戦略とは何か？②＜基本原則編＞【竹田ランチェスター経営講座】５

戦略的な経営者とは

■先生は言われます。

「戦略的な経営者は多くの経営事例を分析して、

本質的なものを法則化している特長がある。戦略のない経営者は、

たまたま起きた一つの事例だけで法則を作ってしまう。」と。

□法則化とは、将来を見越して、

「こういう条件の時に、こうすれば、こういう結果になる」と、

ハッキリ言えるということでしょう。

経営環境は細かく見れば非常に複雑で、

しかも時間とともに変化していくので、なかなか言い切るのは難しい。。。

実際にやってみないと、分からないことの方が多いのも事実です。

が、成長している会社は、やみくもに手を打っている訳ではありません。

何らかの根拠を持って、「こうすればこうなる」と確信し、投資をし、

実際に成果を得ているわけです。

そして、こういったことを繰り返して、会社を大きくしています。

その時の根拠が、今までの経験のみだと、

いわゆるカンの領域をでないでしょうし、

それでは多額の投資は怖くてできないでしょう。

なので、戦略的な社長は、多くの事例から学び、

自分が決断することに対し、十分な根拠を得ようとします。

そして、多くの情報を得たうえで整理し直し、

・成果に影響を与える重要な要因は何か？

・どういう条件がそろえば、思い通りになるか？

・自分が気づいていないことはないか？

・顧客価値を上げられるか？

・競争相手はマネしてこないか？

・自社の能力でできるのか？

・どれくらい時間をかければいいか？

などを、常に考え、結論を出そうとしています。

こういった経験プラス思考回数によって、

現象面では様々な出来事に見えることでも、

目に見えない本質的なところには、一定のパターンがあると気づき、

さらにそれを試したり、検証していくことで、

「法則化」が生まれてくるのでしょう。

戦略経営者の言葉は、論理的で、切れのよいものです。

ダメなのは、

強い目的意識と目標設定がハッキリしておらず、

これらの思考が中途半端で、

自分に都合の良い事例だけを集め、表面的なマネで、

法則的なものをつくってしてしまうことです。

情報なくして戦略なし

■先生は言われます。

「情報の収集は重要になる。

集める情報は、

お客に関する情報が53％、商品に関する情報が27％、競争相手の情報が13％、

社内やその他が7％になる。」と。

□ダメな戦略の原因の一つは、「情報不足」です。

情報を集め、整理するにはかなりの手間と時間がかかり、

その間、粗利は一切生まれません。

そのため、ほとんどの小さな会社の社長は目の前の仕事に没入し、

戦略を後回しにしてしまいます。

「戦術上のミスは、戦略でカバーできるが、戦略のミスは、戦術でカバーできない」

ので、休日を使ってでも、戦略時間を設ける必要があるでしょう。

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日時：3月25日(水)18時30分～20時50分

開場18時 　　講演18時35分～20時45分

場所：石川県地場産業振興センター 新館 第4研修室

石川県金沢市鞍月2-1

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戦略とは何か？①＜基本原則編＞【竹田ランチェスター経営講座】４

先日お亡くなりになられた、野球の野村監督は、

野球は「頭を使スポーツ」だといわれてそうです。

戦略は「将軍の術」、戦術は「兵士の術」

■竹田陽一先生は言われます。
「古代ギリシア時代、戦いに勝つには、
『将軍の術（ストラテジア）』と『兵士の術（タクティコース）』
の２つを高める必要があるという結論に達し、
２つのレベルアップに取り組んだ。」と。

□幕末に、これらの考えが日本に入ってきます。
当初は「将軍の術」、「兵士の術」といわれていましたが、
明治初期に、「戦略」、「戦術」と訳されるようになります。

古代ギリシア人のすごいのは、
「戦いに勝つ技術」を２つの階層に分けていたという点です。
つまり、２つの技術に求められる能力の違いをハッキリと認識し、
既に、別々な観点から研究していたのです。

語源が示す通り、戦略と戦術を、企業間競争である経営に置き換えれば、
戦術は、局所的あるいは個々の役割にそった、従業員の高めるべき技術、
戦略は、大局を見て全社的観点から、社長の高めるべき経営技術となります。

もう少し詳しく、それらの内容を展開していくと、

戦術は、部分の勝ち方、個々の局面、一対一の勝ち方で、
具体的には、モノづくりやサービスの提供技術、営業マンの営業技術を高めるなど、
主に体を動かす技術で、比較的イメージしやすく、
同種の作業が何度も繰り返されることに特徴があります。

