Sick incentive
フィリピンで風邪をひいた。
1日寝て、半分だけ治した。
で、出勤したら、机の上にフルーツの盛り合わせがあった。
ビタミンＣをとるようにとの、スタッフからのプレゼント。
うれしかった。
「 Kato-san に早く治ってもらうための、Recovery incentiveだよ」
と言われたが、
「風邪をひいたら またフルーツがもらえる！」
という、Sick incentiveにしか僕には思えない。
1日寝て、半分だけ治した。
で、出勤したら、机の上にフルーツの盛り合わせがあった。
ビタミンＣをとるようにとの、スタッフからのプレゼント。
うれしかった。
「 Kato-san に早く治ってもらうための、Recovery incentiveだよ」
と言われたが、
「風邪をひいたら またフルーツがもらえる！」
という、Sick incentiveにしか僕には思えない。
扶養家族の人数
フィリピン側で、医療保険に入ることにした。
日本は、公的な保険制度がほぼ100％完備されているという、希有な国。
フィリピンには公的な保険制度はなく、
アメリカのように民間の医療保険会社がいくつかあり、
個人や会社が自費でそこに入る場合がある。 （強制ではない）
うちは若いスタッフ主体だったから、今まで私的保険に入っていなかった。
けれど、あるスタッフが入院する経緯があり、会社として入ることに決めた。
で、その私費保険制度では、扶養家族も保険にいれることができる。
で、スタッフたちから扶養家族のリストを提出してもらったのだけれど、
そのリストがとても印象的だった。
ほぼ全員が20代前半のスタッフたちだが、
扶養家族2人というのはざらで、
扶養家族5人という人もいた。
扶養家族は、
50代で仕事がない両親であったり、
10代の在学中の兄弟であったりする。
スタッフたちが、独身・20代前半にして一家の大黒柱で、
兄弟を食わせ、親を養っていることは、知識としては知っていた。
けれど、こうやって扶養家族リストを提出してもらうと、
スタッフたちの責任が重いんだなと、改めて感じる。
民間の保険だから、いろいろ条件は厳しい。
扶養家族は二親等まで。
しかも、兄弟姉妹は二十歳以下である必要があり、
親は65歳以下である必要がある。
だから、扶養家族2人の裏には、
本当に養っている5人とか、8人とかがいるんだと思う。
道理で、みんな精神年齢が高いわけだと思う。
この貧しい国で、「家族」という言葉の重みは、日本と違う。
ひしひしとそれを感じ、身が引き締まる思いがする。
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「自分はモレなく意見を聞けているのか？」という感覚
日本側に、フルタイムスタッフが２人はいった。
なので、さっそく問題解決トレーニングを行った。
今回は、日本側でもきちんと１週間かけて行った 。
トレーニングは金曜日に無事終わり、受けた人から次のような感想をもらった。
・人事タスクのデレゲーションには、ポリシー明確化が効くと思ていたが、専任スタッフを置くことの方が効くのだと見えてきたのは、収穫だった
・アルバイトの待遇向上は、時給が効く思っていたが、シフトの入れ方がより重要だとわかった
・講師やフィリピンスタッフに意見を聞いてみたら、日本側だけでは考えてもみなかった理由が見えてきた
特に最後の、
「（いつもは意見を聞かない人に）意見を聞いてみたら、考えてもみなかった理由が見えてきた」
この感覚が重要だと考えている。
そももそも、問題解決プロセスは、次のプロセスで成り立っている。
1) 仮説を立てる
2) 仮説を元に、インタビューや調査を行う (*)
3) そこで得られた知見をロジックツリーにまとめる
4) それをもとにして、イシューツリーをつくる
5) それをもとにして、打ち手の優先順位を決める
これまで50人近くをトレーニングしてきた。
うまくいく人、苦しむ人などたくさん見るなか、わかったのは、
結果を最も左右しているのは 2) のプロセス、インタビューの部分だった。
より正確に言うと、
インタビューをどう進めるかのスキルでもなく
インタビューの質問リストづくりでもなく
「誰に聞くか？」という、質問対象者リストづくりが最も結果を左右していた。
