完璧な虹
夕方サーフィンをしていて、完璧な虹を見た。
水平線から力強く立ち上がって、１８０度ぐるりと円を描き、少し向こうの丘に落ちるという虹だった。
東に向いたビーチで、沖合から積乱雲がやってくるとき、大雨が降りだす直前、
一瞬だけ１８０度になる瞬間があった。
３０度ぐらいの虹ならしょっちゅうみるけれど、１８０度は初めてだった。
鳥肌がたった。
水平線から力強く立ち上がって、１８０度ぐるりと円を描き、少し向こうの丘に落ちるという虹だった。
東に向いたビーチで、沖合から積乱雲がやってくるとき、大雨が降りだす直前、
一瞬だけ１８０度になる瞬間があった。
３０度ぐらいの虹ならしょっちゅうみるけれど、１８０度は初めてだった。
鳥肌がたった。
日本とフィリピンの、月別インフレ率推移
データを更新したので共有。
日本とフィリピンの、月別インフレ率推移
成長がゼロの人がいたとき、日本だと昇給ゼロでも大丈夫かもしれない。
でも、フィリピンだとざっくり年間4%ずつ給与を上げていかなくてはいけない。
そうじゃないと、実質的に給与を下げていることになるから。
うちが２年目のときに、これでフィリピン側スタッフが辞めそうになった。
要注意。
出所
http://www.rateinflation.com/inflation-rate/japan-historical-inflation-rate.php?form=jpnir
http://census.gov.ph/data/sectordata/datacpi.html
Regular Press Releasesの各月をクリックし、Year-on-Year Inflation Rates, All Items というChartの、 Headlineの数字
PS
あんまり関係ないけれど、
日本でもインフレ率が高かった高度経済成長期に、
ベア（＝ベースアップ、定昇みたいなこと）が必要だった理由がよくわかる
日本とフィリピンの、月別インフレ率推移
成長がゼロの人がいたとき、日本だと昇給ゼロでも大丈夫かもしれない。
でも、フィリピンだとざっくり年間4%ずつ給与を上げていかなくてはいけない。
そうじゃないと、実質的に給与を下げていることになるから。
うちが２年目のときに、これでフィリピン側スタッフが辞めそうになった。
要注意。
出所
http://www.rateinflation.com/inflation-rate/japan-historical-inflation-rate.php?form=jpnir
http://census.gov.ph/data/sectordata/datacpi.html
Regular Press Releasesの各月をクリックし、Year-on-Year Inflation Rates, All Items というChartの、 Headlineの数字
PS
あんまり関係ないけれど、
日本でもインフレ率が高かった高度経済成長期に、
ベア（＝ベースアップ、定昇みたいなこと）が必要だった理由がよくわかる
ジレンマ？
世の中では、いわゆるジレンマと思われているものがある。
・仕事場は楽しくあるべきか、厳しくあるべきか
・部下には優しく接するべきか、厳しく接するべきか
この点は僕も悩んできたが、次のことに気づいた。
・だらだら仕事をするのって、楽しくない。
・意味不明の指示や要請に従って仕事をするのはやるせない
・その人の人生を預かっている以上、他社で通用する人材になってもらう必要がある。
だから、ジレンマなんてないと考えている。
・ほんとうに楽しく仕事をするためには、成果や実力に対して厳しい環境が必要
・厳しく接するのを怠ると、実力がつかず、社外で通用しないから、ほんとうの意味で優しくなれない
・仕事場は楽しくあるべきか、厳しくあるべきか
・部下には優しく接するべきか、厳しく接するべきか
この点は僕も悩んできたが、次のことに気づいた。
・だらだら仕事をするのって、楽しくない。
・意味不明の指示や要請に従って仕事をするのはやるせない
・その人の人生を預かっている以上、他社で通用する人材になってもらう必要がある。
だから、ジレンマなんてないと考えている。
・ほんとうに楽しく仕事をするためには、成果や実力に対して厳しい環境が必要
・厳しく接するのを怠ると、実力がつかず、社外で通用しないから、ほんとうの意味で優しくなれない
周りのひとに変化をもたらしたいとき ２
先日
の続き。
周りの人に変化をもたらそうと思ったとき、
特に、スキルではなく意志や考え方、習慣に影響を及ぼそうと思ったとき、
そこには二つのやり方がある。
・近道・・・直接的なやり方
・遠回り・・・虎視眈々とタイミングを待つやり方
