インターン4名＠フィリピン
またまたインターンをフィリピンに連れてきました。
今年は4名。 （プラス、スタッフ2名、あと勝手についてきた人1名）
今日はスタッフの前でプレゼンテーション。
もちろん英語で。
生徒様からどのような要望やクレームが多いのか、とか、
法人セールスってどんなものか、とか、
日本側には当たり前でもフィリピン側には「？」な部分って、結構あります。
みんなも真面目に聞いてくれました。
今晩はスタッフのクリスマスパーティ。
明日からは3都市めぐって、講師のクリスマスパーティです。
今年は4名。 （プラス、スタッフ2名、あと勝手についてきた人1名）
今日はスタッフの前でプレゼンテーション。
もちろん英語で。
生徒様からどのような要望やクレームが多いのか、とか、
法人セールスってどんなものか、とか、
日本側には当たり前でもフィリピン側には「？」な部分って、結構あります。
みんなも真面目に聞いてくれました。
今晩はスタッフのクリスマスパーティ。
明日からは3都市めぐって、講師のクリスマスパーティです。
強さの源泉
心が強い人って、二通りあるとおもう。
もとから強い人と、
何かを大事にして強くなった人と。
スタッフの中には、心が強いスタッフと、そうでないスタッフがいる。
あるときフィリピン側で、心が強くないフルタイムスタッフにパートタイムスタッフをつけた。
業務上の理由でどうしても必要だった。
「大丈夫かな？」 「きちんと指導できるかな？」
そう心配していたら、そのスタッフは強くなった。
部下にきちんと指導できていただけじゃなく、
よりはっきり僕にモノを言えるようになった。
少々のことにくじけなくなった。
ちょうど、子どもができてから母親が強くなるみたいに、
大事にするものができてから、強くなった。
僕にも、レアジョブという守るべきものがあり、
これを大事にすることが、
僕を強くさせていると思う。
何かを大事にすることが、人を強くさせるのだと思う。
もとから強い人と、
何かを大事にして強くなった人と。
スタッフの中には、心が強いスタッフと、そうでないスタッフがいる。
あるときフィリピン側で、心が強くないフルタイムスタッフにパートタイムスタッフをつけた。
業務上の理由でどうしても必要だった。
「大丈夫かな？」 「きちんと指導できるかな？」
そう心配していたら、そのスタッフは強くなった。
部下にきちんと指導できていただけじゃなく、
よりはっきり僕にモノを言えるようになった。
少々のことにくじけなくなった。
ちょうど、子どもができてから母親が強くなるみたいに、
大事にするものができてから、強くなった。
僕にも、レアジョブという守るべきものがあり、
これを大事にすることが、
僕を強くさせていると思う。
何かを大事にすることが、人を強くさせるのだと思う。
リーダー層であればあるほど
ドラッカーさんは言う。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
あらゆる組織が３つの領域における成果を必要とする。すなわち、直接の成果、価値への取り組み、人材の育成である。これらすべてにおいて成果をあげなければ、組織は腐りやがて死ぬ。したがって、この３つの領域における貢献をあらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
直接の成果とは、売上や利益を上げるなど、目の前の業務をこなすことだと思う。
人材の育成とは、良い人材を採用し、育て、retentionすることだと思う。
価値への取り組みとは、ビジョンを明確化し、浸透させ、実現に向けて努力することだと思う。
売上や利益ばかりを追い求めていると、
短期ではよくても、
中長期で売上・利益を上げ続けることはできず、
成長がいつか失速する。
会社の中で、リーダー層であればあるほど、
売上や利益に直結することだけではなくて、
人材育成やビジョンの浸透に取り組んでいってほしいと思うし、
僕はそれをタスクの一つとして組み込もうと思う。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
あらゆる組織が３つの領域における成果を必要とする。すなわち、直接の成果、価値への取り組み、人材の育成である。これらすべてにおいて成果をあげなければ、組織は腐りやがて死ぬ。したがって、この３つの領域における貢献をあらゆる仕事に組み込んでおかなければならない。
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直接の成果とは、売上や利益を上げるなど、目の前の業務をこなすことだと思う。
