部署間のケンカを仲裁するという話
フィリピンに着いた当日から、ミーティングが入れられていた。
アジェンダは事前に決まっていなかったが、予想していた通り、部署同士のケンカが原因だった。
組織が拡大していくと、いいことばかりじゃなくて、やっぱりケンカも起きる。
おかげさまでコミットメントが高いスタッフが集まっている。
だからそのぶん、許せないときは許せないって、みんな怒る。
部署Aが部署Bに対して怒っている。
その怒りは理にかなっていて、たしかに部署Bが悪い。
でも部署Bは、別の事情で、即座に改善策をとる余裕ができない。
こんなときにどうするか。
部署Aのストレスも相当なものだけれど、
これを部署Bに伝えてしまうと、今度は部署Bがつぶれてしまう。
だから、まずやるべきなのは、部署Aの人にしばらく待ってもらうこと。
今すぐ動けない理由を説明して、納得してもらうこと。
そして、部署Aが怒っていることは部署Bには伝えないこと。
伝えずに、黙って部署Bの余裕をつくること。
余裕ができた後で、部署Aのリクエストに応えてもらい、部署Aのストレスを減らすこと。
部署Aには相当怒られるうえ、余裕がない部署Bの人からも怒られる。
ある意味、みんなの怒りを僕が蓄える形になり、
これ、けっこう大変。
でも、そもそも部署Bで余裕がない状態をつくりだしたのは、結局は僕の責任。
そして、部署Aから部署Bに痛みをつけかえるなんてことは断じてできない。
だから、僕が痛みをいったん引き受け、解決するまでじっと待つ。
解決した後にみんなが楽しそうに仕事をしている姿を見ると、報われる。
組織が成長していると、ちょっとした予測のズレから、余裕のない部署は簡単にできる。
本当は、全社を見通した上でオールラウンダー的に動ける人がフィリピンにもいればいいんだけれど、
中途採用をガンコに拒否している手前、それもなかなかできない。
だから僕が面倒な役割を引き受けなければいけないのだけれど、
ずっとそれをやっていると、今度は僕自身が壊れてしまう。
だから、僕自身がしっかり社外で息抜きをしなければならない。
ところで、今日のミーティングは、自分でも鮮やかってほど、きれいに整理できた。
部署Aが怒っていた原因を、別の観点から整理し、短期と中長期の打ち手に分け、実行計画を示した。
ロジカル説明能力を多少なりとも養ってくれた、前職の戦略コンサルに感謝。
ミーティング後のみんなの晴れ晴れとした笑顔がうれしかった。
問題はすぐには解決できないけれど、どういう手順で解決できるか筋道を示しただけで、
人は笑顔になれるんだと思う。
アジェンダは事前に決まっていなかったが、予想していた通り、部署同士のケンカが原因だった。
組織が拡大していくと、いいことばかりじゃなくて、やっぱりケンカも起きる。
おかげさまでコミットメントが高いスタッフが集まっている。
だからそのぶん、許せないときは許せないって、みんな怒る。
部署Aが部署Bに対して怒っている。
その怒りは理にかなっていて、たしかに部署Bが悪い。
でも部署Bは、別の事情で、即座に改善策をとる余裕ができない。
こんなときにどうするか。
部署Aのストレスも相当なものだけれど、
これを部署Bに伝えてしまうと、今度は部署Bがつぶれてしまう。
だから、まずやるべきなのは、部署Aの人にしばらく待ってもらうこと。
今すぐ動けない理由を説明して、納得してもらうこと。
そして、部署Aが怒っていることは部署Bには伝えないこと。
伝えずに、黙って部署Bの余裕をつくること。
余裕ができた後で、部署Aのリクエストに応えてもらい、部署Aのストレスを減らすこと。
部署Aには相当怒られるうえ、余裕がない部署Bの人からも怒られる。
ある意味、みんなの怒りを僕が蓄える形になり、
これ、けっこう大変。
でも、そもそも部署Bで余裕がない状態をつくりだしたのは、結局は僕の責任。
そして、部署Aから部署Bに痛みをつけかえるなんてことは断じてできない。
だから、僕が痛みをいったん引き受け、解決するまでじっと待つ。
解決した後にみんなが楽しそうに仕事をしている姿を見ると、報われる。
組織が成長していると、ちょっとした予測のズレから、余裕のない部署は簡単にできる。
本当は、全社を見通した上でオールラウンダー的に動ける人がフィリピンにもいればいいんだけれど、
中途採用をガンコに拒否している手前、それもなかなかできない。
だから僕が面倒な役割を引き受けなければいけないのだけれど、
ずっとそれをやっていると、今度は僕自身が壊れてしまう。
だから、僕自身がしっかり社外で息抜きをしなければならない。
ところで、今日のミーティングは、自分でも鮮やかってほど、きれいに整理できた。
部署Aが怒っていた原因を、別の観点から整理し、短期と中長期の打ち手に分け、実行計画を示した。
ロジカル説明能力を多少なりとも養ってくれた、前職の戦略コンサルに感謝。