遠回りのやり方を組織全体で進めるには、
いつ誰のタイミングを誰が待つのか、明確なタスク定義が必要になると思う。
・いつ：
事前に直接的・近道なやり方が少なくとも一回は試され、それが通用しないことが判明している。そのため、時間をかけてでもタイミングを狙おうという意思決定がなされている。また、相手が心から同意していないものの、メッセージは伝わっている。
・誰を：
各自が抱えている問題を理解した上で、「何か」が起きたかどうか、頻繁な情報収集が必要。感覚値として、一人のひとが面倒を見きれるのは、恐らく7人が限界。これを越えると、タイミングの見逃しが多くなる
・誰が：
そもそも直接的・近道なやり方をとらない人は、タイミングを狙う遠回りなやり方は、もっととらない。何も行動しない言い訳として「虎視眈々とタイミングを待ってます」と言えてしまえないようにする必要がある
周りの人に変化をもたらそうと思ったとき、
特に、スキルではなく意志や考え方、習慣に影響を及ぼそうと思ったとき、
そこには二つのやり方がある。
・近道・・・直接的なやり方
・遠回り・・・虎視眈々とタイミングを待つやり方
遠回りのやり方を組織全体で進めるには、
いつ誰のタイミングを誰が待つのか、明確なタスク定義が必要になると思う。
・いつ：
事前に直接的・近道なやり方が少なくとも一回は試され、それが通用しないことが判明している。そのため、時間をかけてでもタイミングを狙おうという意思決定がなされている。また、相手が心から同意していないものの、メッセージは伝わっている。
・誰を：
各自が抱えている問題を理解した上で、「何か」が起きたかどうか、頻繁な情報収集が必要。感覚値として、一人のひとが面倒を見きれるのは、恐らく7人が限界。これを越えると、タイミングの見逃しが多くなる
・誰が：
そもそも直接的・近道なやり方をとらない人は、タイミングを狙う遠回りなやり方は、もっととらない。何も行動しない言い訳として「虎視眈々とタイミングを待ってます」と言えてしまえないようにする必要がある
リーダーシップ
人も増えてきているなか、改めてリーダーの仕事は何だろうと考えている。
最近思うのは、つまるところ次の３つがリーダーの仕事なんじゃないかということだ。
・人の話をたくさん聞くこと
・方向性を自分で決め、伝えること
・ありがとうと言うこと
人の話を聞くというのは、カンタンなようで難しい。
組織が大きくなればなるほど、自分から求めていかねば、必要な情報と出会えない。
そして、必要な情報とめぐり合っても、心に謙虚さがないと、きちんと内容を理解できない。
また、方向性を自分で決めるというのも難しい。
人の話を聞くのと、ひとりで方向性を決めるのは、両立が難しい。
そこをうまくやるためには、何らかのポリシーが必要になる。
さらにいうと、そのポリシーが周りに共有されていて初めて、判断を理解してもらいやすくなる。
ポリシーを持ち、共有すること。
それがあってはじめて、周りが自分の方向性に賛同して動いてくれる。
そして、ありがとうと言うのも、難しい。
自分の決めた方向性に沿ってやってくれているひとには感謝すべきなんだけれど、
タイミングを逸してもダメだし、何に感謝しているのか具体的に伝えなければダメ。
相手が自分の「ありがとう」をありがたがっていないように見えるときでも、
根気よく「ありがとう」を言い続ける必要がある。 （そうすれば、いつかは届く）
「ありがとう」というのは、
別な言い方をすると、
「あなたのやっていることには意味がある」 ということだと思う。
僕個人としては、最後の「ありがとうと言うこと」が一番難しいように感じる。
意味を付与するという行動と、謙虚さをどうやって両立すればいいんだろうかと考えている。
最近思うのは、つまるところ次の３つがリーダーの仕事なんじゃないかということだ。
・人の話をたくさん聞くこと
・方向性を自分で決め、伝えること
・ありがとうと言うこと
人の話を聞くというのは、カンタンなようで難しい。
組織が大きくなればなるほど、自分から求めていかねば、必要な情報と出会えない。
そして、必要な情報とめぐり合っても、心に謙虚さがないと、きちんと内容を理解できない。
また、方向性を自分で決めるというのも難しい。
人の話を聞くのと、ひとりで方向性を決めるのは、両立が難しい。
そこをうまくやるためには、何らかのポリシーが必要になる。
さらにいうと、そのポリシーが周りに共有されていて初めて、判断を理解してもらいやすくなる。
ポリシーを持ち、共有すること。
それがあってはじめて、周りが自分の方向性に賛同して動いてくれる。
そして、ありがとうと言うのも、難しい。
