアジョブ」 を起業、運営しています。
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2017-02-21 14:22:52

Hundreds islands with Big Shells

テーマ:スタッフ達と話したこと

フィリピンの名所Hundreds islandsに、在フィリピン日本人長期インターンズと行ってきた。

マニラから日帰りなのでタフな旅行になってしまい申し訳無く思っているが、育てば全長1mにもなるGiant ShellsをGo Proで撮影できた。

 

Giant Shells in Hundreds islands, Philippines from Tomohisa Kato on Vimeo.

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2017-02-17 18:29:28

外国人に囲まれたときに日本人として価値を出す、一つの方法

テーマ:スタッフ達と話したこと
昨年3月に募集した、オンライン英会話レアジョブのフィリピン支社での日本人長期インターンシップ
今年度は4名を受け入れた。
 
休学してまでフィリピンに飛び込んで来てくれたインターンたち。
彼らとの定期的なメンタリング・セッションを、僕は持つようにしている。
今日、うち1名と話をした。
とてもうれしい話を聞けた。
忘れないうちにメモしておく。
 
その彼がこの数ヶ月取り組んだのは、レアジョブのとある教材・コンテンツの改善だった。
 
「日本のお客様が期待する品質に達していない点があり、その要因を探ることからはじめました。」
 
どのように改善を進めたかを、彼は話してくれた。
「まずはフィリピン人講師として研修を受け、その次にマニュアルなどフィリピン人の目線でその教材・コンテンツの使いやすさを検討しました。」
「結果、期待通りにいかない要因は明確にできました。端的に言うと、講師の裁量の大きさが、現場がちゃんと回っていた要因なんですが、結果がバラついてしまう要因でもあったのです。」
「課題の全てを解決できるわけではないですが、解決できるものについてはどう解決するかは見つけられたと思います。」
「それを、上長(の上長)の日本人に何度が説明する機会を頂けました。何度もフィードバックを頂き直したものを、英語から日本語に変え、日本側のお客様担当部門の部長にもプレゼンしました。そのときには高い評価をもらいました。」
「現在は日本側の中村社長へのプレゼンを控えているところです。」
 
以上の話を聞いたあとに僕は次のように尋ねた。
「君のやったことについて日本人が高く評価していることはわかった。では、フィリピン人の同僚はどのように反応したのかな?」
 
彼は次のように説明した。
「フィリピン人スタッフから真っ先にもらった反応は『みんなわかってた』でした。僕が指摘した事は全て承知済み。でも、『日本人に言わなかった』とも聞きました。『何も言わずに、現場のオペレーションのやりくりでがんばっていた』とも。」
「一方、日本人からの反応は『そうだったのか、知らなかった』でした。」
「そして今では日本側から「改善してくれ」と依頼がでています。」
「その依頼をうけ、フィリピン人たちがいきいきと、企画・議論し提案をまとめています。フィリピン人に改善の能力がないわけじゃないんだなあと思っています。」
「今は自分の手からいったん離れた、という印象を持っています」
 
それを聞き、僕は次のようにコメントした。
 
「君がフィリピンでインターンを始めたばかりの頃、あるレストランで僕がこう言ったのを覚えているかな? 『これからのインターン期間で、フィリピン人をうまく活用する方法を学んでも、君の将来にきっと何の役にも立たないだろう。大学卒業後にフィリピン人と働く可能性は低いからだ。しかし、外国人の中で日本人がバリューを出すにはどうしたらいいかわかったら、それは将来きっと役にたつだろう。これからの1年弱で君たちなりのその方法が見つけられたら、君たちにフィリピンに来てもらった甲斐があると思う。』」
 
彼は「ハイ」とうなずいた。僕は続けた。
 
「今回君が発見したのは、ある教材・コンテンツの課題や解決策だけじゃないよね。会社の生産性に悪影響を与えるレベルで、日本・フィリピン間の相互理解不全が起きていたということだよね。」
「そして君はそれを解決できた。フィリピン人たちがいきいきと、日本人がより望むものをつくる、その環境をつくることができた。」
「これが、君なりの『外国人の中で日本人としてバリューを出す』方法のひとつだと思う。君が成し遂げたことは誇っていいと思う。」
 
自分に対する要求水準が高く、
仕事の話をしているときに普段あまり笑顔を見せない彼であるが、
このときばかりは満面の笑みを浮かべていた。
 
そのことも含め、僕は嬉しいと思った。
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2017-02-14 02:43:45

迫俊亮著「リーダーの現場力」

テーマ:良かった本

ミスターミニット迫俊亮社長の「リーダーの現場力」、ずいぶん前に献本してもらっていたが、「どうせいい本なんだろうな」と想像し、なんだか悔しくて、しばらく放置していた。だが弊社スタッフにオススメされたので意を決して読んでみたところ、想像以上にいい本すぎて、やっぱり悔しかった。
(僕のように心が狭い奴を除き)全ての経営者にオススメの本。なかでも学生時代に「アタマがいい」と言われていたような方に特にオススメ。「アタマがいい」のは、経営者にとってメリットもデメリットもあると思うから。