ちなみに、一番難しいプロセスは 3)の、得られた知見をロジックツリーにまとめる部分。
ものごとを論理的に切り分けるのは、理系の人は結構得意だが、文系の人ほど苦労する。
だが、一番難しい、イコール、一番結果を左右する、ではない。
どういうことかというと、一見困難なときは、実は困難じゃないからだ。
例えば登山では、明らかに危険だと言う場所ではみんなの注意力が高まる。
だから、実はそれほど危険でない。
むしろ、一見危険でないところで人は死ぬ。
同様に、明らかに難しいと言う場合は、人はいつも以上に頑張ったり、助けを求めたりする。
だから、明らかに難しい＝実はそれほど難しくはない、ということになる。
というわけで、一番難しい 3)のプロセス、ロジックツリーづくりは、あまり結果を左右しない。
みんな、僕とかにヘルプを頼む。 だから、一応形はなんとかつく。
むしろ結果を左右するのは、一見難しくない 2) 「誰に聞くか？」リストづくりだ。
「誰に聞くか？」は一見簡単そうに見える。
それに、不十分なリストをつくっても、「何かおかしいな？」という感覚を持ちづらい。
だから、多くの人が、インタビュー対象者にモレが出る。
イシューが「ｘｘｘという問題を解決できるか？」のとき、インタビュー対象者は最低４タイプ。
a) 問題を抱えたことがない人 （以前も今も問題はない）
b) 問題を抱えていた人 （以前は問題あったが、今は大丈夫）
c) 問題を抱えるようになった人 （以前は問題なかったが、今は問題）
d) 問題を抱え続けている人 （以前も今も問題がある）
よく犯しがちな間違いは、いちばん答えてもらいやすいa)やb)の人ばかりに意見を聞くことだ。
c)やd)の人からは、そもそもインタビューのＯＫをもらいづらく、口も重い。
だからついついインタビュー対象者からモレてしまう。
でも、いちばん重要な情報を持っているのは、往々にしてこのタイプの人たち。
現在解決できていない問題については、現在解決できていない人に聞くのが一番なのだ！
だからこそ、
「（いつもは意見を聞かない人に）意見を聞いてみたら、考えてもみなかった理由が見えてきた」
この感覚が重要だと思っている。
ロジカルに整理するスキルや、きれいなプレゼン資料をつくるスキルは、
身に着けるのに時間がかかる割には、ビジネスに直接役立ちづらい。
でも、「自分はモレなく意見を聞けているのか？」
この疑問を持ち続けることは比較的容易だし、ビジネスにメチャメチャよく効く。
入社直後のこの問題解決トレーニングが、この疑問を持ち続けるきっかけとなったらうれしい。
なので、さっそく問題解決トレーニングを行った。
今回は、日本側でもきちんと１週間かけて行った 。
トレーニングは金曜日に無事終わり、受けた人から次のような感想をもらった。
・人事タスクのデレゲーションには、ポリシー明確化が効くと思ていたが、専任スタッフを置くことの方が効くのだと見えてきたのは、収穫だった
・アルバイトの待遇向上は、時給が効く思っていたが、シフトの入れ方がより重要だとわかった
・講師やフィリピンスタッフに意見を聞いてみたら、日本側だけでは考えてもみなかった理由が見えてきた
特に最後の、
「（いつもは意見を聞かない人に）意見を聞いてみたら、考えてもみなかった理由が見えてきた」
この感覚が重要だと考えている。
そももそも、問題解決プロセスは、次のプロセスで成り立っている。
1) 仮説を立てる
2) 仮説を元に、インタビューや調査を行う (*)
3) そこで得られた知見をロジックツリーにまとめる
4) それをもとにして、イシューツリーをつくる
5) それをもとにして、打ち手の優先順位を決める
これまで50人近くをトレーニングしてきた。
うまくいく人、苦しむ人などたくさん見るなか、わかったのは、
結果を最も左右しているのは 2) のプロセス、インタビューの部分だった。
より正確に言うと、
インタビューをどう進めるかのスキルでもなく
インタビューの質問リストづくりでもなく
「誰に聞くか？」という、質問対象者リストづくりが最も結果を左右していた。
ちなみに、一番難しいプロセスは 3)の、得られた知見をロジックツリーにまとめる部分。
ものごとを論理的に切り分けるのは、理系の人は結構得意だが、文系の人ほど苦労する。
だが、一番難しい、イコール、一番結果を左右する、ではない。
どういうことかというと、一見困難なときは、実は困難じゃないからだ。