自分の決めた方向性に沿ってやってくれているひとには感謝すべきなんだけれど、
タイミングを逸してもダメだし、何に感謝しているのか具体的に伝えなければダメ。
相手が自分の「ありがとう」をありがたがっていないように見えるときでも、
根気よく「ありがとう」を言い続ける必要がある。 （そうすれば、いつかは届く）
「ありがとう」というのは、
別な言い方をすると、
「あなたのやっていることには意味がある」 ということだと思う。
僕個人としては、最後の「ありがとうと言うこと」が一番難しいように感じる。
意味を付与するという行動と、謙虚さをどうやって両立すればいいんだろうかと考えている。
東北にボランティアに行ってきました
東北地方、宮城県南三陸にボランティアに行ってきた。
わかったことが３つ。
1) 素人ボランティアでも必要とされている
2) ボランティア活動は充実感ある
3) 自分がどのような列島に住んでいるか、自分の目をもって見るべし
1) 素人ボランティアでも必要とされている
現地に行く前は、疑問を抱いていた。
「被災地で役立つ技能をなにも持っていない自分が行って、むしろ迷惑にならないだろうか？」
実際に行ってみてわかったことは、素人でも必要とされているということだった。
例えば、初日にやったのはガレキの分別。
ガレキは重機で回収していくんだけれど、分別されまとまっていたほうが作業効率が高い。
だから、被災地に散らばっているガレキを集め、分別し、
回収しやすいよう道路の近くに山を作っていく
細かなゴミを拾って分別するという仕事から
電柱やガードレール、折れた木を運ぶという力仕事まで、いろいろある
ほとんどの人にできる作業だと思うし、
そして、東北地方の太平洋沿岸いったいにわたって、
ガレキ撤去の必要な地域は続いている。
撤去の目標は8月らしいが、素人目にはなかなか厳しいように映る。
被災地では、素人でもいいから、もっとボランティアが必要とされていると思う。
2) ボランティア活動は充実感ある
誰かの役に立てるっという充実感だけではない。
今までやったことのない（そしてこれからもやることのなさそうな）仕事が、純粋に充実感を与えてくれる。
例えば僕たちが現地でやったのは、
・電柱を運ぶ
・ガードレールに絡まった電線と漁網を解きほぐす
・カキの養殖の準備をする
例えば、ガレキの分別の仕事。
作業前はこんな感じ。
作業後はこんな感じに整理され、スッキリする。
（違い分かりますでしょうか。。。）
また、カキの養殖の下準備の作業は、とてもきれいでおだやかな湾での作業。
作業後に船や養殖イカダにも乗せてもらった。
他にも、東北地方は全般的にとてもきれいなところだなと思いました。
3) 自分の目をもって見るべし
iPhoneやfacebookなど新しいガジェットやサービスを、IT経営者は自分で使ってみる必要がある 。
それと同様に、今回の震災について考えたいならば、自分で実際に行ってみるべきだと思う。
行く前は、うっすらとこういう疑問を感じていた。
「義援金は送った ものの、僕自身は目の前のビジネスに専念している。
果たしてこれでいいんだろうか？」
だが、改めてビジネスの重要さ、経済を復興させることの重要さを、現地で肌身で感じた。
また、いわゆる自粛ムードについても、被災地にいる人・いった人からの意見なのか、
そうでないのかは明確に区別する必要があるとも感じた。
新幹線チケット＋レンタカー、そして装備（長靴、汚れても良い服装、防塵マスク、分厚い軍手など）と
やる気さえあれば、週末だけでも行ける。
ボランティアに行きたいんだけれどと、迷っている方がいれば、ぜひ行くのをおすすめする。
・・・とはいえ、なかなか一人では行きにくいのは事実。
今回のボランティアも、前職のコンサルティングファームの卒業生つながりでいった。
ファームを辞めて被災地で働いているKさんをはじめ（尊敬！）、オーガナイズしてくれたMさんなど、
諸先輩・後輩方に感謝。
わかったことが３つ。
1) 素人ボランティアでも必要とされている
2) ボランティア活動は充実感ある
3) 自分がどのような列島に住んでいるか、自分の目をもって見るべし
1) 素人ボランティアでも必要とされている
現地に行く前は、疑問を抱いていた。
「被災地で役立つ技能をなにも持っていない自分が行って、むしろ迷惑にならないだろうか？」
実際に行ってみてわかったことは、素人でも必要とされているということだった。
例えば、初日にやったのはガレキの分別。
ガレキは重機で回収していくんだけれど、分別されまとまっていたほうが作業効率が高い。
だから、被災地に散らばっているガレキを集め、分別し、
回収しやすいよう道路の近くに山を作っていく
細かなゴミを拾って分別するという仕事から