 

 

以下、引用。

・・・
戦略家たちに欠けているのは、一言で言えば「自分をズラす力」だ。彼らは多くの場合、「自分が正しいと思うことを相手も正しいとと思うとはかぎらない」「世の中にはいろんな考え方の人がいる」ということを頭では理解していても、腹には落ちていない。だから自分の考えを相手の考えのほうに「ズラす」ことができず、相手を自分のフィールドに引きずり込み、つい「論破」してしまう。
でも残念ながらそれは本当の意味での「優秀な人材」とは言えない。いくらロジカルシンキングが得意でも、エクセルやパワポづくりがうまくても、相手を動かせなければ戦略は実行できないからだ
・・・
澤田さんの口からは、思ってもいない言葉が出た。それが冒頭の、「うーん、ウザい」だ。
「靴修理屋の社長じゃなくてさ、マッキンゼーのコンサルタントみたいなんだよね。きみの言っていることは、多分正しい。でもいくら正しくても、29歳の社長がいきなり頭の良さそうな正論を話してきたら、社員にとってはウザいだけだよね?誰もついてこない。むしろ敵だよ」
・・・
はじめから自分がやりたいことを押しつけず、まずは、相手の希望を叶えるところから始めよう。大きな施策に手を出すのは、フォロワーができてからでいい。
「自分は何をしてほしいか」を伝える前に、「あなたは何をしてほしいのか」を問うのだ。
・・・
C=当人の能力に合わせてフォローアップし(Capability)
A=適切かつ思い切った権限委譲を行い(Authority)
R=その責任を明確にしたうえで(Responsibility)
E=納得のいく評価とフィードバックが高頻度でなされること(Evaluation)
権限委譲でつまずくパターンは、ふたつある。
ひとつが、口では「任せる」と言って結局は口、最終的には手まで出してしまうマイクロマネジメントパターン。もうひとつが反対に、任命だけして放置し、社員が潰れてしまう丸投げパターンだ。前者は「CARE」のなかでもとくに「A」「R」を意識して権限委譲を行い、どこかで思い切って手を離すしかない。そして後者を防ぐためには、全面的に「CARE」が必要だ。

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2016-12-15 19:51:37

従業員の移籍契約書 (PMI3日目)

テーマ:PMI 100日間
PMI3日目。従業員の新会社への移籍契約締結についての小目標を達成。3営業日以内に95%の従業員からサインをもらえた。フィリピン人スタッフがお昼も取らずに個別面談を頑張ってくれた他、事前に新会社での報酬について相当練り、節税含め手取り額を誰も減らないように設計し直したことが大きい。海外でのPMI成功の鍵の1つは主体的に動ける現地スタッフにある
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2016-12-14 13:06:14

PMI2日目

テーマ:PMI 100日間

PMI2日目。

従業員個別に、新会社での待遇や契約内容を説明開始。

レアジョブのフィリピン人経理部長や人事副部長が出張ってきてくれ、分担して個別面談をしている。


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表情を見る限り納得度は高い模様。
ただし会議室の外には長い列ができている

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2016-12-13 18:18:07

リップルキッズパークがレアジョブグループにジョイン

テーマ:PMI 100日間

PMI 1日目。

 

子ども専門オンライン英会話の老舗、リップルキッズパークがレアジョブグループにジョインすることを発表。

代表の三富さんや同社の先生・スタッフとともに、英語が話せて当たり前の未来を築いていく。

 

(写真は三富さんと、リップルの先生ならびにレアジョブスタッフ)

 

レアジョブ側のIRのタイミングに合わせ、リップルの従業員たちに今回の件を1時間半かけて説明した。

最初従業員たちは驚いたようだったが、会社の将来展望について語っていったところ、

写真の通り、前向きに受け止めてくれた。

ただし、説明会終了後にとったサーベイの結果を見ると、まだ従業員の多くが不安を持っているようだった。

特に待遇面の詳細を知りたいようだった。

 

同日夜に、別の先生たちに2回目の説明会も実施した。

このときは待遇についてかなり詳細に説明し2時間かけたところ、

2回目のサーベイ結果は1回目のものよりも大幅改善した。

 

ただし、当然であるが全員がきっちり理解しきれているわけではない。

従業員一人一人 x レアジョブスタッフの組み合わせでの個別説明を、

明日から本格的に開始する。

 

 

 

 

 

 

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2016-08-01 23:23:11

外国人と働いて成果を出すためには?  (日本人が正解を知っているのか?)

