小嶋隆史の「小さな会社の経営法則」ブログ

小嶋隆史の「小さな会社の経営法則」ブログ

競争は常に、有利な条件の者と不利な条件に置かれる者に分かれる。両者同じように戦ったら、最初から有利な条件のものが勝に決まっている。
救いは、ランチェスター法則によって明示された「弱者の戦略」だ。

普通の感覚で経営すると強者の戦略になってしまいます。

■竹田陽一先生は言われます。

「強者の戦略が使えるのは

業界1位の会社で、
少なくとも県単位の範囲で、
26%以上の占有率を確保し、
2位との間に10対6以上の差をつけている会社に限られる。
 

この3つの条件を満たしている会社は、

1000社中5社ぐらいしかない。

弱者の会社が間違って強者の戦略で経営すると、
従業員1人当たりの年間粗利益が「50万~200万」も少なくなる」と。

□ランチェスター戦略を取り入れる際、
自社が「強者」なのか「弱者」か、
立場によって、使う戦略が変わってくるので、
まず、競争における立ち位置を明らかにしておかなければなりません。

先生の説明から分かるように、

1位以外は弱者、ほとんどの中小企業は弱者です。
しかし、弱者という言葉が嫌だと、

感情的な反発を持つ方もいるようです。
見栄っ張りの社長ほど。。。

言葉の響きよりも、大切なのは、
業績を含め、競争相手と自社の戦力を比較した上で、
自社の立場を冷静かつ客観的に見られるかどうかなのです。

弱者であれば、強者の考え方が入り込むことは禁物です。
弱者は経営全体を弱者の戦略で

統一させておかなければなりません。

強者と弱者では、考え方がまるで逆なので、
その反対をイメージすれば弱者の戦略に近くなります。

そういう意味で、強者の戦略を知っておく意義があるでしょう。


①強者は市場規模の大きい大衆相手の商品を重視する
⇔弱者は市場規模の小さな特定少数の商品を重視する

■先生は言われます。
「強者の原則を商品に置き換えると、
保管がしやすく、遠いところでも全国自由に運べる商品になる。

次に、『使用頻度の高い商品』になる。
規格化され、大量生産が出来なくてはならない。
例えば、

インスタント食品、トイレットペーパーや洗剤などの日用品、、、」と。

□市場規模が大きい、見込み客がたくさんいる市場は一見良さそうに思えます。
もちろん、それ自体は悪くはありません。
が、戦略家は次の段階を考えておかなければなりません。

規模が大きな市場→魅力的だが多くの競争相手がいる。
さらに大きな市場→強くて大会社がいる。
→そういう市場で自社の戦力で勝てるのか?

前述した通り、ランチェスター戦略は、
「1位づくり」を目的に置いています。
勝って占有率を上げていかなければなりません。

大衆相手の大市場を狙うことは資本力、

知名度のある大会社(強者)にとって、
効率的に儲けられ有利になりますが、

その反対の小さな会社ほど不利になり、
思った以上に

顧客獲得コストが掛かかり利益が出ない状態になります。

小さな会社ほど、特定少数相手に
手間がかかる、非規格品、保管しづらい、〇〇専用、
特殊用途、手作りで少量しか出来ない、オーダーメイドなど、

上記のイメージに近づけた商品で、

市場規模をあえて小さくしていくと、
大会社はやりたがらないので、
その圧迫がなくなり、利益が出やすくなります。

ただ、注意点は、
手間がかかること自体はコスト要因になるので、
全体の生産性を上げる知恵と工夫がいります。
実はここからが本当の意味での戦略なのです。


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ランチェスター法則

■1914年10月にイギリス人のエンジニアW.F.ランチェスターは、
その年7月に勃発した第1次世界大戦に刺激を受け、

次の法則を発表しました。



・第1法則 攻撃力=兵力数 (量)×質(兵士技能と武器性能)
・第2法則 攻撃力=兵力数2(量)×質(武器性能と兵士技能)