電柱やガードレール、折れた木を運ぶという力仕事まで、いろいろある
ほとんどの人にできる作業だと思うし、
そして、東北地方の太平洋沿岸いったいにわたって、
ガレキ撤去の必要な地域は続いている。
撤去の目標は8月らしいが、素人目にはなかなか厳しいように映る。
被災地では、素人でもいいから、もっとボランティアが必要とされていると思う。
2) ボランティア活動は充実感ある
誰かの役に立てるっという充実感だけではない。
今までやったことのない（そしてこれからもやることのなさそうな）仕事が、純粋に充実感を与えてくれる。
例えば僕たちが現地でやったのは、
・電柱を運ぶ
・ガードレールに絡まった電線と漁網を解きほぐす
・カキの養殖の準備をする
例えば、ガレキの分別の仕事。
作業前はこんな感じ。
作業後はこんな感じに整理され、スッキリする。
（違い分かりますでしょうか。。。）
また、カキの養殖の下準備の作業は、とてもきれいでおだやかな湾での作業。
作業後に船や養殖イカダにも乗せてもらった。
他にも、東北地方は全般的にとてもきれいなところだなと思いました。
3) 自分の目をもって見るべし
iPhoneやfacebookなど新しいガジェットやサービスを、IT経営者は自分で使ってみる必要がある 。
それと同様に、今回の震災について考えたいならば、自分で実際に行ってみるべきだと思う。
行く前は、うっすらとこういう疑問を感じていた。
「義援金は送った ものの、僕自身は目の前のビジネスに専念している。
果たしてこれでいいんだろうか？」
だが、改めてビジネスの重要さ、経済を復興させることの重要さを、現地で肌身で感じた。
また、いわゆる自粛ムードについても、被災地にいる人・いった人からの意見なのか、
そうでないのかは明確に区別する必要があるとも感じた。
新幹線チケット＋レンタカー、そして装備（長靴、汚れても良い服装、防塵マスク、分厚い軍手など）と
やる気さえあれば、週末だけでも行ける。
ボランティアに行きたいんだけれどと、迷っている方がいれば、ぜひ行くのをおすすめする。
・・・とはいえ、なかなか一人では行きにくいのは事実。
今回のボランティアも、前職のコンサルティングファームの卒業生つながりでいった。
ファームを辞めて被災地で働いているKさんをはじめ（尊敬！）、オーガナイズしてくれたMさんなど、
諸先輩・後輩方に感謝。
周りのひとに変化をもたらしたいとき 1
企業を急成長させようと思ったら、人材の成長が大事。
とくに、うちみたいに、内部昇格だけで中堅以上の人材をまかなおうと思ったら余計にそう。
どれだけのスピードで会社が成長できるかは、
その会社のひとりひとりがどれだけのスピードで成長できるかで決まってくる。
だから、自分の身の周りにいる人を急角度で伸ばしていく必要がある。
でも、これがなかなかうまくいかない。
スキルレベルの話であれば、正直、そんなに難しい話ではない。
スキルってのは、目に見えやすく、覚えたときの効果が目に見えやすい。
スキルを伸ばしたいという意志さえあれば、放っておいても覚えてくれる。
むしろ難しいのは、考え方とか習慣とか意志とか、そのレベルから変える必要がある場合。
スキルを伸ばしてもらうときのボトルネックはほとんどここなのに、実際手をつけるのは非常に難しい。
そんなとき、周りのひとに変化をもたらすにはどうしたらよいか。
この点については、二つのやり方があると思う。
・近道・・・直接的なやり方
・遠回り・・・虎視眈々とタイミングを待つやり方
直接的なやり方というのは、次の３ステップから成る。
・問題点を明示する
・問題を解決するためにとるべき解決策を仮説として明示する
・仮説が正しいかどうか、議論する
いわば、事業上の課題を解くように、本人の課題を解いてしまうやり方だ。
相手が人間なぶん、よくも悪くも近道をしようというやり方でもある。
変化にオープンな人、精神的に強い人には、非常によく効く。
その場では不快感を引き起こすかもしれないが、
中長期的では意図を理解してくれ、すぐに伸びてくれ、関係性も強まる。
ただ、変化したくない段階の人、変化に必要な強さを持たない人には、
この直接的なやり方は効きづらい。
その人の成長に全く貢献しないどころか、その人との関係性を悪くしてしまう。
直接的なやり方がどんなにうまくなったとしても、効かない相手には効かない。
「余計なお世話」「意見の押し付け」にしか映らない。
じゃあどうするかというと、もう一つやり方がある。
虎視眈々とタイミングを待つというやり方だ。
タイミングを待つというのは、一見何もしないようにみえるが、実際は大きく違う。
何かが起きるのを待つ、明確な意志があるからだ。