テーマ:異文化活用

先日、中村社長、藤田副社長と、会長の僕の3人で6時間くらい話をした。

様々なことを話したが、そのなかのテーマの一つは、

レアジョブが日本人・フィリピン人という外国人同士で働いて、

どうやって成果を最大化するか。

 

その中で出てきたのは、ひとつの区分けとして、

・日本人が正解を知っているのか?

という区分けがあるということ。

 

より正確に言うと次のようになる。

・日本人がおおよその正解を(知っているつもりではなく)本当に知っているか?

 

例えば、バグを出さないためのシステム開発の仕方には、おおよその正解がある。

・開発環境、テスト環境、本番環境をどう整備するか。

・テストをどう設計するか。

・そもそもの技術力をどう高めるか。

日本の方がフィリピンよりもITの歴史は古い分だけ、

日本人がおおよその正解を知っていることが多い。

 

この場合、日本人は外国人にわかるように説明すればそれで十分。

英語力も異文化活用力もそこそこで十分で、

むしろ正解を知っているかの方が大事になる。

 

 

一方、おおよその正解を誰も知らないケースがある。

例えば、

・いい英会話レッスンとは何か? どのような講師を採用し、どう評価し、どう研修したら、いいレッスンが提供できるのか?

 

レアジョブのようにフィリピン人講師が日本人のお客様相手に英会話レッスンを提供する場合、

日本人だけでも、フィリピン人だけでも、正解にたどり着けない。

ファクトを集め、日本・フィリピンの双方でPDCAを回す必要がある。

 

この場合、求められる英語力も異文化活用力も先ほどよりは高い。

ニュアンスを英語で、相手の文化に合わせながら、

双方向で影響しあうことが重要だからだ。

 

 

今から数十年前は、途上国は先進国でつくっていたものをより安くつくればそれでよかった。

だからその当時は日本人が正解を知っていた。

 

しかし今では、先進国・途上国の境なく、つくるし売るようになっている。

そうすると日本人が必ずしも正解を知っているわけではないことが増えてきた。


正解をどう教えるか、という仕事も依然としてあるが、
先進国・途上国の境なく、正解にたどり着くようどう支援するかが、

日本人により求められるようになっている。

 

 

 

・・・という話を今日、フィリピン駐在中の日本人スタッフSに話をした。

そしたら彼から次のような話をもらった。

 

・駐在してもうそろそろ1年だが、最近3ヶ月が特に成果を出せたように思っている。

・この3ヶ月で気をつけてやったは次の通り。

・まず最初に、日本・フィリピン双方のナレッジに基づき用語を定義し、どう測るかを定義した。 (例:講師起因の満足・不満足とはなにか)

・その上で、関係者全員が日次や週次でデータを見れるツールを開発してもらった。

・さらに、解決すべき課題の切り分けと重み付けをしてもらった。

・自部署だけではなく他部署にも同じ目標を追ってもらった。

・そうすると、フィリピン人スタッフからボンボンとアイデアが上がってきて、自分たちでガンガン実行しだした

・成果が上がってきたのはそのせい。

・駐在前にそれができたかというと難しかっただろう。「日本・フィリピン双方のナレッジに基づき用語を定義」というところが、フィリピンに来ないと難しかったから。

 

 

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2016-06-08 16:57:07

フィリピン長期インターンをしている日本人が、これから来る日本人インターンに、伝えたこと

テーマ:スタッフ達と話したこと

フィリピンで長期インターンをしている日本人が、

これから来る日本人インターン二人と、

スカイプ越しでMtgを持ちました。

 

Mtgのアジェンダは

「フィリピンに来る前に、何か聞いておきたいことはありますか?」

 

だいたい下記のことが、渡比前の予想とは異なっているようです。

 

・生活は、フィリピン人スタッフが親切に対応してくれる。

・最初の2週間はお腹壊してた。自分に合う薬は持ってきた方がいい。

・日本人スタッフは男性しかフィリピンにはいない。仕事上でそこまで日本人とからむことはないのであまり問題はない。

・フィリピン人スタッフの男性は、ストレートが少ない。

・女性上位な社会。そういうところも含め、異文化体験。

・仕事は基本的に、異文化理解ができないと成果を出せないことが多い。

・寮の男性部屋は1室のみで、10-20人部屋。ただし寮の男性のほとんどはストレート。

・洗濯は手洗い。外に洗濯屋さんもあるが持っていくのが面倒。特に雨季なので乾きやすい衣類がオススメ。

・シャワールームは激混み。男性のはあまり綺麗ではない。

・寮では勉強は難しい。オフィスで仕事前や後に勉強している。遅くなったとしても、寮とオフィスの間はシャトルが1時間おきに出ている。便利かつ安全。

・寮のwifiは遅い。土日はそこに行ったりする。

・フィリピン人スタッフと運動する機会は多いので、運動する服装、運動靴があると、フィリピン人と仲良くなりやすい。

・折りたたみ傘は必需品。1日にゲリラ豪雨が何回かある感じ。
・最初2週間は大変だったが、いまは慣れた。

・来てよかった。フィリピン人の友達がたくさんできたのがうれしい。優しい人たちばかり。

(加藤コメント: 学生時代の異文化成功体験が、社会に出てからどれだけグローバルに活躍できるかを決める一要素だと思っている。フィリピン人は日本人にとって、最も異文化成功体験を積みやすい相手。)