このなんでもない2つの公式の研究から、
経営には2種類のやり方があることが分かりました。
それが「強者の戦略」と「弱者の戦略」です。

□第1法則は刀や槍を使った古代の戦闘で、
第2法則は重機関銃など射程距離が長くなった
近代兵器を用いた戦闘で成立する法則です。

ランチェスターは、古代の戦闘と比べ、
武器が進化した近年の戦闘は、
・初期兵力数の差が結果に大きく影響し、

少ない方は思った以上に損害を受ける。
・兵力を集中させることが大切だ、と説いています。
想定以上に、兵力数の「2乗」の影響を考えなければダメだと言いたかったのです。


強者と弱者の戦略へ発展

□この法則を経営に応用するには、
・現代の企業間競争は第2法則が成立しているという前提で、
・兵力数を、ヒト・モノ・カネなどの「経営資源量」として置き換えます。

そうなると、経営資源(量)の少ない小さな会社は、
資源が豊富な大会社、しかも2乗で高まった攻撃を受け、
多大な損害を出すことになります。
 

この場合の損害とは、経営努力に対し成果が見合わない、
要は利益がでないということです。

では、小さな会社はどうすればよいのか?

そこで、第1法則に目をつけることになります。
 

つまり、意図的に第1法則が成立するような戦いにもっていくこと。
そうすれば、努力に対する成果は資源の大小に関わらず同じです。
それが、弱者の戦略に発展していきます。

ここで、2つの法則が成立する条件を整理しておくと、
第1法則は、古代の戦闘、
①刀、やりなど(射程距離が短い兵器)を使うので、
②相手に近づき(接近戦)
③特定の相手と一対一の戦い(一騎打ち戦)になった場合に成立。


第2法則は、近代以降の戦闘、
❶重機関銃、戦車など(射程距離が長い兵器)を使うので、
❷相手とできるだけ離れて(間隔戦)
❸集団に向けて放射し確率的に損害を与える戦い(確率戦)になった場合に成立。


武器の特徴と戦い方が全く逆さまになっていることが分かります。

ただ、昔の戦いにもっていけばいいという訳ではありません。
戦略を考える上で、大切なのは、上記の武器や戦いが有利に働く
④戦場を選ぶ、ここが極めて大事です。戦闘では、
 

第1法則の場合は、障害物の多い山岳地帯や敵を分断しやすい谷筋など、
第2法則の場合は、見通しの良い平野部が有利になるでしょう。

このイメージを経営にすり合わせると、
・直接的に戦う相手は、経営の場合は顧客で、
・武器は商品、戦い方は営業、戦場は市場(地域・客層)です。

小さな会社の場合は第1法則をイメージするので、
①遠くに運びづらい、相手を特定もしくは少数に向けた商品(専門品、特殊用途品など)
 

➁こちらから相手に近づき

(訪問販売の様に物理的に、親しみを持たれるなど心理的にも)
 

③一対一関係がつくれる営業形態で、

(対面販売の様に、人対人の関係)
 

④大会社が入りづらい、小さな市場を狙う、となります。

大会社の場合(強者の戦略)は、
規模の大きな市場を狙い、不特定多数を相手に、
大量生産大量消費型の汎用品で、マスメディアを使ったり、中間業者を入れたり、
間接型の営業形態をとる、ということになります。

上記は、強者と弱者の戦略の概念形成をザっと説明したものなので、
次回以降、特に弱者の戦略について丁寧に説明していきます。


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戦略的な経営者とは

 

■先生は言われます。

「戦略的な経営者は多くの経営事例を分析して、

本質的なものを法則化している特長がある。戦略のない経営者は、

たまたま起きた一つの事例だけで法則を作ってしまう。」と。

 

□法則化とは、将来を見越して、

「こういう条件の時に、こうすれば、こういう結果になる」と、

ハッキリ言えるということでしょう。

 