その何かがなんなのか、どこからやってくるのかは、事前にはわからない。
むしろ、「それが効くの？」というような、全く関係のないできごとであることがほとんど。
例えば、経験上、次のような出来事がスタッフの力を大きく伸ばした。
・プライベートでやった～～でひどい目にあった
・～～について、同僚が最近すごい
・別な人から別な問題について、コメント～～をもらった
相手にどんな出来事が効くのかは、起こってみないとわからない。
大事なのは、起こったときに、その出来事が本人にもつ意味合いを見逃さないこと。
見逃さずに、出来事の直後に話しかけること。
そうすると、意外なほどあっけなく物事が前に進む。
・正直な気持ちをさらけだしてくれる
・問題が問題であるという認識を持ってくれる
・変わろうという意志を持ってくれる
通常、タイミングは一瞬。
気持ちが盛り上がった瞬間を逃すとうまくいかない。
出来事がもつ意味合いを本人といっしょに確認し、そして変化への同意に至る。
鉄は熱いうちに打てで、これができる人は人を伸ばす力が強い。。
だから、直接的・近道なやり方と並行して、このやり方も覚える必要がある。
とくに、うちみたいに、内部昇格だけで中堅以上の人材をまかなおうと思ったら余計にそう。
どれだけのスピードで会社が成長できるかは、
その会社のひとりひとりがどれだけのスピードで成長できるかで決まってくる。
だから、自分の身の周りにいる人を急角度で伸ばしていく必要がある。
でも、これがなかなかうまくいかない。
スキルレベルの話であれば、正直、そんなに難しい話ではない。
スキルってのは、目に見えやすく、覚えたときの効果が目に見えやすい。
スキルを伸ばしたいという意志さえあれば、放っておいても覚えてくれる。
むしろ難しいのは、考え方とか習慣とか意志とか、そのレベルから変える必要がある場合。
スキルを伸ばしてもらうときのボトルネックはほとんどここなのに、実際手をつけるのは非常に難しい。
そんなとき、周りのひとに変化をもたらすにはどうしたらよいか。
この点については、二つのやり方があると思う。
・近道・・・直接的なやり方
・遠回り・・・虎視眈々とタイミングを待つやり方
直接的なやり方というのは、次の３ステップから成る。
・問題点を明示する
・問題を解決するためにとるべき解決策を仮説として明示する
・仮説が正しいかどうか、議論する
いわば、事業上の課題を解くように、本人の課題を解いてしまうやり方だ。
相手が人間なぶん、よくも悪くも近道をしようというやり方でもある。
変化にオープンな人、精神的に強い人には、非常によく効く。
その場では不快感を引き起こすかもしれないが、
中長期的では意図を理解してくれ、すぐに伸びてくれ、関係性も強まる。
ただ、変化したくない段階の人、変化に必要な強さを持たない人には、
この直接的なやり方は効きづらい。
その人の成長に全く貢献しないどころか、その人との関係性を悪くしてしまう。
直接的なやり方がどんなにうまくなったとしても、効かない相手には効かない。
「余計なお世話」「意見の押し付け」にしか映らない。
じゃあどうするかというと、もう一つやり方がある。
虎視眈々とタイミングを待つというやり方だ。
タイミングを待つというのは、一見何もしないようにみえるが、実際は大きく違う。
何かが起きるのを待つ、明確な意志があるからだ。
その何かがなんなのか、どこからやってくるのかは、事前にはわからない。
むしろ、「それが効くの？」というような、全く関係のないできごとであることがほとんど。
例えば、経験上、次のような出来事がスタッフの力を大きく伸ばした。
・プライベートでやった～～でひどい目にあった
・～～について、同僚が最近すごい
・別な人から別な問題について、コメント～～をもらった
相手にどんな出来事が効くのかは、起こってみないとわからない。
大事なのは、起こったときに、その出来事が本人にもつ意味合いを見逃さないこと。
見逃さずに、出来事の直後に話しかけること。
そうすると、意外なほどあっけなく物事が前に進む。
・正直な気持ちをさらけだしてくれる
・問題が問題であるという認識を持ってくれる
・変わろうという意志を持ってくれる
通常、タイミングは一瞬。
気持ちが盛り上がった瞬間を逃すとうまくいかない。
出来事がもつ意味合いを本人といっしょに確認し、そして変化への同意に至る。
鉄は熱いうちに打てで、これができる人は人を伸ばす力が強い。。
だから、直接的・近道なやり方と並行して、このやり方も覚える必要がある。
給与を決めるのは、2階層先が限界
うちの会社では、半年ごとにスタッフの給与を決定している。
日本とフィリピンでは、その決定時期を3ヶ月ずらしている。