ミーティング後のみんなの晴れ晴れとした笑顔がうれしかった。
問題はすぐには解決できないけれど、どういう手順で解決できるか筋道を示しただけで、
人は笑顔になれるんだと思う。
新卒はルーティーンタスクから始めたほうがよい、という話
3年間会社を経営してきて、いっぱい失敗も経験した。
その中の失敗の一つが、新卒のスタッフにいきなりクリエイティブタスクを任せてしまうことだ。
フィリピン大の難しい学部を優秀な成績で卒業したスタッフ。
頭はいいし、コミュニケーション能力も高い。
クリエイティブタスクもすぐにこなせるだろう。
そう思って、
講師が教えに来る場所の管理とか、
講師のレッスン評価データの分析をお願いした。
で、任せたところ・・・ 全然ダメだった。
使いものになるアウトプットが出てこないだけならまだよかったんだけど、
本人が自信ややる気を失ったり、
一緒に働くパートタイムスタッフのコミットメントが下がったり。
ホント、さんざんだった。
一方、新卒がぐんぐん伸びているチームもあった。
レッスン中の講師サポートのチームであったり、教材作成のチームであったり。
うまくいかなかったチームの共通項は、クリエイティブタスクの割合が多かった。
逆に新卒がうまくいったチームの共通項は、ルーティーンタスクが多く、
新卒のスタッフが最初はルーティーンから入らざるを得なかったことだった。
ルーティーンはパートタイム、フルタイムはクリエイティブ。
そういう区分けを定めていたから、「なんでだろう？」 と不思議だった。
で、じきに、恐らく次のようなことだと気づいた。
仕事には2タイプの仕事がある。
一つは、努力しただけ成果が出る仕事。
もう一つは、
しばらくは努力しても何の成果もでないが、
ある時点で急に成果がでるという仕事。
ルーティーンタスクは通常、やればやっただけ成果が出る。
クリエイティブタスクは通常、最初はどんなに努力しても成果がでない。
だから、ルーティーンタスクをやったスタッフほど、好循環に乗ることができる。
成果が出る → 前向きに取り組む → 成果が出る → 前向きに・・・
だから、ルーティーンをやる部署で新卒がぐんぐん伸びた。
また、別な説明としては、
ルーティーンはそもそもクリエイティブ作業として始まり、
それを効率化するうえで定型化・マニュアル化が進み、ルーティーンとなった。
つまり、ルーティーンはクリエイティブの極地であり、
クリエイティブをやる上で勉強すべき要素がつまった成功例、
だからクリエイティブをやる人はまずルーティーンをやるべき、というものだ。
ただ、もちろん、フルタイムスタッフにルーティーンだけをやり続けてもらうわけにはいかない。
クリエイティブがやりたくて入った人は、やる気を失ってしまう。
だから、クリエイティブな仕事をだんだん増やしていき、
どこかの段階でルーティーン0%、クリエイティブ100%にする。
また、例外だが、最初から100%クリイエイティブでも通用する場合もある。
つまり、言えること。
・人によって仕事の難易度が違うから、頑張ればぎりぎりクリアできるレベルにまで作業を分解した上で渡すべき
・つまり、まっさらな新卒を部下にもつ場合、最初はルーティーンタスクから始めて様子を見たほうがよい
・ただし、モチベーションが下がらないよう、クリエイティブタスクに移ってもらうのはどういう条件かを明示したほうがよい
これは、ミドルマネジメントのスキルのうちの一つだと思う。
その中の失敗の一つが、新卒のスタッフにいきなりクリエイティブタスクを任せてしまうことだ。
フィリピン大の難しい学部を優秀な成績で卒業したスタッフ。
頭はいいし、コミュニケーション能力も高い。
クリエイティブタスクもすぐにこなせるだろう。
そう思って、
講師が教えに来る場所の管理とか、
講師のレッスン評価データの分析をお願いした。
で、任せたところ・・・ 全然ダメだった。
使いものになるアウトプットが出てこないだけならまだよかったんだけど、
本人が自信ややる気を失ったり、
一緒に働くパートタイムスタッフのコミットメントが下がったり。
ホント、さんざんだった。
一方、新卒がぐんぐん伸びているチームもあった。
レッスン中の講師サポートのチームであったり、教材作成のチームであったり。
うまくいかなかったチームの共通項は、クリエイティブタスクの割合が多かった。
逆に新卒がうまくいったチームの共通項は、ルーティーンタスクが多く、
新卒のスタッフが最初はルーティーンから入らざるを得なかったことだった。
ルーティーンはパートタイム、フルタイムはクリエイティブ。
そういう区分けを定めていたから、「なんでだろう？」 と不思議だった。
で、じきに、恐らく次のようなことだと気づいた。
仕事には2タイプの仕事がある。
一つは、努力しただけ成果が出る仕事。
もう一つは、
しばらくは努力しても何の成果もでないが、