人材の育成とは、良い人材を採用し、育て、retentionすることだと思う。
価値への取り組みとは、ビジョンを明確化し、浸透させ、実現に向けて努力することだと思う。
売上や利益ばかりを追い求めていると、
短期ではよくても、
中長期で売上・利益を上げ続けることはできず、
成長がいつか失速する。
会社の中で、リーダー層であればあるほど、
売上や利益に直結することだけではなくて、
人材育成やビジョンの浸透に取り組んでいってほしいと思うし、
僕はそれをタスクの一つとして組み込もうと思う。
レッスンリクエスト機能がスタート！
「よい講師とは？」 という記事
を先日書きました。
僕は、次のように考えています。
・生徒様の必要とするレッスンは、生徒様ごとに異なる
・だから、お仕着せのスタイルのレッスンは、講師に強制しない
・講師それぞれが個性を発揮したときに、それが生徒様のニーズに合う。こういうマッチングの提供を目指す
本日、その手段として、レッスンリクエストを投入しました。
「毎回自己紹介は面倒」
「もっとゆっくりしゃべってほしい」
「間違いをもっと指摘してほしい」
こういった声を講師に伝える手段をご用意し、レッスンをカスタマイズしやすいようにいたします。
（有料会員の皆様、レアジョブにログイン後、トップページにリンクがございます）
まだベータ版の機能です。
講師がリクエスト通りにできるか、
レッスンがかえってつまらなくならないか、
など、様々な不安はあります。
ですが、これをひとつのスタートラインとし、
皆さまに最適なレッスンを提供できるよう、
講師やスタッフとともに努力してまいります。
レアジョブは、日本人1000万人を英語が話せるようにする ことを目指しています。
この機能の投入で、量は直接増えることはないと思いますが、質が高まります。
レアジョブは、生徒様の英語力を本当に伸ばせる、
成果が出せるサービス、顧客に価値提供できるサービスでありたいと考えております。
僕は、次のように考えています。
・生徒様の必要とするレッスンは、生徒様ごとに異なる
・だから、お仕着せのスタイルのレッスンは、講師に強制しない
・講師それぞれが個性を発揮したときに、それが生徒様のニーズに合う。こういうマッチングの提供を目指す
本日、その手段として、レッスンリクエストを投入しました。
「毎回自己紹介は面倒」
「もっとゆっくりしゃべってほしい」
「間違いをもっと指摘してほしい」
こういった声を講師に伝える手段をご用意し、レッスンをカスタマイズしやすいようにいたします。
（有料会員の皆様、レアジョブにログイン後、トップページにリンクがございます）
まだベータ版の機能です。
講師がリクエスト通りにできるか、
レッスンがかえってつまらなくならないか、
など、様々な不安はあります。
ですが、これをひとつのスタートラインとし、
皆さまに最適なレッスンを提供できるよう、
講師やスタッフとともに努力してまいります。
レアジョブは、日本人1000万人を英語が話せるようにする ことを目指しています。
この機能の投入で、量は直接増えることはないと思いますが、質が高まります。
レアジョブは、生徒様の英語力を本当に伸ばせる、
成果が出せるサービス、顧客に価値提供できるサービスでありたいと考えております。
マネジメントの難しさの調節
マネジメントのむずかしさは、様々な条件によって決まると思う。
・マネジメントされる部下の資質
・担当業務の複雑性
・担当業務の知識・スキルの有無
・マネジメントする側が使える時間の長短
・使用言語が母国語かどうか
・優先順位の変化のスピード
・face-to-face、対面でできるか、遠隔になるか
ミドルマネジメント育成の予測可能性を高めるためには、
スキル獲得を予測可能にする必要がある。
そのためには、上記のマネジメントの難易度の調節をおこない、
頑張れば克服しうる壁を、スタッフの前に置いておく必要があると思う。
・マネジメントされる部下の資質
・担当業務の複雑性
・担当業務の知識・スキルの有無
・マネジメントする側が使える時間の長短
・使用言語が母国語かどうか
・優先順位の変化のスピード
・face-to-face、対面でできるか、遠隔になるか
ミドルマネジメント育成の予測可能性を高めるためには、
スキル獲得を予測可能にする必要がある。
そのためには、上記のマネジメントの難易度の調節をおこない、
頑張れば克服しうる壁を、スタッフの前に置いておく必要があると思う。
会食
サイバーエージェントの取締役人事本部長の曽山さんと会食させていただいた。