都合、四半期毎に日本とフィリピンのどちらかで僕は給与決定する、というカタチ。
で、今フィリピンでは給与決定の季節。
フィリピン側では30人くらいの給与を決めなければいけないので、けっこう大変。
直接一緒に働いていないスタッフもいるから、ファクト集めをしっかり動く必要がある。
ファクトを集めた後は、集めたファクトの是非を判断し、ようやく昇給額に結びつけることができる。
今の感覚だと、2階層先の人のファクトの是非の判断は可能。
だけど、3階層先だと、ほぼムリだろうなと思う。
給与システム自体は、3階層先で決めていい。
けど、具体的な額自体は、2階層先の人にとどめる仕組みが必要だと思う。
・・・っていうように、組織を設計しようと思う。
日本とフィリピンでは、その決定時期を3ヶ月ずらしている。
都合、四半期毎に日本とフィリピンのどちらかで僕は給与決定する、というカタチ。
で、今フィリピンでは給与決定の季節。
フィリピン側では30人くらいの給与を決めなければいけないので、けっこう大変。
直接一緒に働いていないスタッフもいるから、ファクト集めをしっかり動く必要がある。
ファクトを集めた後は、集めたファクトの是非を判断し、ようやく昇給額に結びつけることができる。
今の感覚だと、2階層先の人のファクトの是非の判断は可能。
だけど、3階層先だと、ほぼムリだろうなと思う。
給与システム自体は、3階層先で決めていい。
けど、具体的な額自体は、2階層先の人にとどめる仕組みが必要だと思う。
・・・っていうように、組織を設計しようと思う。
４階層とアメーバ経営
これまでレアジョブのスタッフ達は3階層でやってきた。
・トップマネジメント層
・ミドルマネジメント層
・メンバー層
けれど、最近4階層にしようと思うようになってきた。
理由は、スタッフが増えたから。
ひとりの人が効率的にマネジメントできるのは部下7人が限界、という話がある。
実感値としてこれは正しい。
7人を越えると、
上司の労働時間が長時間化するか、
部下の成長スピード低下を許容するか、
どちらかを選ばないといけない。
できる限りフラットな組織を運営したいと思っていたので、
そのためには、ひとりあたりマネジメント人数を増やす必要があったが、
実感値として、7人が限界。
だとすると、
トップマネジメントが1人だとすると、ミドルマネジメント7人を持てる。
ミドルマネジメント7人は、メンバー49人を持てる。
つまり、組織の人数は1＋7＋49＝57人が限界。
トップマネジメントが1人ではなく2人だとしても、114人が限界。
ただし、この数字は理論的な数字。
実際には、組織の各所にはバッファが必要。
たとえば、ミドルマネジメントに昇進したばかりのひとが、いきなり7人のメンバーを持つのは負担が重すぎる。
結果として、57人とか114人という数字ではなく、40人とか100人とか、
実際にはそのへんが3階層の組織の限界になる。
結果としては、組織を大きくするためには、階層の数を増やす必要がある。
4階層であれば、 1 + 7 + 49 + 343 = 400 人のスタッフが抱えられる。
スケーラビリティに対応するときは、4倍の規模でも耐えられる仕組みを導入する必要がある 。
レアジョブの現在のスタッフ数は、約50名。
完璧な4階層だと、8倍の規模に対応した仕組みになる。
完璧な4階層は、ちょっと時期尚早かなぁと思うので、
3.5階層くらいのイメージで回していこうと思う。
以上のような話をスタッフにしたら、次のように言われた。
「4階層だと、経営者になるのにこれまでよりも時間がかかるから、
ベンチャーのメリットが薄れちゃうんじゃないですか？」
それに対して、僕は次のように答えた。
「これまでは、トップマネジメント＝経営者だと僕も考えていた」
「でも、これからは、ポジションと経営者のしばりをなくそうと思う。」
「経営者って何かというと、端的に言うと、
・損益責任を負っている人
・長期と短期のトレードオフの解決を担う人
・株主・従業員・顧客の各ステークホルダー間のトレードオフの解決を担う人 」
「つまり、アメーバ経営化すれば、4階層でも経営者に早くなれるんだと思う。」
「アメーバ経営ってのは、損益責任の単位を小さくするということ」
「例えば、個人向け市場と法人向け市場。市場が異なるから、損益責任が分けられる」
「これを、例えばフィリピン留学ビジネスとか、他の小さなアメーバをどんどんつくっていけばいい」
「また、ミドルマネジメントで各アメーバの経営者がいる反面、
トップマネジメントに近いけれども、経営者ではなくて管理者、という人がいてもいいと思う。」
「大事なのは多様性。
経営者を目指すにしても目指さないにしても、