ある時点で急に成果がでるという仕事。
ルーティーンタスクは通常、やればやっただけ成果が出る。
クリエイティブタスクは通常、最初はどんなに努力しても成果がでない。
だから、ルーティーンタスクをやったスタッフほど、好循環に乗ることができる。
成果が出る → 前向きに取り組む → 成果が出る → 前向きに・・・
だから、ルーティーンをやる部署で新卒がぐんぐん伸びた。
また、別な説明としては、
ルーティーンはそもそもクリエイティブ作業として始まり、
それを効率化するうえで定型化・マニュアル化が進み、ルーティーンとなった。
つまり、ルーティーンはクリエイティブの極地であり、
クリエイティブをやる上で勉強すべき要素がつまった成功例、
だからクリエイティブをやる人はまずルーティーンをやるべき、というものだ。
ただ、もちろん、フルタイムスタッフにルーティーンだけをやり続けてもらうわけにはいかない。
クリエイティブがやりたくて入った人は、やる気を失ってしまう。
だから、クリエイティブな仕事をだんだん増やしていき、
どこかの段階でルーティーン0%、クリエイティブ100%にする。
また、例外だが、最初から100%クリイエイティブでも通用する場合もある。
つまり、言えること。
・人によって仕事の難易度が違うから、頑張ればぎりぎりクリアできるレベルにまで作業を分解した上で渡すべき
・つまり、まっさらな新卒を部下にもつ場合、最初はルーティーンタスクから始めて様子を見たほうがよい
・ただし、モチベーションが下がらないよう、クリエイティブタスクに移ってもらうのはどういう条件かを明示したほうがよい
これは、ミドルマネジメントのスキルのうちの一つだと思う。
伊藤計劃「ハーモニー」
先日読んだ伊藤計劃「虐殺器官」
に引き続き、「ハーモニー」も読んだ。
これも良かった。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
恐ろしい。腹立たしい。そこにいろいろな感情はあると思います。
その感情は本物です。大切にしてください。
わたしたちの社会は、そうした感情を抑えこむようにできています。
思いやりの言葉の下に押しつぶすようにできています。
どこに書いてあるわけでもない、法律ですらない。
そんな規律や『空気』にしばられて、みんな、それを抑えこんでいます。これほど人が、自らの内にある規則にがんじがらめになった時代ははじめてです。これほど明文化されていない決まりが増えたのは、人類史上はじめてです。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
近未来を描いたSFだが、まるで現代を描いているようだ。
- ハーモニー (ハヤカワ文庫JA)/伊藤 計劃
- ￥756
- Amazon.co.jp
これも良かった。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
恐ろしい。腹立たしい。そこにいろいろな感情はあると思います。
その感情は本物です。大切にしてください。
わたしたちの社会は、そうした感情を抑えこむようにできています。
思いやりの言葉の下に押しつぶすようにできています。
どこに書いてあるわけでもない、法律ですらない。
そんな規律や『空気』にしばられて、みんな、それを抑えこんでいます。これほど人が、自らの内にある規則にがんじがらめになった時代ははじめてです。これほど明文化されていない決まりが増えたのは、人類史上はじめてです。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
近未来を描いたSFだが、まるで現代を描いているようだ。
Cutamora
うちのスタッフに、「父方のひいおじいさんが日本人」 というスタッフがいる。
彼女の姓はCutamora だったので、
「たぶん北村という姓がなまったんだろうな」 と思っていたが、
なぜ Cutamora になったのか不思議だった。
で、この記事 ↓
「ワタナベ」の英語のつづりには、21種類ある そうだ。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
「ワタナベ」さんという名字は「渡辺」「渡部」「渡邊」「渡邉」など異種が多いが、アメリカでも "Watanabe" の他に異種綴りが少なくとも 21 種類あるそうだ。
これは 19 世紀後半の日本人移民がほとんどがローマ字など読めなかったため、移民官が「ワタナベ」の発音を聞いて勝手に適当に記入したものを「ワタナベ」と信じるしかなかった、ということらしい。ちなみに記事に紹介されていた「ワタナベ」の綴りは "Watanabe" の他には以下の通り。