たいへん勉強になったので、メモメモ。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
・キーパーソンをretentionする上で大事なのは、ビジョン、仲間、成果。そのうち圧倒的に大事なのはビジョン。
・サイバーエージェントのミッションステートメント があの文章量なのは、合理的な理由がある。
・ビジョンはトップダウンで決めるべき。「自分の話を聞いてくれた」とみんなが感じること自体は大事だが、ボトムアップでやる必要はない、というか、ボトムアップで決めるべきではない
・ミッションステートメントには、わざと矛盾したものを乗っける。「ネガティブに考えポジティブに行動する」とか。
・ブログをはじめとして、積極的に情報を出しに行く。それをやっている人事は少ない。
・役員の多くがブログをかけるのは、メリットデメリットで言えばメリットのほうが大きいと皆が認識しているから。
・経営者として大事なのは、目標に対してコミットできるか、の他に、他の人を動かす力があるか、が大事。他の人を動かせないと、経営者以上の存在に企業がなれない。
・社内の会食を1対1でやらず1対多でやるときは、ファシリテーション能力が重要になる。
・ただ、ファシリテーション能力が必須なわけではない。成果、つまり、あるスタッフAからある情報Aを引き出すことが重要なだけで、やり方はいくらでもある。1対1で話し合う、とか。個々のスタイルにあったやり方をとればよく、大事なのは成果が出せるか
・採用と育成は、要求されるスキルが全く違うのに、「人事部」としてひとくくりになることが多い。
・なぜかというと、世界観は共通にすべきだから。
・会社としてどういう人を採用したいか、どの部署でどういう人が必要か。これらの世界観は、採用でも育成でも共通。
・ただ、必ず採用と育成は一緒にしなければならないということではない。スキルと世界観、どちらを優先するか、だけの話。 やり方はどちらでもいいから、とにかく決めて、それで成果を出すことが重要。
・どの選択肢を選んでいるのかを、スタッフや潜在的スタッフに明示することが大事。
・レアジョブで言えば、次のような感じ
・「自主性に任せるので、うるさく言われなければら伸びない、という人は向いていない」
「自分から『やります！』と仕事を楽しむ。それができない人は、存在していないのも同然。」
「最初は成果は見ない。プロセスだけを見る。7つの習慣ができているかだけを見る」
・これを採用段階から明示して、合わない人は入れないようにする
・それらを明示して成果がでなければ（＝採用やリテンションに失敗すれば）、それらの宣言を変えたほうが良い。
・CAグループの子会社が新卒採用をしていて、なかなか応募者が集まらなかった。そのとき、藤田社長のアドバイス「紙の応募ではなくネットでの応募にしろ」で、応募が急増した。従業員数2300人になっても、藤田社長は現場感覚が残っているし、何よりそこまで見ている！
・新卒採用、レアジョブも、ツイートやブログでも十分に集まるはず
・「海外大学卒優遇します！」など、わざとせばめて告知するとより有効。RTしてもらいやすい
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
（聞き覚えで書いたので、間違っているところ、ご本人の意図していないところがあるかもです）
とにかく、すごーーーく面白かった。
でも何よりも刺激になったのは、サイバーエージェントの役員の方って、すごいんだってこと。
僕もまだまだ曽山さんのレベルじゃ到底ないけれど、
うちの今のミドルマネジメントクラスを、数年以内にあそこまで引き上げる必要があるってことで、
目標とすべき山の高さを見た思いがする。
これからしばらくしたのち、レアジョブのビジョンを、
・フィリピンから世界一企業をつくる
の他に、
・日本人1000万人を英語が話せるようにする
に
しようと思う。
この 「日本人1000万人を話せるようにする」 は、実は曽山さんからのパクリ。
聞いた瞬間、「あ、いいな！」 と思った。
1億人じゃぁ嘘になるし、100万人じゃぁ足りない。
日本人で英語を学ぼうとしている人は人口の約10％の約1000万人。
自動車教習所みたいに、望んた人はすべて英語がしゃべれるようになる環境を作りたい。
ちょうと、北欧でそれが実現できているみたいに。
日本人に今最も足りないのは、希望。
そして英語の勉強は、希望をもたらす。
日本人が世界で活躍するという希望を、英語を通じて提供する。
そういう会社になりたいと思っている。