例えば登山では、明らかに危険だと言う場所ではみんなの注意力が高まる。
だから、実はそれほど危険でない。
むしろ、一見危険でないところで人は死ぬ。
同様に、明らかに難しいと言う場合は、人はいつも以上に頑張ったり、助けを求めたりする。
だから、明らかに難しい＝実はそれほど難しくはない、ということになる。
というわけで、一番難しい 3)のプロセス、ロジックツリーづくりは、あまり結果を左右しない。
みんな、僕とかにヘルプを頼む。 だから、一応形はなんとかつく。
むしろ結果を左右するのは、一見難しくない 2) 「誰に聞くか？」リストづくりだ。
「誰に聞くか？」は一見簡単そうに見える。
それに、不十分なリストをつくっても、「何かおかしいな？」という感覚を持ちづらい。
だから、多くの人が、インタビュー対象者にモレが出る。
イシューが「ｘｘｘという問題を解決できるか？」のとき、インタビュー対象者は最低４タイプ。
a) 問題を抱えたことがない人 （以前も今も問題はない）
b) 問題を抱えていた人 （以前は問題あったが、今は大丈夫）
c) 問題を抱えるようになった人 （以前は問題なかったが、今は問題）
d) 問題を抱え続けている人 （以前も今も問題がある）
よく犯しがちな間違いは、いちばん答えてもらいやすいa)やb)の人ばかりに意見を聞くことだ。
c)やd)の人からは、そもそもインタビューのＯＫをもらいづらく、口も重い。
だからついついインタビュー対象者からモレてしまう。
でも、いちばん重要な情報を持っているのは、往々にしてこのタイプの人たち。
現在解決できていない問題については、現在解決できていない人に聞くのが一番なのだ！
だからこそ、
「（いつもは意見を聞かない人に）意見を聞いてみたら、考えてもみなかった理由が見えてきた」
この感覚が重要だと思っている。
ロジカルに整理するスキルや、きれいなプレゼン資料をつくるスキルは、
身に着けるのに時間がかかる割には、ビジネスに直接役立ちづらい。
でも、「自分はモレなく意見を聞けているのか？」
この疑問を持ち続けることは比較的容易だし、ビジネスにメチャメチャよく効く。
入社直後のこの問題解決トレーニングが、この疑問を持ち続けるきっかけとなったらうれしい。
シャープさん、英語公用語化
楽天さんやユニクロさんに引き続き、シャープさんが英語公用語化
に踏み切るそうです！
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
シャープが英語公用化 電機初、研究開発部門で 中国語も強化
英語公用語化の対象部署として検討されているのは、奈良県・天理事業所内で最先端の研究開発を担う「研究開発本部」。同事業所には生産技術開発推進本部などとあわせ、約２千人が勤務しているが、研究開発の担当者を中心に、早ければ来年度にも導入する。同本部は、海外で米国と英国の２拠点を展開しており、近く中国でも拠点設立を目指している。
同社は、海外販売増に向け、現地ニーズに合った商品開発を進める方針を掲げている。国内外の研究開発体制が整うことから、英語を技術者同士の公用語として明確に位置づけ、全拠点で同時に開発を進める。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
研究部門は英語化と非常になじみやすいです。
（研究発表の場が英語だったりするうえに、専門分野の英語って、実はそんなに難しくないので）
時代の流れは着々と英語化に進んでいます！
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シャープが英語公用化 電機初、研究開発部門で 中国語も強化
英語公用語化の対象部署として検討されているのは、奈良県・天理事業所内で最先端の研究開発を担う「研究開発本部」。同事業所には生産技術開発推進本部などとあわせ、約２千人が勤務しているが、研究開発の担当者を中心に、早ければ来年度にも導入する。同本部は、海外で米国と英国の２拠点を展開しており、近く中国でも拠点設立を目指している。
同社は、海外販売増に向け、現地ニーズに合った商品開発を進める方針を掲げている。国内外の研究開発体制が整うことから、英語を技術者同士の公用語として明確に位置づけ、全拠点で同時に開発を進める。