経営環境は細かく見れば非常に複雑で、

しかも時間とともに変化していくので、なかなか言い切るのは難しい。。。

 

実際にやってみないと、分からないことの方が多いのも事実です。

が、成長している会社は、やみくもに手を打っている訳ではありません。

 

何らかの根拠を持って、「こうすればこうなる」と確信し、投資をし、

実際に成果を得ているわけです。

そして、こういったことを繰り返して、会社を大きくしています。

 

その時の根拠が、今までの経験のみだと、

いわゆるカンの領域をでないでしょうし、

それでは多額の投資は怖くてできないでしょう。

 

なので、戦略的な社長は、多くの事例から学び、

自分が決断することに対し、十分な根拠を得ようとします。

 

そして、多くの情報を得たうえで整理し直し、

・成果に影響を与える重要な要因は何か?

・どういう条件がそろえば、思い通りになるか?

・自分が気づいていないことはないか?

・顧客価値を上げられるか?

・競争相手はマネしてこないか?

・自社の能力でできるのか?

・どれくらい時間をかければいいか?

などを、常に考え、結論を出そうとしています。

 

こういった経験プラス思考回数によって、

現象面では様々な出来事に見えることでも、

目に見えない本質的なところには、一定のパターンがあると気づき、

さらにそれを試したり、検証していくことで、

「法則化」が生まれてくるのでしょう。

 

戦略経営者の言葉は、論理的で、切れのよいものです。

 

ダメなのは、

強い目的意識と目標設定がハッキリしておらず、

これらの思考が中途半端で、

自分に都合の良い事例だけを集め、表面的なマネで、

法則的なものをつくってしてしまうことです。

 

 

情報なくして戦略なし

 

■先生は言われます。

「情報の収集は重要になる。

集める情報は、

お客に関する情報が53%、商品に関する情報が27%、競争相手の情報が13%、

社内やその他が7%になる。」と。

 

□ダメな戦略の原因の一つは、「情報不足」です。

情報を集め、整理するにはかなりの手間と時間がかかり、

その間、粗利は一切生まれません。

 

そのため、ほとんどの小さな会社の社長は目の前の仕事に没入し、

戦略を後回しにしてしまいます。

 

「戦術上のミスは、戦略でカバーできるが、戦略のミスは、戦術でカバーできない」

ので、休日を使ってでも、戦略時間を設ける必要があるでしょう。

 

 

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先日お亡くなりになられた、野球の野村監督は、

野球は「頭を使スポーツ」だといわれてそうです。

 


戦略は「将軍の術」、戦術は「兵士の術」

■竹田陽一先生は言われます。
「古代ギリシア時代、戦いに勝つには、
『将軍の術(ストラテジア)』と『兵士の術(タクティコース)』
の2つを高める必要があるという結論に達し、
2つのレベルアップに取り組んだ。」と。

□幕末に、これらの考えが日本に入ってきます。
当初は「将軍の術」「兵士の術」といわれていましたが、
明治初期に、「戦略」、「戦術」と訳されるようになります。

古代ギリシア人のすごいのは、
「戦いに勝つ技術」を2つの階層に分けていたという点です。
つまり、2つの技術に求められる能力の違いをハッキリと認識し、
既に、別々な観点から研究していたのです。

語源が示す通り、戦略と戦術を、企業間競争である経営に置き換えれば、
戦術は、局所的あるいは個々の役割にそった、従業員の高めるべき技術
戦略は、大局を見て全社的観点から、社長の高めるべき経営技術となります。

もう少し詳しく、それらの内容を展開していくと、

戦術は、部分の勝ち方、個々の局面、一対一の勝ち方で、
具体的には、モノづくりやサービスの提供技術、営業マンの営業技術を高めるなど、
主に体を動かす技術で、比較的イメージしやすく、
同種の作業が何度も繰り返されることに特徴があります。

 