たいへん勉強になったので、メモメモ。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
・キーパーソンをretentionする上で大事なのは、ビジョン、仲間、成果。そのうち圧倒的に大事なのはビジョン。
・サイバーエージェントのミッションステートメント があの文章量なのは、合理的な理由がある。
・ビジョンはトップダウンで決めるべき。「自分の話を聞いてくれた」とみんなが感じること自体は大事だが、ボトムアップでやる必要はない、というか、ボトムアップで決めるべきではない
・ミッションステートメントには、わざと矛盾したものを乗っける。「ネガティブに考えポジティブに行動する」とか。
・ブログをはじめとして、積極的に情報を出しに行く。それをやっている人事は少ない。
・役員の多くがブログをかけるのは、メリットデメリットで言えばメリットのほうが大きいと皆が認識しているから。
・経営者として大事なのは、目標に対してコミットできるか、の他に、他の人を動かす力があるか、が大事。他の人を動かせないと、経営者以上の存在に企業がなれない。
・社内の会食を1対1でやらず1対多でやるときは、ファシリテーション能力が重要になる。
・ただ、ファシリテーション能力が必須なわけではない。成果、つまり、あるスタッフAからある情報Aを引き出すことが重要なだけで、やり方はいくらでもある。1対1で話し合う、とか。個々のスタイルにあったやり方をとればよく、大事なのは成果が出せるか
・採用と育成は、要求されるスキルが全く違うのに、「人事部」としてひとくくりになることが多い。
・なぜかというと、世界観は共通にすべきだから。
・会社としてどういう人を採用したいか、どの部署でどういう人が必要か。これらの世界観は、採用でも育成でも共通。
・ただ、必ず採用と育成は一緒にしなければならないということではない。スキルと世界観、どちらを優先するか、だけの話。 やり方はどちらでもいいから、とにかく決めて、それで成果を出すことが重要。
・どの選択肢を選んでいるのかを、スタッフや潜在的スタッフに明示することが大事。
・レアジョブで言えば、次のような感じ
・「自主性に任せるので、うるさく言われなければら伸びない、という人は向いていない」
「自分から『やります！』と仕事を楽しむ。それができない人は、存在していないのも同然。」
「最初は成果は見ない。プロセスだけを見る。7つの習慣ができているかだけを見る」
・これを採用段階から明示して、合わない人は入れないようにする
・それらを明示して成果がでなければ（＝採用やリテンションに失敗すれば）、それらの宣言を変えたほうが良い。
・CAグループの子会社が新卒採用をしていて、なかなか応募者が集まらなかった。そのとき、藤田社長のアドバイス「紙の応募ではなくネットでの応募にしろ」で、応募が急増した。従業員数2300人になっても、藤田社長は現場感覚が残っているし、何よりそこまで見ている！
・新卒採用、レアジョブも、ツイートやブログでも十分に集まるはず
・「海外大学卒優遇します！」など、わざとせばめて告知するとより有効。RTしてもらいやすい
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
（聞き覚えで書いたので、間違っているところ、ご本人の意図していないところがあるかもです）
とにかく、すごーーーく面白かった。
でも何よりも刺激になったのは、サイバーエージェントの役員の方って、すごいんだってこと。
僕もまだまだ曽山さんのレベルじゃ到底ないけれど、
うちの今のミドルマネジメントクラスを、数年以内にあそこまで引き上げる必要があるってことで、
目標とすべき山の高さを見た思いがする。
これからしばらくしたのち、レアジョブのビジョンを、
・フィリピンから世界一企業をつくる
の他に、
・日本人1000万人を英語が話せるようにする
に
しようと思う。
この 「日本人1000万人を話せるようにする」 は、実は曽山さんからのパクリ。
聞いた瞬間、「あ、いいな！」 と思った。
1億人じゃぁ嘘になるし、100万人じゃぁ足りない。
日本人で英語を学ぼうとしている人は人口の約10％の約1000万人。
自動車教習所みたいに、望んた人はすべて英語がしゃべれるようになる環境を作りたい。
ちょうと、北欧でそれが実現できているみたいに。
日本人に今最も足りないのは、希望。
そして英語の勉強は、希望をもたらす。
日本人が世界で活躍するという希望を、英語を通じて提供する。
そういう会社になりたいと思っている。
生徒様にインタビュー
広報がらみで、生徒様3人にインタビュー!