何度も目にするので、問題意識も持たれやすい。

それに対し、戦略は、
全体の勝ち方、目標達成のための合理的なルール、そこに含まれる知恵となり、
極端にイメージしづらくなります。「戦略は見えざるもの」と言われる所以です。
その内容は一律でなく、それぞれの社長の頭の中で、
商品や営業、組織、資金などの関連し合う対策を、目標達成までの時間軸上で、
全体的、合理的に組み立て、実現に向け計画化する技術になります。
 

ちょっと面倒くさそうなので、課題も後回しにされやすい。



戦略は「効果性」、戦術は「能率性」

■先生は言われます。
「成果＝効果性×能率性。そのウエイトは効果性2：能率性1。
成果をあげるには、「効果的なこと」を「能率よくやる」必要がある。
効果的でないことを能率良くやっても成果は上がらない。
戦略なき経営はムダが多く、バタバタしている割には儲かってない会社が多い」と。

□「能率性」は、一定時間内である製品の生産量をUPさせるとか、
営業マンの訪問効率、チラシやSNSの反応率を上げるなど、
限定された局面で使われる生産性を表す言葉です。よく「改善」と一緒に使われます。
 

一方、「効果性」は能率性より高い次元から、
「そもそも、それをやる意味があるのか？」

「そのやり方でいいのか」
「優先度や重要度は高いのか？」

という問いからスタートし、あらゆる可能性を検討する領域です。
その意味では事業構造の「変革」を迫る場合もでてきます。

職人さんの世界で、よく「段取り七分、腕三分」といわれています。
 

より早く、正確にこなしていく腕（能率性）も大事ですが、
合理的な手順を考え、前もって道具を準備し、
不測事態も考慮しておく「段取り（効果性）」がより重要だということでしょう。

効果性と能率性の概念は、

一つひとつの業務（戦術）の中にも存在しますが、
ある目標に向かう経営を一つの業務としてとらえると、
効果性の部分は戦略、能率性は戦術となるわけです。
 

当然、戦略は会社内外の情報を収集し、将来を予測しながら、目標に向かい、
個々の業務を合理的に統合し、全体を最適化していく社長の業務です。

扱う範囲が時間的にも空間的にも広いため、それだけ難易度は高くなりますが。

・そもそも顧客が必要としていない商品を、一生懸命作ったとしても、
・そもそも強い競争相手がいる地域で、営業活動を懸命にやったとしても、
多くの努力がムダになり、なかなか成果（利益）が上がらないものです。
そうなると、会社全体が残念な状態になってしまいます。

そうならないためにも、

従業員の能率性を上げることも大事であることは確かですが、
根本的に、社長の真の役割である戦略の効果性を上げていかなければなりません。
 

「よき戦略とは、普通の人を使って成果を上げる全体的な仕組み」でもあるのです。

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日時：2月28日(金)18時30分～20時50分

開場18時 　　講演18時35分～20時45分

場所：石川県地場産業振興センター 新館 第4研修室

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市場占有率1位をつくれ＜基本原則編＞【竹田ランチェスター経営講座】3