Atanabe, Falanabe, Halansbe, Hatanabe, Hatane, Hatenebe, Hutanabe, Matanate, Natanabe, Natanahe, Vatenak, Wabanabe, Wagnabe, Wahabe, Wainsnake, Wakanabe, Walandber, Wanlanabe, Watamabe, Watamake, Watanaba
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
ローマ字の読めない日本人移民 ＋ テキトーな移民官
この組み合わせはナルホドと思った。
彼女の姓はCutamora だったので、
「たぶん北村という姓がなまったんだろうな」 と思っていたが、
なぜ Cutamora になったのか不思議だった。
で、この記事 ↓
「ワタナベ」の英語のつづりには、21種類ある そうだ。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
「ワタナベ」さんという名字は「渡辺」「渡部」「渡邊」「渡邉」など異種が多いが、アメリカでも "Watanabe" の他に異種綴りが少なくとも 21 種類あるそうだ。
これは 19 世紀後半の日本人移民がほとんどがローマ字など読めなかったため、移民官が「ワタナベ」の発音を聞いて勝手に適当に記入したものを「ワタナベ」と信じるしかなかった、ということらしい。ちなみに記事に紹介されていた「ワタナベ」の綴りは "Watanabe" の他には以下の通り。
Atanabe, Falanabe, Halansbe, Hatanabe, Hatane, Hatenebe, Hutanabe, Matanate, Natanabe, Natanahe, Vatenak, Wabanabe, Wagnabe, Wahabe, Wainsnake, Wakanabe, Walandber, Wanlanabe, Watamabe, Watamake, Watanaba
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ローマ字の読めない日本人移民 ＋ テキトーな移民官
この組み合わせはナルホドと思った。
エンジニア向け勉強会 参加者募集中！
2/16(水)の15:00～18:00に、
エンジニア（含むエンジニア志望）向けの、英語についての勉強会をやります。
「急成長グローバルベンチャーCTOが語る。SEに求められる英語とは？」
CTOの中村が、実際の業務の様子や体験談を交えて熱く語ります。
定員5名となっておりますが、好評だっため定員数を拡大する予定で、
現在追加募集を行っております。
詳細はこちら から。
あ、エンジニア、または、エンジニア志望の学生の方限定です！
エンジニア（含むエンジニア志望）向けの、英語についての勉強会をやります。
「急成長グローバルベンチャーCTOが語る。SEに求められる英語とは？」
CTOの中村が、実際の業務の様子や体験談を交えて熱く語ります。
定員5名となっておりますが、好評だっため定員数を拡大する予定で、
現在追加募集を行っております。
詳細はこちら から。
あ、エンジニア、または、エンジニア志望の学生の方限定です！
武田薬品工業さんが、なぜ新卒全員に、なぜTOEIC700点を義務づけたか
武田薬品工業さんが、新卒全員にTOEIC700点を義務付けたというニュースがあります。
- - - - - - - - - - - - - - - -
製薬国内最大手の武田薬品工業が、２０１３年４月入社の新卒採用から、英語力を測る学力テスト「ＴＯＥＩＣ」（９９０点満点）で７３０点以上の取得を義務づけることが２２日、明らかになった。
通訳業務や海外赴任を前提とする採用を除いて、国内大手企業が新卒採用でＴＯＥＩＣの基準点を設けるのは極めて珍しく、他の大手企業の採用活動にも影響を与えそうだ。
（略）
- - - - - - - - - - - - - - - -
（2011年1月23日03時05分 読売新聞 ）
- - - - - - - - - - - - - - - -
詳しく内情は知らないですし、
そもそも、こういうのはガセネタだったというのが往々にしてあります。
ですが、武田薬品さんに限らず、
「新卒全員にTOEIC700点義務」 という会社は今後増えてくるものと思います。
それはなぜかを推察しました。
なぜTOEIC700点か。
結論から言うと、ほとんどの業務において、TOEIC700点では英語力として不十分です。
でも、700点というのは妥当な数字です。
なぜかというと、
・700点越え位から、英語を使うメリットが英語を使う苦労よりも大きくなってくる
・だから、700点超えている人に英語業務をやってもらうと、英語使う→英語伸びる→英語もっと使う、という好循環が期待できる