すごーーーーーく勉強になった！
・英語をなぜ勉強しているのか
・将来どう使おうと考えているのか
・挫折しそうな時にどうするか
・レアジョブをはじめてつかったときにどうだったか
・使いつづけてどうか
などなど。
1人様1時間×3人、たっぷり3時間。
社長をしていると、生徒様の気持ちからついつい遠ざかりがちだけれど、それを充電できた気がする。
定期的にやっていこうと思う。
すごーーーーーく勉強になった！
・英語をなぜ勉強しているのか
・将来どう使おうと考えているのか
・挫折しそうな時にどうするか
・レアジョブをはじめてつかったときにどうだったか
・使いつづけてどうか
などなど。
1人様1時間×3人、たっぷり3時間。
社長をしていると、生徒様の気持ちからついつい遠ざかりがちだけれど、それを充電できた気がする。
定期的にやっていこうと思う。
どんな仕事を切り出すかの設計の工夫で、ミドルマネジメント育成の予測可能性を高める
2割：8割の法則というやつがある。
効果の8割は、作業の2割から生み出され、
作業の8割は、効果の2割しか生み出さない、
というやつだ。
だから、効果の8割を生み出す2割の作業に集中しろ、となる。
最近、問題解決トレーニングを実施していて思ったこと。
解くのが簡単なイシューを渡せれば、トレーニーは成功体験を積み問題解決フローへの関心が高まる。
ただ、逆も然りで、
難しいイシューを渡しちゃうと、けっこう頑張って指導してもなかなかうまくいかない。
つまり、
・トレーニングが始まってからどう指導するかは、作業の8割を占める。
・だが、「どのイシューに取り組んでもらうか」という事前のイシュー設計は、作業の2割以下。
・で、トレーニーが成果を出せるか否かの8割は、事前のイシュー設計でもう決まっている。
そして今日思ったこと。
・これは問題解決トレーニングに限らないのでは？
・実際の仕事で、どの部分をお願いするか、事前に切り出している時点で、成果の8割が決まっているのでは？
・仕事を始めてから、どう指導するかは、成果を出せる・出せないに、あまり大きな影響を及ぼさないのでは？
・つまり、任せて必ず成功するパターンの仕事を事前に設計するのは（理論上）可能なのでは？
ハードルを高く設定しすぎると、失敗して自信を失う場合がある。
だから、時には必ず越せるハードルを設定しておけたら便利。
で、必ず越せるハードルを設定できると、なにがよいか？
ひとことでいうと、スタッフの成長予見可能性が高まるというメリットがある。
つまり、マネジメント側が、個別スタッフの成長曲線を予想しやすくなる。
このスタッフは、この四半期ではこのハードルＡを与えればかならずクリアし、
その次の四半期はこのハードルＢがふさわしく、やはりこれもクリアできるはず。
その上でさらに次の四半期は、ちょっと背伸びしてハードルＣに挑戦してもらおう・・・
という感じだ。
生徒様数毎年倍増の目標を掲げている以上、
生徒様数増にみあった講師の量・質を供給し続けるために、
スタッフも毎年倍増に近い伸びが必要。
しかも、ただ頭数が必要なだけではなく、
スタッフ人数に比例して、ミドルマネジメント等の数を増やしていかなければならない。
そうすると、現在のスタッフから一定人数を上の役職にあげる必要がある。
すなわち、事前計画として、何人くらいがどうスキルを上げられうるか、
人事パイプラインの予見可能性を高める必要がある。
そういうときに、今回の仮説である、
「どんな仕事を切り出すかの設計の工夫次第で、予測可能性を高めることができる」
というのは、価値があるのだと思う。
効果の8割は、作業の2割から生み出され、
作業の8割は、効果の2割しか生み出さない、
というやつだ。
だから、効果の8割を生み出す2割の作業に集中しろ、となる。
最近、問題解決トレーニングを実施していて思ったこと。
解くのが簡単なイシューを渡せれば、トレーニーは成功体験を積み問題解決フローへの関心が高まる。
ただ、逆も然りで、
難しいイシューを渡しちゃうと、けっこう頑張って指導してもなかなかうまくいかない。
つまり、
・トレーニングが始まってからどう指導するかは、作業の8割を占める。
・だが、「どのイシューに取り組んでもらうか」という事前のイシュー設計は、作業の2割以下。
・で、トレーニーが成果を出せるか否かの8割は、事前のイシュー設計でもう決まっている。
そして今日思ったこと。
・これは問題解決トレーニングに限らないのでは？
・実際の仕事で、どの部分をお願いするか、事前に切り出している時点で、成果の8割が決まっているのでは？
・仕事を始めてから、どう指導するかは、成果を出せる・出せないに、あまり大きな影響を及ぼさないのでは？
・つまり、任せて必ず成功するパターンの仕事を事前に設計するのは（理論上）可能なのでは？
ハードルを高く設定しすぎると、失敗して自信を失う場合がある。
だから、時には必ず越せるハードルを設定しておけたら便利。