何度も目にするので、問題意識も持たれやすい。

それに対し、戦略は、
全体の勝ち方、目標達成のための合理的なルール、そこに含まれる知恵となり、
極端にイメージしづらくなります。「戦略は見えざるもの」と言われる所以です。
その内容は一律でなく、それぞれの社長の頭の中で、
商品や営業、組織、資金などの関連し合う対策を、目標達成までの時間軸上で、
全体的、合理的に組み立て、実現に向け計画化する技術になります。
 

ちょっと面倒くさそうなので、課題も後回しにされやすい。



戦略は「効果性」、戦術は「能率性」

■先生は言われます。
「成果=効果性×能率性。そのウエイトは効果性2:能率性1。
成果をあげるには、「効果的なこと」を「能率よくやる」必要がある。
効果的でないことを能率良くやっても成果は上がらない。
戦略なき経営はムダが多く、バタバタしている割には儲かってない会社が多い」と。

□「能率性」は、一定時間内である製品の生産量をUPさせるとか、
営業マンの訪問効率、チラシやSNSの反応率を上げるなど、
限定された局面で使われる生産性を表す言葉です。よく「改善」と一緒に使われます。
 

一方、「効果性」は能率性より高い次元から、
「そもそも、それをやる意味があるのか?」

「そのやり方でいいのか」
「優先度や重要度は高いのか?」

という問いからスタートし、あらゆる可能性を検討する領域です。
その意味では事業構造の「変革」を迫る場合もでてきます。

職人さんの世界で、よく「段取り七分、腕三分」といわれています。
 

より早く、正確にこなしていく腕(能率性)も大事ですが、
合理的な手順を考え、前もって道具を準備し、
不測事態も考慮しておく「段取り(効果性)」がより重要だということでしょう。

効果性と能率性の概念は、

一つひとつの業務(戦術)の中にも存在しますが、
ある目標に向かう経営を一つの業務としてとらえると、
効果性の部分は戦略、能率性は戦術となるわけです。
 

当然、戦略は会社内外の情報を収集し、将来を予測しながら、目標に向かい、
個々の業務を合理的に統合し、全体を最適化していく社長の業務です。

扱う範囲が時間的にも空間的にも広いため、それだけ難易度は高くなりますが。

・そもそも顧客が必要としていない商品を、一生懸命作ったとしても、
・そもそも強い競争相手がいる地域で、営業活動を懸命にやったとしても、
多くの努力がムダになり、なかなか成果(利益)が上がらないものです。
そうなると、会社全体が残念な状態になってしまいます。

そうならないためにも、

従業員の能率性を上げることも大事であることは確かですが、
根本的に、社長の真の役割である戦略の効果性を上げていかなければなりません。
 

「よき戦略とは、普通の人を使って成果を上げる全体的な仕組み」でもあるのです。

 

 

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1位づくりはランチェスター戦略の根幹です。

 

■竹田陽一先生は言われます。

「戦略的1位の条件、

つまり市場占有率1位となり、26%以上を押さえ、

さらに2位との間に10:6以上の差をつける、

 

この3つの条件を確立すると利益性がはっきり良くなる。

従業員1人当たりの経常利益は

2位~4位の「3倍~4倍」多くなる。」と。

 

□ランチェスター戦略の根幹にある目的は「1位づくり」になります。

 

ちなみに、市場占有率は、県単位で考えることが基本です。

が、需要量が多い場合は人口50万、30万商圏でも成り立ちます。

また、市場占有率は「商圏内総需要に対する自社売上の割合」ですが、

「総見込み客に対する自社顧客数(顧客占有率)」で考えてもいいでしょう。

 

利益性とは、利益と費用のバランスのことで、

少ない「費用」で多くの「利益」を稼げる状態を、

利益性が“良い”と表現しています。

中小企業の場合、費用の大半は人にかかるので、

一人当たりの経常利益と利益性は、ほぼ同じととらえてもかまいません。

 

なんだかよく分からない場合は、

1位の商品を持つ、あるいは1位の地域、1位業界・客層をつくれば、

儲かる、ととりあえず考えておきましょう。

 