・一方、700点切っている人だと、英語から逃げる→伸びない→英語から逃げ続ける という悪循環なる
もちろん個人差はあるので、かなりざっくり一般化した感じですが、
だいたいは700～800点くらいが目安 かなと思います。
なぜTOEICで測るのか
TOEICは、リーディングとリスニングしか測れません。
一方仕事では、ライティングもスピーキングも大事です。
また、TOEICは、次のどちらの場合でも、英語力を適切に測ることはできません。
・英語を習い始めたばかりの人には難しすぎ （TOEIC400点以下）
・英語がかなりうまい人には簡単すぎ （TOEIC900点以上）
ではなぜTOEICが使われるかというと、メリットが5つあるからです。
1. コストが安くすむ
2. 多くの社員に一度に実施できる
3. 人事部にとっての手間が少ない
4. 評価の客観性が担保しやすい
5. 測りたい英語力の難易度との妥当性が高い
1～3についてですが、人事部の仕事というのは想像以上にたいへんです。
大企業になってくると、万単位の社員に対して共通のモノサシで能力を測る必要があります。
しかも、少ないマンパワーで低コストでやらなければなりません。
4についてですが、何かを測るというのは想像以上にたいへんです。
よくできたテストでないと、英語力が伸びたのに「下がった」という評価が下されてしまいます。
その意味で、TOEICは英語面接などに比べて、評価の客観性が担保しやすいです。
10人にテストをする場合は一人の面接官で測れますが、
1000人にテストをする場合、数十人の面接官が必要です。
数十人の間で評価基準を統一するのは至難の業です。
いっぽう、TOEICはペーパーテストですし、
問題ごとに統計的な難易度がはっきりしているので、
評価の客観性がより高いです。
日本人は英語を3000時間勉強する必要 がありますが、
理論上、TOEICは英語学習時間100時間ごとならばその伸びを測れます。
日本のビジネスパーソンの多くが収まるTOEIC400～900点の間でいうと、
これができるテストは、TOEICを除くとなかなかありません。
もちろん、TOEICには欠点がたくさんあります。
チャーチルはこう言いました。
「民主主義は最悪の政治といえる。これまで試みられてきた、民主主義以外の全ての政治体制を除けば」
同じようなことがTOEICでも言えると思います。
「TOEICは日本の大企業にとって最悪のテストといえる。TOEIC以外の全てのテストを除けば」
なぜ新卒全員なのか
現在、社内の一部の人しか英語に触れる必要がない会社でも、
社員全員に英語をやってもらった方がよいです。
というのも、
社員全員が英語ができるわけではないということが、
日本企業の世界市場での競争力向上を妨げている からです。
なお、経験則では、
社内の一部の人しか業務で英語を使わない会社が、
昇進基準に何らかのテストの点数を設けずに、
「英語を勉強しろ」 という意識付けを行った場合、
ほとんどのケースにおいて失敗します。
組織を運営するうえでは、
「なぜやらなければならないのか」
「まず目指すべき最小のゴールはどこか」
これらをはっきりさせることは大事だと考えます。
なぜ社員全員ではなくて、新卒全員なのか
これはわかりません。
ただ、おそらく社内の英語アレルギーに配慮したのだと思います。
大企業の強みは一気呵成にがらっと変えることではなく、
様々な人・点に配慮しながら、既存の強みを維持したまま物事を変化させていくことです。
その意味では、新卒はもっとも手を付けやすい分野です。
そして、新卒にTOEICの点数を課して数年たつと、
社内のある程度の人数が英語慣れしたます。
そのころなら、既存社員全員にTOEICの点数を課しても、反発がすくないです。
ただ、イチ零細企業経営者としては、新卒と同時に経営陣にもTOEICを課すべきではと思います。
英語能力向上で一番大事なのはモチベーション。
社員のやる気をどう高めるかを考えると、
企業のトップが必死になっている後姿を見せない限り、
社員も必死になるとは思えません。
その意味では、楽天・三木谷さんの 「英語ができない役員はクビ 」 発言は、
社内向けには説得力が高いです。
以上、長文すみません。
英語の勉強はたいへんですが、英語がいったんできるようになると、未来が大きく広がります。
「日本に最も欠けているのは希望だ」 というのは村上龍さんの言葉です。
おとなり韓国は、世界進出が非常にうまくいっているように見えます。
英語を学習することによって、日本人のプレゼンスも世界で拡大できればいいなと思います。
- - - - - - - - - - - - - - - -
製薬国内最大手の武田薬品工業が、２０１３年４月入社の新卒採用から、英語力を測る学力テスト「ＴＯＥＩＣ」（９９０点満点）で７３０点以上の取得を義務づけることが２２日、明らかになった。