いろんな働き方を許容できる会社にしていきたいと思うんだよね」
・トップマネジメント層
・ミドルマネジメント層
・メンバー層
けれど、最近4階層にしようと思うようになってきた。
理由は、スタッフが増えたから。
ひとりの人が効率的にマネジメントできるのは部下7人が限界、という話がある。
実感値としてこれは正しい。
7人を越えると、
上司の労働時間が長時間化するか、
部下の成長スピード低下を許容するか、
どちらかを選ばないといけない。
できる限りフラットな組織を運営したいと思っていたので、
そのためには、ひとりあたりマネジメント人数を増やす必要があったが、
実感値として、7人が限界。
だとすると、
トップマネジメントが1人だとすると、ミドルマネジメント7人を持てる。
ミドルマネジメント7人は、メンバー49人を持てる。
つまり、組織の人数は1＋7＋49＝57人が限界。
トップマネジメントが1人ではなく2人だとしても、114人が限界。
ただし、この数字は理論的な数字。
実際には、組織の各所にはバッファが必要。
たとえば、ミドルマネジメントに昇進したばかりのひとが、いきなり7人のメンバーを持つのは負担が重すぎる。
結果として、57人とか114人という数字ではなく、40人とか100人とか、
実際にはそのへんが3階層の組織の限界になる。
結果としては、組織を大きくするためには、階層の数を増やす必要がある。
4階層であれば、 1 + 7 + 49 + 343 = 400 人のスタッフが抱えられる。
スケーラビリティに対応するときは、4倍の規模でも耐えられる仕組みを導入する必要がある 。
レアジョブの現在のスタッフ数は、約50名。
完璧な4階層だと、8倍の規模に対応した仕組みになる。
完璧な4階層は、ちょっと時期尚早かなぁと思うので、
3.5階層くらいのイメージで回していこうと思う。
以上のような話をスタッフにしたら、次のように言われた。
「4階層だと、経営者になるのにこれまでよりも時間がかかるから、
ベンチャーのメリットが薄れちゃうんじゃないですか？」
それに対して、僕は次のように答えた。
「これまでは、トップマネジメント＝経営者だと僕も考えていた」
「でも、これからは、ポジションと経営者のしばりをなくそうと思う。」
「経営者って何かというと、端的に言うと、
・損益責任を負っている人
・長期と短期のトレードオフの解決を担う人
・株主・従業員・顧客の各ステークホルダー間のトレードオフの解決を担う人 」
「つまり、アメーバ経営化すれば、4階層でも経営者に早くなれるんだと思う。」
「アメーバ経営ってのは、損益責任の単位を小さくするということ」
「例えば、個人向け市場と法人向け市場。市場が異なるから、損益責任が分けられる」
「これを、例えばフィリピン留学ビジネスとか、他の小さなアメーバをどんどんつくっていけばいい」
「また、ミドルマネジメントで各アメーバの経営者がいる反面、
トップマネジメントに近いけれども、経営者ではなくて管理者、という人がいてもいいと思う。」
「大事なのは多様性。
経営者を目指すにしても目指さないにしても、
いろんな働き方を許容できる会社にしていきたいと思うんだよね」
KDDIさんとの業務提携
このたび、KDDIさんと業務提携させていただくことになりました。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
今回の提携により、レアジョブとKDDIは、オンライン英会話レッスンのアプリケーション「
レアジョブ for Android」を共同開発し、2011年5月17日よりau one Marketにて提供を開始します。
お客さまは、auのAndroid(tm)搭載スマートフォンから「レアジョブ for
Android」を利用して、簡単にレッスンの予約やスケジュールの管理ができ、スマートフォンを使って
オフィスや街中などどこからでも英会話レッスン を受講できるようになります。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
http://www.kddi.com/corporate/news_release/2011/0516/
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
今回の件は、僕にとってとてもうれしい出来事でした。
KDDIさんと提携できたということももちろんですが、
それと同時に嬉しかったのは、この提携・開発が、僕がほとんどからまずに進んでいったことです。
厳密にいうと、講師の安定供給面に僕は専念し、このプロジェクトを間接的にバックアップしていたのですが、