 

「1位優位の原則」

 

■先生は言われます。

「予想以上に利益性が高まる理由として以下の原則がある。

・1位経費割安の原則(営業費の費用対効果が増す)

・1位紹介の原則(紹介が多くなる、口コミになりやすい)

・1位集中の原則(倒産した同業者のお客が集まる)

・1位営業優位の原則(会社の信用力が高まり、新規開拓がやりやすい)」と。

 

□以上の原則は、

広告宣伝費などが安く済む

(あるいは費用一単位当たりの成果が効果的になる)など、

少ない営業費でお客をつくれ、

多くの利益が稼げることを表しています。

 

さらに、1位効果には、

・お客や仕入れ先などから情報も多く集まり、

より効果的な対策が打てる。

 

・他社より利益の獲得効率がいいので、

次の研究開発や投資に多くの利益をまわすことできる。

 

・知名度が高くなり、給与を多く払うこともできるので、

優秀な社員が集まりやすい。

 

など、競争を有利に進めることができる効果があります。

 

そして、戦略的1位の条件を満たせば、

他社が易々と参入してこなくなるので、

かなり安定した地位を保つことができてきます。

 

経営する以上、やはり1位を目指すべきで、

2位じゃダメなんです。

 

最近よく「生産性の高め方」が話題になりますが、

従業員一人当たりの利益は、労働生産性の指標でもあります。

 

生産性は、「生産性=経営システムの効果性×従業員の能率性」

で表され、従業員の能力が同じだとしても、

1位の会社と2位以下の会社では、

1位の会社の方が、従業員の生産性は高くなるのですから、

1位かに向かう効果的な経営システムづくり、

いわば社長の戦略能力の課題を忘れてはなりません。

 

 

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会社を始めるのは、その意志さえあれば簡単で、

誰でもすぐに社長になれます。

が、会社を思ったように成長させていくことは難しい。。。

 

では、難しくさせている原因はいったい何?

 

「買うか買わないかの決定権はお客が100%」

 

■先生は言われます。

「買うか買わないかの決定権は、

お客が100%持っていて、売る側には1%もない。

 

どんな会社もお客に

『うちの会社から商品を買いなさい。』、

などと命令することはできません。」と。

 

□売る側に決定権がない以上、

経営はお客の自発性に頼らなければいけません。

 

経営が思うようにいかない原因は、

自社商品を買ってくれるように、

お客の自発性を促すことが難しいからです。

 

つまり、お客に自社の商品やサービスを知ってもらい、

自ら進んで購入してくれるプロセスを作ることが難しいのです。

 

広告や営業マンにかかる費用など

お客をつくるための費用は思った以上にかかります。

効果的な仕組みがないと、

ムダやロスが多く発生し、利益を圧迫することになります。

 

 

さらに、「どんな業界にも多数の競争相手がいる」

ことが経営を難しくします。

 

■先生は言われます。

「お客のお金を欲しがっているのは自分の会社だけではなく、

多数の競争相手も同じように欲しがっている。

 

その競争相手は2つ。

第1の競争相手は、

自分の会社で販売している商品と同じものを売っている同業者で、

 

第2の競争相手は、

お客から見れば最終的な用途は同じでも、

その商品を販売する業界が異なっている会社。

これらの代替産業を、後方(将来)の敵と呼ぶ。」と。

 

□競争相手がいなければ、

お客の要望に応えるだけの商品さえもっていれば、

経営はそこまで難しくはならないでしょう。

 

しかし、競争相手もお客づくりを熱心にやっているわけです。

 

自社に競争相手を超える何かがないと、

決定権100のお客に選ばれないのは、

お客の立場で考えればわかることです。

 

近年ネット通販市場は急激に拡大し、

どこに競争相手がいるのかすら見えなくなってきています。

 