通訳業務や海外赴任を前提とする採用を除いて、国内大手企業が新卒採用でＴＯＥＩＣの基準点を設けるのは極めて珍しく、他の大手企業の採用活動にも影響を与えそうだ。
（略）
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（2011年1月23日03時05分 読売新聞 ）
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詳しく内情は知らないですし、
そもそも、こういうのはガセネタだったというのが往々にしてあります。
ですが、武田薬品さんに限らず、
「新卒全員にTOEIC700点義務」 という会社は今後増えてくるものと思います。
それはなぜかを推察しました。
なぜTOEIC700点か。
結論から言うと、ほとんどの業務において、TOEIC700点では英語力として不十分です。
でも、700点というのは妥当な数字です。
なぜかというと、
・700点越え位から、英語を使うメリットが英語を使う苦労よりも大きくなってくる
・だから、700点超えている人に英語業務をやってもらうと、英語使う→英語伸びる→英語もっと使う、という好循環が期待できる
・一方、700点切っている人だと、英語から逃げる→伸びない→英語から逃げ続ける という悪循環なる
もちろん個人差はあるので、かなりざっくり一般化した感じですが、
だいたいは700～800点くらいが目安 かなと思います。
なぜTOEICで測るのか
TOEICは、リーディングとリスニングしか測れません。
一方仕事では、ライティングもスピーキングも大事です。
また、TOEICは、次のどちらの場合でも、英語力を適切に測ることはできません。
・英語を習い始めたばかりの人には難しすぎ （TOEIC400点以下）
・英語がかなりうまい人には簡単すぎ （TOEIC900点以上）
ではなぜTOEICが使われるかというと、メリットが5つあるからです。
1. コストが安くすむ
2. 多くの社員に一度に実施できる
3. 人事部にとっての手間が少ない
4. 評価の客観性が担保しやすい
5. 測りたい英語力の難易度との妥当性が高い
1～3についてですが、人事部の仕事というのは想像以上にたいへんです。
大企業になってくると、万単位の社員に対して共通のモノサシで能力を測る必要があります。
しかも、少ないマンパワーで低コストでやらなければなりません。
4についてですが、何かを測るというのは想像以上にたいへんです。
よくできたテストでないと、英語力が伸びたのに「下がった」という評価が下されてしまいます。
その意味で、TOEICは英語面接などに比べて、評価の客観性が担保しやすいです。
10人にテストをする場合は一人の面接官で測れますが、
1000人にテストをする場合、数十人の面接官が必要です。
数十人の間で評価基準を統一するのは至難の業です。
いっぽう、TOEICはペーパーテストですし、
問題ごとに統計的な難易度がはっきりしているので、
評価の客観性がより高いです。
日本人は英語を3000時間勉強する必要 がありますが、
理論上、TOEICは英語学習時間100時間ごとならばその伸びを測れます。
日本のビジネスパーソンの多くが収まるTOEIC400～900点の間でいうと、
これができるテストは、TOEICを除くとなかなかありません。
もちろん、TOEICには欠点がたくさんあります。
チャーチルはこう言いました。
「民主主義は最悪の政治といえる。これまで試みられてきた、民主主義以外の全ての政治体制を除けば」
同じようなことがTOEICでも言えると思います。
「TOEICは日本の大企業にとって最悪のテストといえる。TOEIC以外の全てのテストを除けば」
なぜ新卒全員なのか
現在、社内の一部の人しか英語に触れる必要がない会社でも、
社員全員に英語をやってもらった方がよいです。
というのも、
社員全員が英語ができるわけではないということが、
日本企業の世界市場での競争力向上を妨げている からです。
なお、経験則では、
社内の一部の人しか業務で英語を使わない会社が、
昇進基準に何らかのテストの点数を設けずに、
「英語を勉強しろ」 という意識付けを行った場合、
ほとんどのケースにおいて失敗します。
組織を運営するうえでは、
「なぜやらなければならないのか」
「まず目指すべき最小のゴールはどこか」
これらをはっきりさせることは大事だと考えます。
なぜ社員全員ではなくて、新卒全員なのか
これはわかりません。
ただ、おそらく社内の英語アレルギーに配慮したのだと思います。
大企業の強みは一気呵成にがらっと変えることではなく、
様々な人・点に配慮しながら、既存の強みを維持したまま物事を変化させていくことです。
その意味では、新卒はもっとも手を付けやすい分野です。