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研究部門は英語化と非常になじみやすいです。
（研究発表の場が英語だったりするうえに、専門分野の英語って、実はそんなに難しくないので）
時代の流れは着々と英語化に進んでいます！
黒山の人だかり
日本で掲載いただいた新聞・雑誌などをフィリピンに持ってきたら、
スタッフの黒山の人だかりができた。
本当に黒山。
日本では、様々なメディアに掲載いただいているが、フィリピンではその実感がない模様。
（だって、NHKって言葉ですら、聞いたことないもんね）
なので、「おおお 自分たちの写真が載ってる！」 とみんなうれしそうだった。
スタッフの黒山の人だかりができた。
本当に黒山。
日本では、様々なメディアに掲載いただいているが、フィリピンではその実感がない模様。
（だって、NHKって言葉ですら、聞いたことないもんね）
なので、「おおお 自分たちの写真が載ってる！」 とみんなうれしそうだった。
TOEIC、初級者用教材100レッスン分投入！
TOEIC、初級者用教材を投入
しました！
TOEIC470点以下の方を対象に、合計100回レッスンが受けられるように設計してあります。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
パートA：TOEIC Basics
ここでは、生徒様がTOEIC学習として基本的な文法スキルを身につけ、 新しい語彙を習得できるよう、ボキャブラリーとグラマーのパートで構成されています。
1回分の教材の中には10単語（大半がビジネス用語）が紹介され、文法のポイントが 1点学習できるようになっています。
パートB：TOEIC Reading and Listening
ご自分のスキルを実際にリーデングとリスニングに活用するスキル習得を目指すほか、 このパートではTOEIC対策には必須のテストを受ける実戦力を習得することも目的としています
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
このレッスンを利用して、ぜひ600点などの突破を達成していただきたいです！
常日頃、
英語は量が大事！
と言いきっているからこそ、
量をサポートするための教材はなんとしても必要なんですが、
合計100回分では、まだまだ足りません！ （泣）
30分の教材をつくるのに、のべて10時間くらいかかるので、
今回は100レッスン分なので、合計1000時間くらいを投入している計算になりますが、
いろんなタイプの教材を、もっと迅速に投入していける体制をつくっていきたいと考えています！
TOEIC470点以下の方を対象に、合計100回レッスンが受けられるように設計してあります。
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パートA：TOEIC Basics
ここでは、生徒様がTOEIC学習として基本的な文法スキルを身につけ、 新しい語彙を習得できるよう、ボキャブラリーとグラマーのパートで構成されています。
1回分の教材の中には10単語（大半がビジネス用語）が紹介され、文法のポイントが 1点学習できるようになっています。
パートB：TOEIC Reading and Listening
ご自分のスキルを実際にリーデングとリスニングに活用するスキル習得を目指すほか、 このパートではTOEIC対策には必須のテストを受ける実戦力を習得することも目的としています
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このレッスンを利用して、ぜひ600点などの突破を達成していただきたいです！
常日頃、
英語は量が大事！
と言いきっているからこそ、
量をサポートするための教材はなんとしても必要なんですが、
合計100回分では、まだまだ足りません！ （泣）
30分の教材をつくるのに、のべて10時間くらいかかるので、
今回は100レッスン分なので、合計1000時間くらいを投入している計算になりますが、
いろんなタイプの教材を、もっと迅速に投入していける体制をつくっていきたいと考えています！
ミドルマネジメント用のマニュアルをつくる
ミドルマネジメント用のマニュアルをつくって