かといって競争を無視し、

唯我独尊でやっても上手くいくわけがありません。

自社の客層を地域を含め限定し、どう差別化していくのか、

将来まで見据えた戦略的な発想が必要になってきます。

 

先生は、経営を考える場合、

お客、競争相手、自社の3つの視点で考えろ、と言われます。

そして、お客と競争相手は会社の外にいるので、

つい自社中心で考えてしまう。それが経営が上手くいかない原因だと。

 

 

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※ご意見、ご感想、ご指摘お待ちしています。

 

 

新年あけましておめでとうございます。

令和2年もよろしくお願いします。

 

 

 

「空の心で経営の実態をみる」

 

■竹田陽一先生は言われます。

 

「経営改善を図ろうとするとき、

経営はどういうものか、あるいは経営の本質は何であるかについて、

ジックリ考え直す必要がある。」

 

そして、「こだわらない、とらわれない、かたよらない

空の心になって、経営の実態をみることが大切だ。」と。

 

□われわれのモノの見方、視線の置き方は、

無意識のうちにバイアスがかかった状態になっています。

 

それが原因で、一例ですが次のようなことはよくあることです。

・本来カットするべきものを、目先の利益に拘るあまり、カットできない。

・過去うまくいったことに囚われ過ぎ、変化させていくことができない。

・いやな事実を見たくなく、都合の良い偏った情報だけを取り入れる。

 

要は、正しい見方、考え方ができない状態で、

経営を根本的に良くしたり、グンと成長させたりすることはできません。

 

とはいえ、一点の曇りなく空の心になるには、相当な修行が必要でしょう、

実業をしている身で、禅寺にこもるわけにもいきません。

 

定期的に空になった気持ちで点検していく、という発想が必要でしょう。

それとともに、経営の本質を正しく理解しておくことも大切です。

 

本質とは、その物事の最も中核をなすもので、

そこを間違えれば、それこそ元も子もなくなってしまします。

 

経営の本質とは、何でしょか?

 

この問いを考える際、その目的を問うことが、本質を導く手助けになります。

 

「経営の目的とは何か」

 

■竹田陽一先生は言われます。

 

「すべての産業はお客から始まり、

すべての会社は、お客のお金をエネルギー源にしている。

 

経営の目的は、お客をつくり、その数を多くすることにある。

 

経営の目的を利益に置いてもお客に置いても、大差はないと思う人もいるが、

この2つの違いは、経営期間が長くなるにしたがって大きくなり、

利益を目的と考えた会社は必ず行き詰ることになる。」と。

 

□利益は経営の手段であり、目的ではないと断じたのは、

マネジメントの父P.F.ドラッカーでした。

彼は、利益の機能として以下のことをあげています。

 

①          未来に対する費用

将来の不確実性すなわちリスクと事業拡大およびイノベーションに対する備え

②          社会の一員としての費用

税金の支払いなど

③          仕事ぶりの尺度

経営システムの良し悪しを図る基準

 

また、経営の目的を「顧客の創造」という言葉で表現し、

顧客あるいは市場起点での発想を提起したことは有名です。

 

経営にとってお客の存在を切り離すことができないのは明白で、

結論は、経営の本質は「お客づくり」ということになります。

 

というと、当たり前すぎて、軽く考えてしまうのですが、

次の展開を考えると、そう易々といかないことが分かります。

 

自社のお客はだれで、どのようにつくっているのか?

そして、それが効果的なのか?

 

 

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Tel:076-255-1153 Fax:076-255-1154

〒920-0345 金沢市藤江北4-395 108

今年1年ありがとうございました!良いお年をー。

2019年最後のメルマガは、根性論!