そして、新卒にTOEICの点数を課して数年たつと、
社内のある程度の人数が英語慣れしたます。
そのころなら、既存社員全員にTOEICの点数を課しても、反発がすくないです。
ただ、イチ零細企業経営者としては、新卒と同時に経営陣にもTOEICを課すべきではと思います。
英語能力向上で一番大事なのはモチベーション。
社員のやる気をどう高めるかを考えると、
企業のトップが必死になっている後姿を見せない限り、
社員も必死になるとは思えません。
その意味では、楽天・三木谷さんの 「英語ができない役員はクビ 」 発言は、
社内向けには説得力が高いです。
以上、長文すみません。
英語の勉強はたいへんですが、英語がいったんできるようになると、未来が大きく広がります。
「日本に最も欠けているのは希望だ」 というのは村上龍さんの言葉です。
おとなり韓国は、世界進出が非常にうまくいっているように見えます。
英語を学習することによって、日本人のプレゼンスも世界で拡大できればいいなと思います。
ミーティングの連打
英語のミーティングの連打にはもう慣れた。
・テーマAについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマBについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマCについて、ミーティング30分 （英語）
・
・
・
英語ミーティングの連打は、1年前だったらもうくたくた になってしまっていたが、今なら大丈夫。
むしろ大変なのが、日本語と英語の両方を行き来しなければいけないとき。
・テーマAについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマXについて、メールチェック30分 （日本語）
・テーマBについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマYについて、ミーティング30分 （スカイプで日本語）
・テーマCについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマZについて、文章作成30分 （日本語）
・
・
・
これを8時間やると、もう動けませんってくらい、疲れる。
・テーマAについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマBについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマCについて、ミーティング30分 （英語）
・
・
・
英語ミーティングの連打は、1年前だったらもうくたくた になってしまっていたが、今なら大丈夫。
むしろ大変なのが、日本語と英語の両方を行き来しなければいけないとき。
・テーマAについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマXについて、メールチェック30分 （日本語）
・テーマBについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマYについて、ミーティング30分 （スカイプで日本語）
・テーマCについて、ミーティング30分 （英語）
・テーマZについて、文章作成30分 （日本語）
・
・
・
これを8時間やると、もう動けませんってくらい、疲れる。
自分を客観視する能力
自分を客観視する能力、というものがある。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
朝日新聞の記事（2011年1月18日）で、西村欣也編集委員がコラムで興味深いことを記していた。彼は、何人もの超一流のアスリートを取材してきたわけだが、そこに共通する必要条件を見いだしたのである。その条件とは「自分を客観視する能力」だそうだ。イチローや松井秀樹は「コントロールできるものとできないものがある。コントロールできないものには関心をもたない」という。これは、何もアスリートだけでなく、ある道で一流になる人に共通しているのではないかとも思う。
（アーバン・ダイアリー ）
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
経営者で重要なのは知っていた。
ユニクロの経営陣が客観視テストというものをうけたとき、
柳井さんが経営陣の中で最も、自己評価＝他人からの評価 だったという。
なので、アスリートでも重要だと知って、驚いた。
レアジョブでは、7つの習慣というものを重視している。
習慣の6つめは、Synergize、シナジーを生み出せ、というものだ。
この6つめの習慣は、習慣1～5が出来ていないと厳しい。
・第一の習慣 主体性を発揮する