僕がいなくてもプロジェクトが無事立ち上がっていくのをみるのは、心強かったです。
そもそもこのお話を頂くきっかけをつくってくださったのは、弊社VCのグローバルブレインさん。
弊社がKDDIさんに提案するチャンスをつくっていただけました。
今回のお話をいただいた際、まっさきに僕が思ったことは、次の3つです。
・社内リソースを大きく使う、一大プロジェクトになる
・エキサイティングで関わりたいけれど、僕が一番時間を使うべきは講師側
・講師側の直接の責任者として、サービス品質の向上と講師の安定供給という面からバックアップすべき
ですので、今回の提携・開発のリードには、多くの場合、僕は直接からんでいません。
マーケティングチームや開発チームが、外部リソースもたくさん使いながら、
スタッフのみんなが、ゴールデンウィークの夜遅くまで頑張ってくれました。
また、うちの会社は若い人が多く、交渉などの勘所も手探り状態だったのですが、
グローバルブレインの弊社担当者さんが、毎回のようにミーティングにご同席してくださり、
貴重なアドバイスを頂くことができました。
Android向けアプリの開発は、当初想定よりもとても大変で、
まるでレアジョブというサービスをもう一つ別個につくるような感覚でしたが、
タイトなスケジュールの中、無事成し遂げてくれました。
結果として、大きな挑戦を僕抜きでも成し遂げる組織を見ることができ、
親離れするわが子をみているような誇らしさを感じることができました。
これがゴールではなく、これがスタートではありますが、
より多くの方に使って頂けるサービスを目指して頑張りたいと思います。
・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・
今回の提携により、レアジョブとKDDIは、オンライン英会話レッスンのアプリケーション「
レアジョブ for Android」を共同開発し、2011年5月17日よりau one Marketにて提供を開始します。
お客さまは、auのAndroid(tm)搭載スマートフォンから「レアジョブ for
Android」を利用して、簡単にレッスンの予約やスケジュールの管理ができ、スマートフォンを使って
オフィスや街中などどこからでも英会話レッスン を受講できるようになります。
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http://www.kddi.com/corporate/news_release/2011/0516/
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今回の件は、僕にとってとてもうれしい出来事でした。
KDDIさんと提携できたということももちろんですが、
それと同時に嬉しかったのは、この提携・開発が、僕がほとんどからまずに進んでいったことです。
厳密にいうと、講師の安定供給面に僕は専念し、このプロジェクトを間接的にバックアップしていたのですが、
僕がいなくてもプロジェクトが無事立ち上がっていくのをみるのは、心強かったです。
そもそもこのお話を頂くきっかけをつくってくださったのは、弊社VCのグローバルブレインさん。
弊社がKDDIさんに提案するチャンスをつくっていただけました。
今回のお話をいただいた際、まっさきに僕が思ったことは、次の3つです。
・社内リソースを大きく使う、一大プロジェクトになる
・エキサイティングで関わりたいけれど、僕が一番時間を使うべきは講師側
・講師側の直接の責任者として、サービス品質の向上と講師の安定供給という面からバックアップすべき
ですので、今回の提携・開発のリードには、多くの場合、僕は直接からんでいません。
マーケティングチームや開発チームが、外部リソースもたくさん使いながら、
スタッフのみんなが、ゴールデンウィークの夜遅くまで頑張ってくれました。
また、うちの会社は若い人が多く、交渉などの勘所も手探り状態だったのですが、
グローバルブレインの弊社担当者さんが、毎回のようにミーティングにご同席してくださり、
貴重なアドバイスを頂くことができました。
Android向けアプリの開発は、当初想定よりもとても大変で、
まるでレアジョブというサービスをもう一つ別個につくるような感覚でしたが、
タイトなスケジュールの中、無事成し遂げてくれました。
結果として、大きな挑戦を僕抜きでも成し遂げる組織を見ることができ、
親離れするわが子をみているような誇らしさを感じることができました。
これがゴールではなく、これがスタートではありますが、
より多くの方に使って頂けるサービスを目指して頑張りたいと思います。