1位づくりはランチェスター戦略の根幹です。

■竹田陽一先生は言われます。

「戦略的1位の条件、

つまり市場占有率1位となり、26％以上を押さえ、

さらに2位との間に10:6以上の差をつける、

この３つの条件を確立すると利益性がはっきり良くなる。

従業員1人当たりの経常利益は

2位～4位の「3倍～4倍」多くなる。」と。

□ランチェスター戦略の根幹にある目的は「1位づくり」になります。

ちなみに、市場占有率は、県単位で考えることが基本です。

が、需要量が多い場合は人口50万、30万商圏でも成り立ちます。

また、市場占有率は「商圏内総需要に対する自社売上の割合」ですが、

「総見込み客に対する自社顧客数（顧客占有率）」で考えてもいいでしょう。

利益性とは、利益と費用のバランスのことで、

少ない「費用」で多くの「利益」を稼げる状態を、

利益性が“良い”と表現しています。

中小企業の場合、費用の大半は人にかかるので、

一人当たりの経常利益と利益性は、ほぼ同じととらえてもかまいません。

なんだかよく分からない場合は、

1位の商品を持つ、あるいは1位の地域、1位業界・客層をつくれば、

儲かる、ととりあえず考えておきましょう。

「1位優位の原則」

■先生は言われます。

「予想以上に利益性が高まる理由として以下の原則がある。

・1位経費割安の原則（営業費の費用対効果が増す）

・1位紹介の原則（紹介が多くなる、口コミになりやすい）

・1位集中の原則（倒産した同業者のお客が集まる）

・1位営業優位の原則（会社の信用力が高まり、新規開拓がやりやすい）」と。

□以上の原則は、

広告宣伝費などが安く済む

（あるいは費用一単位当たりの成果が効果的になる）など、

少ない営業費でお客をつくれ、

多くの利益が稼げることを表しています。

さらに、1位効果には、

・お客や仕入れ先などから情報も多く集まり、

より効果的な対策が打てる。

・他社より利益の獲得効率がいいので、

次の研究開発や投資に多くの利益をまわすことできる。

・知名度が高くなり、給与を多く払うこともできるので、

優秀な社員が集まりやすい。

など、競争を有利に進めることができる効果があります。

そして、戦略的1位の条件を満たせば、

他社が易々と参入してこなくなるので、

かなり安定した地位を保つことができてきます。

経営する以上、やはり1位を目指すべきで、

2位じゃダメなんです。

最近よく「生産性の高め方」が話題になりますが、

従業員一人当たりの利益は、労働生産性の指標でもあります。

生産性は、「生産性＝経営システムの効果性×従業員の能率性」

で表され、従業員の能力が同じだとしても、

1位の会社と2位以下の会社では、

1位の会社の方が、従業員の生産性は高くなるのですから、

1位かに向かう効果的な経営システムづくり、

いわば社長の戦略能力の課題を忘れてはなりません。

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日時：1月30日(木)18時30分~20時50分

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場所：石川県地場産業振興センター本館３階 第４研修室

石川県金沢市鞍月2-1

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経営は簡単？難しい？＜基本原則＞【竹田ランチェスター経営学講座】2

会社を始めるのは、その意志さえあれば簡単で、

誰でもすぐに社長になれます。

が、会社を思ったように成長させていくことは難しい。。。

では、難しくさせている原因はいったい何？

「買うか買わないかの決定権はお客が100％」

■先生は言われます。

「買うか買わないかの決定権は、

お客が100％持っていて、売る側には1％もない。

どんな会社もお客に

『うちの会社から商品を買いなさい。』、

などと命令することはできません。」と。

□売る側に決定権がない以上、

経営はお客の自発性に頼らなければいけません。

経営が思うようにいかない原因は、

自社商品を買ってくれるように、

お客の自発性を促すことが難しいからです。

つまり、お客に自社の商品やサービスを知ってもらい、

自ら進んで購入してくれるプロセスを作ることが難しいのです。

広告や営業マンにかかる費用など

お客をつくるための費用は思った以上にかかります。

効果的な仕組みがないと、

ムダやロスが多く発生し、利益を圧迫することになります。

さらに、「どんな業界にも多数の競争相手がいる」

ことが経営を難しくします。

■先生は言われます。

「お客のお金を欲しがっているのは自分の会社だけではなく、

多数の競争相手も同じように欲しがっている。

その競争相手は２つ。

第1の競争相手は、

自分の会社で販売している商品と同じものを売っている同業者で、

第2の競争相手は、

お客から見れば最終的な用途は同じでも、

その商品を販売する業界が異なっている会社。

これらの代替産業を、後方（将来）の敵と呼ぶ。」と。

□競争相手がいなければ、

お客の要望に応えるだけの商品さえもっていれば、

経営はそこまで難しくはならないでしょう。

しかし、競争相手もお客づくりを熱心にやっているわけです。

自社に競争相手を超える何かがないと、

決定権100のお客に選ばれないのは、

お客の立場で考えればわかることです。

近年ネット通販市場は急激に拡大し、

どこに競争相手がいるのかすら見えなくなってきています。

かといって競争を無視し、

唯我独尊でやっても上手くいくわけがありません。

自社の客層を地域を含め限定し、どう差別化していくのか、

将来まで見据えた戦略的な発想が必要になってきます。

先生は、経営を考える場合、

お客、競争相手、自社の3つの視点で考えろ、と言われます。

そして、お客と競争相手は会社の外にいるので、

つい自社中心で考えてしまう。それが経営が上手くいかない原因だと。

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経営とは何か＜基本原則＞【竹田ランチェスター経営学講座】１