いて、いくつか気付いたこと。
全ての状況をカバーできている必要はない。
作業品質がばらつきやすいもののみでよい。
問題が起こったときに、
「この問題をマニュアル化する必要があるかどうか？」
と考えるだけでよい
僕自身がマニュアルを全てつくる必要はない。
問題を起こしたスタッフに、あるべき姿を手書きで説明する。
その手書きの紙に、補足説明2，3枚を手書きで加える。
あとは、その紙をミドルマネジメントの誰かに渡し、パワーポイント化しておいてね、と頼めばいい。
これだけで、
「ｘｘｘという問題が起きたときに、どう対処すべきか？」
というマニュアルがつくれる。
ひとつの問題につき、1時間くらいですむ。
マニュアルだけでは不十分で、トレーニングも必要。
スキルが足りないがために起こる問題もある。
例えば、問題解決トレーニングは、うちのミドルマネジメントにもっと必要。
マニュアルを作った時に、「このマニュアルだけで今後うまくやれると思う？」 と聞き、
やれなかったら、やれない部分を集中的にトレーニングするエクササイズをつくる。
マニュアルをみんなの前でプレゼンし、みんなにエクササイズを解いてもらう。
プレゼンやエクササイズを、僕自身がやる必要はない。
うちのミドルマネジメントにやってもらえばいい。
僕はその過程でちょこちょこっと口を出すだけで、十分にいいものがつくれるし、
今いるミドルマネジメントが、新人ミドルマネジメントを鍛えていく、
いい環境がつくれるだろう。
重要なタスクは、いまだに、僕自身がもっと直接携わる必要がある
マニュアルがあっても、伸びるのには時間がかかる。
生徒様も講師も待ってはくれない。
必要な施策は、どんどん僕が推し進めるべし。
全ての状況をカバーできている必要はない。
作業品質がばらつきやすいもののみでよい。
問題が起こったときに、
「この問題をマニュアル化する必要があるかどうか？」
と考えるだけでよい
僕自身がマニュアルを全てつくる必要はない。
問題を起こしたスタッフに、あるべき姿を手書きで説明する。
その手書きの紙に、補足説明2，3枚を手書きで加える。
あとは、その紙をミドルマネジメントの誰かに渡し、パワーポイント化しておいてね、と頼めばいい。
これだけで、
「ｘｘｘという問題が起きたときに、どう対処すべきか？」
というマニュアルがつくれる。
ひとつの問題につき、1時間くらいですむ。
マニュアルだけでは不十分で、トレーニングも必要。
スキルが足りないがために起こる問題もある。
例えば、問題解決トレーニングは、うちのミドルマネジメントにもっと必要。
マニュアルを作った時に、「このマニュアルだけで今後うまくやれると思う？」 と聞き、
やれなかったら、やれない部分を集中的にトレーニングするエクササイズをつくる。
マニュアルをみんなの前でプレゼンし、みんなにエクササイズを解いてもらう。
プレゼンやエクササイズを、僕自身がやる必要はない。
うちのミドルマネジメントにやってもらえばいい。
僕はその過程でちょこちょこっと口を出すだけで、十分にいいものがつくれるし、
今いるミドルマネジメントが、新人ミドルマネジメントを鍛えていく、
いい環境がつくれるだろう。
重要なタスクは、いまだに、僕自身がもっと直接携わる必要がある
マニュアルがあっても、伸びるのには時間がかかる。
生徒様も講師も待ってはくれない。
必要な施策は、どんどん僕が推し進めるべし。
曽山さんに使っていただけました♪
サイバーエージェント取締役の曽山さんに、弊社ＣＴＯ中村がお会いさせていただく機会があったのですが、
そのときの様子が記事 になった模様です！
これは、 う れ し い！
サイバーエージェントは、人事がすごいことで有名ですが、
曽山さんその人事担当役員。
勉強させていただこうと、
曽山さんの著書 「成長するしかけ 」 と 「自己成長する意思表明の仕方 」 の2冊は買って読みました。
そういう方に使って頂けたのはうれしいです。
そのときの様子が記事 になった模様です！
これは、 う れ し い！
サイバーエージェントは、人事がすごいことで有名ですが、
曽山さんその人事担当役員。
勉強させていただこうと、
曽山さんの著書 「成長するしかけ 」 と 「自己成長する意思表明の仕方 」 の2冊は買って読みました。
そういう方に使って頂けたのはうれしいです。