で、必ず越せるハードルを設定できると、なにがよいか？
ひとことでいうと、スタッフの成長予見可能性が高まるというメリットがある。
つまり、マネジメント側が、個別スタッフの成長曲線を予想しやすくなる。
このスタッフは、この四半期ではこのハードルＡを与えればかならずクリアし、
その次の四半期はこのハードルＢがふさわしく、やはりこれもクリアできるはず。
その上でさらに次の四半期は、ちょっと背伸びしてハードルＣに挑戦してもらおう・・・
という感じだ。
生徒様数毎年倍増の目標を掲げている以上、
生徒様数増にみあった講師の量・質を供給し続けるために、
スタッフも毎年倍増に近い伸びが必要。
しかも、ただ頭数が必要なだけではなく、
スタッフ人数に比例して、ミドルマネジメント等の数を増やしていかなければならない。
そうすると、現在のスタッフから一定人数を上の役職にあげる必要がある。
すなわち、事前計画として、何人くらいがどうスキルを上げられうるか、
人事パイプラインの予見可能性を高める必要がある。
そういうときに、今回の仮説である、
「どんな仕事を切り出すかの設計の工夫次第で、予測可能性を高めることができる」
というのは、価値があるのだと思う。
組織がどういうスコープを持つか、という話と、自分がどういう役割を演じるか、というところは違う
ＭＢＡに在学中で、将来起業したいという友人がいる。
彼から、どの会社に就職すべきか相談を受けた。
将来起業したい人に通常オススメしているのは、下記のどれか。
・すぐに起業
・ベンチャーに就職
・副業
だが、彼の場合、色々事情があり、
とりあえずはベンチャーでないところへの就職が必要。
というわけで、以下、彼との会話内容。
（個人や会社が特定されないよう、内容を一部改変済）
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
同じ業界のＡ社とＢ社からオファーをもらった。それで、少しまよっているけれども、Ａ社に行こうかなと思っています。
Ｂ社の方が日本では強くて雰囲気は合うのだけれども、
グローバルでの可能性を考えるとＡ社。
ただ、雰囲気が自分に合うかは未知数。どう思うかい？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼく
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
うーむ、その会社で一生食っていくのか、または、その会社を出た後で何がしたいのか、次第じゃない？
いずれにせよおめでとう
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
一生食っていくことはないだろう。5年を目処にｘｘｘで起業する。もしかするとその前にスタートアップでの経験が必要かもしれない。そうすると、人脈（ア）も重要だが、スキル（イ）や経験（ウ）、経験（エ）も必要。ま、これらをひとりでやるのは無理だと思うのだけれどもね。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼく
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
だとしたら、僕なら、雰囲気が合わなくてもＡ社で頑張るネ。
・人脈（ア）・・・どちらでも5年では難しいと思う。
・スキル（イ）・・・どちらでも難しいと思う。ややＢ社の方がよいのかなぁ、位。
・経験（ウ）・・・Ａ社の方がよいと思う。
・経験（エ）・・・どちらでも難しいと思う。ややＡ社の方がよいのかな、位。
起業では人脈はふつう重要じゃない。
けれど、ｘｘｘでの起業なら人脈（ア）が、他よりも大切だと思う。
Ａ社でもＢ社でも5年では難しいと思うが。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
どっちでも現実性は低いという回答ですな。
あとはもう少し別の業界を考えるほうが良い、という話かもしれない。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼく
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
いやいや、現実性が薄いというよりも、1社で全ての経験・スキルをまかなうことはできないので、足りないところを補う創業パートナーが必要、というのがfindingかと思います。
つまり、
創業時にどんな相手と組むのか、
その相手と出会いうるのか、
その相手にどんな価値は君を提供しうるのか、
という視点において、
Ａ社か、Ｂ社か、それ以外の業界か、じゃないか？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