新年あけましておめでとうございます。

令和２年もよろしくお願いします。

「空の心で経営の実態をみる」

■竹田陽一先生は言われます。

「経営改善を図ろうとするとき、

経営はどういうものか、あるいは経営の本質は何であるかについて、

ジックリ考え直す必要がある。」

そして、「こだわらない、とらわれない、かたよらない

空の心になって、経営の実態をみることが大切だ。」と。

□われわれのモノの見方、視線の置き方は、

無意識のうちにバイアスがかかった状態になっています。

それが原因で、一例ですが次のようなことはよくあることです。

・本来カットするべきものを、目先の利益に拘るあまり、カットできない。

・過去うまくいったことに囚われ過ぎ、変化させていくことができない。

・いやな事実を見たくなく、都合の良い偏った情報だけを取り入れる。

要は、正しい見方、考え方ができない状態で、

経営を根本的に良くしたり、グンと成長させたりすることはできません。

とはいえ、一点の曇りなく空の心になるには、相当な修行が必要でしょう、

実業をしている身で、禅寺にこもるわけにもいきません。

定期的に空になった気持ちで点検していく、という発想が必要でしょう。

それとともに、経営の本質を正しく理解しておくことも大切です。

本質とは、その物事の最も中核をなすもので、

そこを間違えれば、それこそ元も子もなくなってしまします。

経営の本質とは、何でしょか？

この問いを考える際、その目的を問うことが、本質を導く手助けになります。

「経営の目的とは何か」

■竹田陽一先生は言われます。

「すべての産業はお客から始まり、

すべての会社は、お客のお金をエネルギー源にしている。

経営の目的は、お客をつくり、その数を多くすることにある。

経営の目的を利益に置いてもお客に置いても、大差はないと思う人もいるが、

この２つの違いは、経営期間が長くなるにしたがって大きくなり、

利益を目的と考えた会社は必ず行き詰ることになる。」と。

□利益は経営の手段であり、目的ではないと断じたのは、

マネジメントの父P．F．ドラッカーでした。

彼は、利益の機能として以下のことをあげています。

①          未来に対する費用

将来の不確実性すなわちリスクと事業拡大およびイノベーションに対する備え

②          社会の一員としての費用

税金の支払いなど

③          仕事ぶりの尺度

経営システムの良し悪しを図る基準

また、経営の目的を「顧客の創造」という言葉で表現し、

顧客あるいは市場起点での発想を提起したことは有名です。

経営にとってお客の存在を切り離すことができないのは明白で、

結論は、経営の本質は「お客づくり」ということになります。

というと、当たり前すぎて、軽く考えてしまうのですが、

次の展開を考えると、そう易々といかないことが分かります。

自社のお客はだれで、どのようにつくっているのか？

そして、それが効果的なのか？

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北陸No.1実践交流会

ランチェスターマネジメント金沢

小嶋　隆史（こじま　たかふみ）

Tel:076-255-1153　Fax:076-255-1154

〒920-0345 金沢市藤江北4-395　108

忍耐力・断行能力＜番外編＞【竹田ランチェスター3分間講座】63

今年1年ありがとうございました！良いお年をー。

2019年最後のメルマガは、根性論！

小嶋

「忍耐力がないと1位になれない」

■忍耐力がないと競争力がある商品はつくれない。

忍耐力がないと1位の地域はつくれない。

「百里を行くものは九十里を半ばとす」

という格言があるように

9割がた進んだあたりが一番きつくなる。

□上位に行けば行くほど、競争相手も実力があり、

簡単に上に行くことができなくなります。