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2016-04-22 11:22:33

首を折らずに鼻を折る

テーマ:スタッフ達と話したこと

このブログは2005年から書き連ねている。

その頃僕は、戦略コンサルティングファームで働きはじめたところで、

ちょうど根切りを迎えていた。

 

「自分はいま価値ゼロだな」と感じる。

そして自分が嫌になる。

学生時代、商学部のゼミで今と同じようなことを2年間もやったつもりなのに、

いざコンサルの仕事に取り組んでみれば、そんなの屁でもない。

目的に一致していない、データソースが明確でない、裏づけのファクトが十分でない、

そんなアウトプットばかり連発している自分がいる。

ぜんぜん役に立っていない。

 

今日も、結局、僕が20時間かけて中途半端に終わった作業を、

先輩のコンサルタントが2時間でちゃっちゃっと仕上げてしまった。

 

速くて、

深くて、

網羅的で、

正確。

 

その先輩が自分に悪意を持っていないことはわかっている。

今になりようやく、自分が何のアウトプットも生み出せていないことに気づきはじめた。

根切られている自分がいる。

 

この根切り、戦略コンサルに限らず、

不要なプライドが成長を阻害しているときには必要だと思う。

 

才能のある子なんかは特に、根切りしないともったいない。

それをうちの社内では、根切りとは言わず、「鼻を折る」と言う。

 

しかし一方で、レアジョブは働きやすい場所、というか、

ひとりひとりのあり方を大事にする会社だ。

 

鼻を折るのは大事な一方、首まで折ってしまうのはレアジョブではない。

首まで折ってしまうのは、たぶん、ブラックな会社だろう。

鼻を折るときに愛情を感じさせられなければ、

鼻だけではなく首まで折れてしまう。

 

首まで折らないようにするためには、

愛情だけでは不十分で、

愛情を感じさせるスキル、

折る程度範囲を決めておくスキル、

そういったものが必要だ。

 

鼻を折らずに首を折るスキル。

 

社内でしっかり言語化したいなと思う。

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2016-04-21 14:52:28

態度変容を促すには接触頻度が鍵

テーマ:スタッフ達と話したこと

法人営業部門に最近入社したスタッフと話をしていた。

 

彼女が言っていたのは、

オンライン英会話事業における、いい法人営業というのは、

お客様のマインドセットを変えられる営業だという。

 

「まずはお客様(人事担当者)と信頼関係を築くことが大事」

「そのあとは、人事担当者の方が、やらされ仕事としてオンライン英会話を導入することのないようにコンサルティングできないといけません」

「お客様の会社の経営課題を解決するために、適切な目的・目標・対象・頻度を設計するよう、お手伝いをします。」

「さらにいうと、受講する社員の方のマインドセットも変えなければいけません。日本にいながらにして日本人でも英語が話せるようになるのだと、納得していただかないと。」

 

彼女は同時にこうも言った。

 

「営業の現場で説明して、人事担当者の方にご納得頂いた感触があって、

 でもそのあと実際の研修内容への落とし込みになると、

 『十分にはわかっていただいてはいなかったのか?』

 と残念に思うケースが時々あって、非常に悔しいんですよ。」

 

それに対して、僕はこう言った。

 

「態度変容を促すためには、接触頻度がとても大事」

「ロジックを1回伝えただけで、態度ががらっと変わり、実行までやりきる人は、世の中では少数派。」

「起業家とかイノベーターだと、1回の接触で十分」

「でも大多数の人はそうでない。1回聞いたときはまだ納得していても、そのあとに他の人の話を聞くとまた影響されて振り戻っちゃう」

「だから何回も伝えなきゃダメ」

「1回じゃいけない。でもうざがられちゃいけない」

「だから接触量ではなく、接触頻度。まめにコンタクトできるかどうか」

 

これは別に法人の人事担当者に限らないと僕は思う。

社員を育てていく上でも、

他部署を説得する上でも、

いわゆる「キャズムを超える」でも、

まったく同じ。

 

脳神経の特定回路に、様々な文脈で同じ刺激を何回与えたかどうかだ。

ロジックなど接触の質だけでは不十分だ。

接触頻度の方が重要なことがほとんどだ。

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