確かに。組織がどういうスコープを持つか、という話と、自分がどういう役割を演じるか、というところは違うね。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
この友人の言った
「組織がどういうスコープを持つか、という話と、自分がどういう役割を演じるか、というところは違う」
という話はまさに同感。
起業に向けて準備をしていく中、ここを勘違いしている人が多いなぁと思う。
彼から、どの会社に就職すべきか相談を受けた。
将来起業したい人に通常オススメしているのは、下記のどれか。
・すぐに起業
・ベンチャーに就職
・副業
だが、彼の場合、色々事情があり、
とりあえずはベンチャーでないところへの就職が必要。
というわけで、以下、彼との会話内容。
（個人や会社が特定されないよう、内容を一部改変済）
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
同じ業界のＡ社とＢ社からオファーをもらった。それで、少しまよっているけれども、Ａ社に行こうかなと思っています。
Ｂ社の方が日本では強くて雰囲気は合うのだけれども、
グローバルでの可能性を考えるとＡ社。
ただ、雰囲気が自分に合うかは未知数。どう思うかい？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼく
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
うーむ、その会社で一生食っていくのか、または、その会社を出た後で何がしたいのか、次第じゃない？
いずれにせよおめでとう
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
一生食っていくことはないだろう。5年を目処にｘｘｘで起業する。もしかするとその前にスタートアップでの経験が必要かもしれない。そうすると、人脈（ア）も重要だが、スキル（イ）や経験（ウ）、経験（エ）も必要。ま、これらをひとりでやるのは無理だと思うのだけれどもね。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼく
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
だとしたら、僕なら、雰囲気が合わなくてもＡ社で頑張るネ。
・人脈（ア）・・・どちらでも5年では難しいと思う。
・スキル（イ）・・・どちらでも難しいと思う。ややＢ社の方がよいのかなぁ、位。
・経験（ウ）・・・Ａ社の方がよいと思う。
・経験（エ）・・・どちらでも難しいと思う。ややＡ社の方がよいのかな、位。
起業では人脈はふつう重要じゃない。
けれど、ｘｘｘでの起業なら人脈（ア）が、他よりも大切だと思う。
Ａ社でもＢ社でも5年では難しいと思うが。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
どっちでも現実性は低いという回答ですな。
あとはもう少し別の業界を考えるほうが良い、という話かもしれない。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼく
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
いやいや、現実性が薄いというよりも、1社で全ての経験・スキルをまかなうことはできないので、足りないところを補う創業パートナーが必要、というのがfindingかと思います。
つまり、
創業時にどんな相手と組むのか、
その相手と出会いうるのか、
その相手にどんな価値は君を提供しうるのか、
という視点において、
Ａ社か、Ｂ社か、それ以外の業界か、じゃないか？
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
友人
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
確かに。組織がどういうスコープを持つか、という話と、自分がどういう役割を演じるか、というところは違うね。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
この友人の言った
「組織がどういうスコープを持つか、という話と、自分がどういう役割を演じるか、というところは違う」
という話はまさに同感。
起業に向けて準備をしていく中、ここを勘違いしている人が多いなぁと思う。
良い講師とは、どのような講師か
以前、悪い講師を減らし、良い講師を増やそうとしていたときに、次のことがわかった。
・この講師はどの生徒様にとっても悪い、という場合はある。
・その逆もある。
・けれど、ほとんどの場合、Ａさんにとって悪い講師が、Ｂさんにとって良い講師になる