9割くらい行ったところで諦めてしまわないよう、

自己を鼓舞していかなければなりません。

「時間軸を長くとる」

■忍耐力を高める一番目は、

何かをするときの期間目標を、

当初考えている長さよりも２倍から３倍長く考えてから着手するとよい。

例えばこの仕事は2年でできると考えたならば、

4年から6年の長さで計画を立てるのだ。

こうすると、当初の計画自体が綿密になるばかりか、

途中で焦ったりイライラすることがなくなる。

□経営計画を立てる際、

自分の楽観的な願望が出すぎて、過大な目標を設定しがちです。

自分の実力と目標とのギャップが多ければ、

スグに計画は破綻してしまいます。

まずは、目標を確実に100％やり切ること、が大切になります。

そして達成した事実が次の大きな目標への意欲につながります。

「成果を求めず、時間目標を中心に考える」

■忍耐力を高める二番目は、

研究する時間に目標を定め、

時間を中心に考えていくのだ。

例えばこの研究に100時間使うと決めたら、

結果がどうなるかは考えずに100時間を守り続けるのだ。

□スグに成果がでれば、自分のやる気も高まり、

実力もグングン高まっていくでしょうが、

最初は威勢のいいものの、次第に集中力にかけ、

結局、なにも成せない。。。実はこれが一般的な人です。

時間の2乗で実力は上がっていきます。

弱者ほど、時間戦略を意識しなければなりません。

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決断力の高め方＜番外編＞【竹田ランチェスター3分間講座】62

決断力は、経営者の重要な能力。

やるやらないをあいまいにし、

放置しているだけ、では何も変わりません。

■竹田陽一先生は言われます。

決断力を高めるには、

1番目は、

経営と直接関係ないものは片っぱしから断ることである。

決断力を高める2番目は、

将来の方向性を決めることである。

以上の２つだけでも、

決めるべきことの6割から7割は少なくなるので、

気分的にもだいぶ楽になる。

決断力を高める3 番目は、

戦略実力を高めることである。

なにが正しい決定になるかわからない。

こうなると人の意見に左右されたり、

迷う時間が多くなるので、結果として決断力が弱くなる。

決断力を高める4番目は、

「もしそれを実行したらいくらの損が出るか」

損失の総額を考えることになる。

今までにないことをしようとした場合に迷うのは

「結果がどうなるかわからない」からだ。

仮に失敗したとしても、

会社の命に問題がなければやってみればよい。

長い目で見ればけっして損失ではないのだ。

決断力を高める5番目は、

失敗の恥を恐れないことだ。

「もし失敗したらカッコが悪い」と、

人からどう見られるかに関心が移り、

決めるべきことでも先送りする。

2代目社長や高学歴の人にこういう人が多い。

しかし忙しい人が多い世の中では、

人がやっていることにいちいち関心を持っている人は少ないのであるから、

思いついたら実行してみることだ。

□余計なモノを出来るだけ省きシンプルにしておき、

将来を定め（良く分からなくても、言葉にし）

原理原則を学び、触れ続け、

やろうとすることを見積り、

それが、命に別条がなければ、

周囲の目を気にせず、やってみみましょう。

ということでしょうか。

ランチェスター第2法則は、

力＝量の2乗×質

これに従えば、

実力＝決断した数の2乗×質（決断したことの達成確率）

（量的投入は質的変容をもたらす）

結局は、決断の質は最初は低いかもしれないけれど、

実行量が多いと、質自体も高まり

社長の実力はグンと高まるということです。

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決断力がないと会社は衰退する＜番外編＞【竹田ランチェスター3分間講座】61