・第二の習慣 目的を持って始める
・第三の習慣 重要事項を優先する
・第四の習慣 Win-Winを考える
・第五の習慣 理解してから理解される
だけど、習慣1～5だけじゃダメ。
さらに必要なのは、自分を客観視する能力だと思う。
シナジーというのは、
1+1=2 ではなく、
1+9=10 でもなく、
1+1=10 にするちから 。
自分の強みと他人の強みをかけあわせて、最大の成果をうみだすちから。
これができるためには、
自分よりも相手が優れている部分を、迅速に特定できなければいけない。
つまり、自分が弱くて相手が弱くないところを、迅速に特定できなければならない。
つまり、自分のダメさ加減を知り尽くしていないといけない。
つまり、自分を客観視できていないと、シナジーをうむのは難しいんだと思う。
じゃあ、どうやったら自分を客観視できるのかというと、
・たくさん失敗して、自分のダメさを知り尽くすこと。
・ダメな部分があっても大丈夫だよと、自分を受け入れる勇気と愛情をもつこと。
・自分にダメ出ししてくれる人を、適当な距離を保ちつつ、大事にすること。
・うまくいっているときほど、上のポジションに上がったときほど、頭（こうべ）を垂れること。
そんなところかなぁと思う。
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朝日新聞の記事（2011年1月18日）で、西村欣也編集委員がコラムで興味深いことを記していた。彼は、何人もの超一流のアスリートを取材してきたわけだが、そこに共通する必要条件を見いだしたのである。その条件とは「自分を客観視する能力」だそうだ。イチローや松井秀樹は「コントロールできるものとできないものがある。コントロールできないものには関心をもたない」という。これは、何もアスリートだけでなく、ある道で一流になる人に共通しているのではないかとも思う。
（アーバン・ダイアリー ）
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
経営者で重要なのは知っていた。
ユニクロの経営陣が客観視テストというものをうけたとき、
柳井さんが経営陣の中で最も、自己評価＝他人からの評価 だったという。
なので、アスリートでも重要だと知って、驚いた。
レアジョブでは、7つの習慣というものを重視している。
習慣の6つめは、Synergize、シナジーを生み出せ、というものだ。
この6つめの習慣は、習慣1～5が出来ていないと厳しい。
・第一の習慣 主体性を発揮する
・第二の習慣 目的を持って始める
・第三の習慣 重要事項を優先する
・第四の習慣 Win-Winを考える
・第五の習慣 理解してから理解される
だけど、習慣1～5だけじゃダメ。
さらに必要なのは、自分を客観視する能力だと思う。
シナジーというのは、
1+1=2 ではなく、
1+9=10 でもなく、
1+1=10 にするちから 。
自分の強みと他人の強みをかけあわせて、最大の成果をうみだすちから。
これができるためには、
自分よりも相手が優れている部分を、迅速に特定できなければいけない。
つまり、自分が弱くて相手が弱くないところを、迅速に特定できなければならない。
つまり、自分のダメさ加減を知り尽くしていないといけない。
つまり、自分を客観視できていないと、シナジーをうむのは難しいんだと思う。
じゃあ、どうやったら自分を客観視できるのかというと、
・たくさん失敗して、自分のダメさを知り尽くすこと。
・ダメな部分があっても大丈夫だよと、自分を受け入れる勇気と愛情をもつこと。
・自分にダメ出ししてくれる人を、適当な距離を保ちつつ、大事にすること。
・うまくいっているときほど、上のポジションに上がったときほど、頭（こうべ）を垂れること。
そんなところかなぁと思う。
伊藤計劃「虐殺器官」
伊藤計劃「虐殺器官」を読了。
タイトルは暗いけれど、非常に面白かった。
生成文法、特殊部隊、カフカ、実存主義、カウンセリング、ミーム、ゲーム理論、進化論、ナチス。
そういった要素を盛りこんで、過不足なくきれいにまとめ、クライマックスに導く。
> 宮部みゆき 「私には、3回生まれ変わってもこんなにすごいものは書けない」
というのも納得。
読み手の力量が問われるが、村上龍が好きな人にはオススメな一冊。
タイトルは暗いけれど、非常に面白かった。
- 虐殺器官 (ハヤカワ文庫JA)/伊藤 計劃
- ￥756
- Amazon.co.jp
生成文法、特殊部隊、カフカ、実存主義、カウンセリング、ミーム、ゲーム理論、進化論、ナチス。
そういった要素を盛りこんで、過不足なくきれいにまとめ、クライマックスに導く。
> 宮部みゆき 「私には、3回生まれ変わってもこんなにすごいものは書けない」
というのも納得。
読み手の力量が問われるが、村上龍が好きな人にはオススメな一冊。