考えてみれば当たり前のこと。
例えば、早口な講師。
初級者の方にとっては迷惑な存在だろう。
けれども、上級者の方にとっては、自身のレベルアップにつながる、良い講師となりうる。
そもそも「良い講師」を突き詰めて考えていくと、
生徒様の英語学習の効果をどれだけ上げられるか、
なんだと思う。
効果＝量×効率(質)
良い講師は、次のうちどちらかだと思う。
・量を確保しやすくなる
・効率を上げてくれる
ＣＴＯとこういう話をするとき、彼に必ず言われるのが、
「話してて楽しいだけの講師も、良い講師なんだよ」
ということ。
話してて楽しいから、またその講師としゃべりたくなってレッスンを予約する。
TOEIC100点＝300時間などの量を確保しやすくなる。
「話してて楽しい」相手というのは、人によって異なる。
僕はこむずかしい話ができる相手が好きだが、「肩がこる」という人もいる。
どの講師がいいとか、悪いとか、いちがいには決めづらい。
むしろ大事なのはマッチングだと思う。
あとは、「効率を上げてくれる講師」。
僕は、これは、本人の意識を適切な方向に向けさせる講師だと思っている。
例えば、ある講師が僕に言った言葉。
「加藤さんは、平易な表現で相手に的確に自分の意思を伝えることには長けている。
けれども、表現が平易すぎてナチュラルではない」
ナルホド、と思い、それからは、
自分が使うのとは違う表現をインプットでみたら覚えるようにし、
（例：BtoB marketは意味は通るが一般的でない）
インプットで覚えた言葉をアウトプットで使っている
（例：Enterprise marketと言う）
語彙力不足なら語彙力に。
流ちょうさが不足しているなら、正確さよりも流ちょうさに。
文法がたりないなら文法の正確さに。
そんな風に、適切な方向に意識を向けさせる講師がいたら、学習効率はぐぐんと上がる。
学習は、脳みそのなかの神経回路をつなぎかえる行為だ。
結局自身でしかなしえない
どうやってつなぎかえるのか、大きな方向性を示してあげる講師が、
効率を上げてくれる講師で、よい講師なのだと思う。
「効率を上げてくれる講師」は少数でよいが、生徒様に定期的にとっていただく必要がある。
「量を確保しやすくなる講師」は、たくさん必要だが生徒様とのマッチングが大事だ。
両方のよいバランスを築いていきたいと思う。
マッチングでは、過去、検索機能やオススメ機能などを盛り込んできたが、
将来的には現在の英語レベルや目標、強み弱みなどをもとに
より的確なマッチングができるよう、機能を開発していきたいと思っている。
やることがいっぱいある！！！
・この講師はどの生徒様にとっても悪い、という場合はある。
・その逆もある。
・けれど、ほとんどの場合、Ａさんにとって悪い講師が、
考えてみれば当たり前のこと。
例えば、早口な講師。
初級者の方にとっては迷惑な存在だろう。
けれども、上級者の方にとっては、
そもそも「良い講師」を突き詰めて考えていくと、
生徒様の英語学習の効果をどれだけ上げられるか、
なんだと思う。
効果＝量×効率(質)
良い講師は、次のうちどちらかだと思う。
・量を確保しやすくなる
・効率を上げてくれる
ＣＴＯとこういう話をするとき、彼に必ず言われるのが、
「話してて楽しいだけの講師も、良い講師なんだよ」
ということ。
話してて楽しいから、
TOEIC100点＝300時間などの量を確保しやすくなる。
「話してて楽しい」相手というのは、人によって異なる。
僕はこむずかしい話ができる相手が好きだが、「肩がこる」
どの講師がいいとか、悪いとか、いちがいには決めづらい。
むしろ大事なのはマッチングだと思う。
あとは、「効率を上げてくれる講師」。
僕は、これは、
例えば、ある講師が僕に言った言葉。
「加藤さんは、
けれども、表現が平易すぎてナチュラルではない」
ナルホド、と思い、それからは、
自分が使うのとは違う表現をインプットでみたら覚えるようにし、
（例：BtoB marketは意味は通るが一般的でない）
インプットで覚えた言葉をアウトプットで使っている
（例：Enterprise marketと言う）
語彙力不足なら語彙力に。
流ちょうさが不足しているなら、正確さよりも流ちょうさに。
文法がたりないなら文法の正確さに。
そんな風に、適切な方向に意識を向けさせる講師がいたら、
学習は、脳みそのなかの神経回路をつなぎかえる行為だ。
結局自身でしかなしえない
どうやってつなぎかえるのか、
効率を上げてくれる講師で、よい講師なのだと思う。
「効率を上げてくれる講師」は少数でよいが、
「量を確保しやすくなる講師」は、
両方のよいバランスを築いていきたいと思う。
マッチングでは、過去、検索機能やオススメ機能などを盛り込んできたが、
将来的には現在の英語レベルや目標、強み弱みなどをもとに
より的確なマッチングができるよう、機能を開発していきたいと思っている。
やることがいっぱいある！！！