■竹田陽一先生は言います。

「差別化には決断力が必要」

決断力がない人は

自社製品をつくりたいと口で言うものの、

いざとなると一歩が踏み出せない。

「決断力がない人は自分を例外にする」

「原則はそうかもしれないが、私の場合は別だ」とか

「せっかく広げたものをカットするのはもったいない」と、

自分を例外にした言い訳ばかりする。

このような弁解をする本当の原因は、

実は決断力がない人なのである。

「季節型優柔不断人間は会社を潰す」

例えば、4月の中旬に決めるべきことが起きると、

「今は忙しいから5月の連休が終わった後に決める」と言って、

・・・「梅雨が明けたら」

・・・「今は暑いので」

・・・「年末で忙しいから」と言って、さらに引き延ばす。

□優柔不断な人には耳が痛い話です。

「自分の業界は別だ」

「この地域は別だ」

「自分の会社は別だ」と色んな例外があります。

ズルズルと決断を後回しにし、

気がつくと1年も2年、場合によっては

5，6年も経っているというケースがよくあります。

時間は有限です。

ドラッカー先生は、

「リスクをとらない決定ほど、リスクの高いものはない」

といっているように、

何もしないことほど怖いものはないかもしれません。

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積極心＜番外編＞【竹田ランチェスター3分間講座】60

行動力のある人の方が、実力が上がるスピードが速くなります。

「積極的人間の思考パターン」

■＜エジソン・本田宗一郎型＞

①まず、「これはいけるはずだ、

やれるはずだ、可能なはずだ」

という結論を「先」に出す。

②次に「140億個の脳細胞」を総動員して、

やれる方法をいくつも考える。

③必要と思ったら

直ちに行動を起こして証拠を集めたり、

現場に出向いて自分の目で確かめる。

④その後、人の命と会社の命に別状がない場合、

とにかく「試し」にやってみる。

⑤試しにやってみると、

簡単にやれそうだと思ったことがそのとおりならず、

失敗が続く。

⑥失敗が続いても

それで簡単にあきらめることなく、

やり方を変えたり材料を変えてさらに実験を繰り返す。

⑦こうしているうちに

めでたく目標を達成する。

⑧仮に失敗しても、

試行錯誤の中から新しいヒントが生まれ、

最初に取り組んだものとは異なるものの、

別の良いものが完成したということが起きる。

⑨こうしたことを何年も続けていると

「学習効果」によって実力が高まり、

人ができなかったことをいくつも成し遂げていく。

□戦略力を高めるには、学習知識だけでなく、

体験知識が必要になります。

戦略は、中長期の全体構想を現実化させていくので、

様々な情報を集めても、どうしても不確実さ、

失敗するリスクを伴います。

学習知識だけで、簡単にできるものではなく、

試行錯誤した経験を通してつかみ取った見識が必要になるのです。

とはいえ、大きなことには、

考え過ぎてしまい、

なかなか足が踏み出せないものです。

（原則違反でなければ、）

7，8割の確率で、

出来ると思えれば、小さく試す。

行動量の2乗で戦略力は上がっていきます。

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精神エネルギー＜番外編＞【竹田ランチェスター3分間講座】59

精神エネルギーと

戦略（論理的な思考）のウエイトは53%と47%です。

「願望・意欲」

■社長の人間（精神）分野の1番目は、

事業を大きくしたり良くしたいという願望や意欲になる。

人の持つ力で一番強いのは精神のエネルギーであるから、

事業を良くしたいという願望が人や外部の人に伝わり、

いつの間にか思い通りのものを手に入れてしまう。

□経営は人間の活動ですから、

社長の精神エネルギーは根源的な経営推進力といえます。

常に「願望・意欲」を高く保つ必要がありますが、

実際には大きな波があるのも確かです。

波を制御し、高いレベルを維持する工夫が必要となります。

■社長の願望や意欲が最もはっきりした形で出るのが、

従業員の人数である。

独立から10年後に従業員が30人になっていれば、

その先10年間で100人になる可能性は大いにある。

しかし、独立後に従業員が3人しかいなければ、

このあと10年間で10人になることはあっても、30人を超えることはまずない。

・・・願望や意欲を高める一つ目の対策は、

従業員の数を「許せる範囲」で多くしていくことになる。

採用した従業員にそれなりの仕事をしてもらうには、

社長が実力をつけて仕事を作っていかなければならない。

こうしたことが、自分の願望・意欲を高めるエネルギー源になる。

□人を雇えばそれだけの責任が出てきます。

その責任感がエネルギー源になります。

当然ですが、人を雇えばそれだけ経費が出ていくので、

それだけ戦略も必要となってきます。

■業績が特別に良い会社の社長は長時間労働をしているのだ。

1年間の働く時間は4000時間以上で、

なかには5000時間以上も働いている人もいた。

このほかに趣味はほとんど捨てていて、全能力を事業に1本に打ち込んでいた。

朝は7時30分までに出勤し、

1年間の仕事時間を3700時間以上、出来れば4140時間仕事をする。

この状態を5年、7年、10年続けると＜逆また真なりの法則＞により、

時間のエネルギーが精神のエネルギーに変換し、やがて願望や意欲が確実に高まっていく。

□資源量の乏しい弱者が最も活用しなければならないのが、「時間」という資源です。

時間は活動の量を表します。

活動した時間は「過去」の結果ですが、

「未来」に向けて蓄えられたエネルギーでもあります。

過去に投入された時間は、「自負」とか

「自信から確信」、「使命感」、

「絶対に負けられないといった感情」といった精神エネルギーへと転換していきます。

■願望や意欲を高める三つ目の対策は、

願望や意欲がある人を見つけ出し、

その人と定期的に会うことになる。

願望や意欲がある人はいつも積極的な話をするので、

会っているうちに自分も徐々に変化していく。

□人は人によって感化されてきます。

ただし、本業に対し本気の人に合うことが大事です。

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