 

小嶋

 

 

「忍耐力がないと1位になれない」

 

■忍耐力がないと競争力がある商品はつくれない。

忍耐力がないと1位の地域はつくれない。

 

「百里を行くものは九十里を半ばとす」

という格言があるように

9割がた進んだあたりが一番きつくなる。

 

□上位に行けば行くほど、競争相手も実力があり、

簡単に上に行くことができなくなります。

 

9割くらい行ったところで諦めてしまわないよう、

自己を鼓舞していかなければなりません。

 

「時間軸を長くとる」

 

■忍耐力を高める一番目は、

何かをするときの期間目標を、

当初考えている長さよりも2倍から3倍長く考えてから着手するとよい。

 

例えばこの仕事は2年でできると考えたならば、

4年から6年の長さで計画を立てるのだ。

 

こうすると、当初の計画自体が綿密になるばかりか、

途中で焦ったりイライラすることがなくなる。

 

□経営計画を立てる際、

自分の楽観的な願望が出すぎて、過大な目標を設定しがちです。

自分の実力と目標とのギャップが多ければ、

スグに計画は破綻してしまいます。

 

まずは、目標を確実に100%やり切ること、が大切になります。

そして達成した事実が次の大きな目標への意欲につながります。

 

「成果を求めず、時間目標を中心に考える」

 

■忍耐力を高める二番目は、

研究する時間に目標を定め、

時間を中心に考えていくのだ。

 

例えばこの研究に100時間使うと決めたら、

結果がどうなるかは考えずに100時間を守り続けるのだ。

 

□スグに成果がでれば、自分のやる気も高まり、

実力もグングン高まっていくでしょうが、

 

最初は威勢のいいものの、次第に集中力にかけ、

結局、なにも成せない。。。実はこれが一般的な人です。

 

時間の2乗で実力は上がっていきます。

弱者ほど、時間戦略を意識しなければなりません。

 

 

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決断力は、経営者の重要な能力。

やるやらないをあいまいにし、

放置しているだけ、では何も変わりません。

 

■竹田陽一先生は言われます。

決断力を高めるには、

 

1番目は、

経営と直接関係ないものは片っぱしから断ることである。

 

決断力を高める2番目は、

将来の方向性を決めることである。

 

以上の2つだけでも、

決めるべきことの6割から7割は少なくなるので、

気分的にもだいぶ楽になる。

 

決断力を高める3 番目は、

戦略実力を高めることである。

 

なにが正しい決定になるかわからない。

こうなると人の意見に左右されたり、

迷う時間が多くなるので、結果として決断力が弱くなる。

 

決断力を高める4番目は、

「もしそれを実行したらいくらの損が出るか」

損失の総額を考えることになる。

 

今までにないことをしようとした場合に迷うのは

「結果がどうなるかわからない」からだ。

 

仮に失敗したとしても、

会社の命に問題がなければやってみればよい。

長い目で見ればけっして損失ではないのだ。

 

決断力を高める5番目は、

失敗の恥を恐れないことだ。

 

「もし失敗したらカッコが悪い」と、

人からどう見られるかに関心が移り、

決めるべきことでも先送りする。

 

2代目社長や高学歴の人にこういう人が多い。

しかし忙しい人が多い世の中では、

人がやっていることにいちいち関心を持っている人は少ないのであるから、

思いついたら実行してみることだ。

 

□余計なモノを出来るだけ省きシンプルにしておき、

将来を定め(良く分からなくても、言葉にし)

原理原則を学び、触れ続け、

やろうとすることを見積り、

それが、命に別条がなければ、

周囲の目を気にせず、やってみみましょう。

 

ということでしょうか。

 

ランチェスター第2法則は、

力=量の2乗×質

 

これに従えば、

実力=決断した数の2乗×質(決断したことの達成確率)

(量的投入は質的変容をもたらす)

 

結局は、決断の質は最初は低いかもしれないけれど、

実行量が多いと、質自体も高まり

社長の実力はグンと高まるということです。

 

 

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■竹田陽一先生は言います。

 

「差別化には決断力が必要」

 

決断力がない人は

自社製品をつくりたいと口で言うものの、

いざとなると一歩が踏み出せない。

 

「決断力がない人は自分を例外にする」

 

「原則はそうかもしれないが、私の場合は別だ」とか

「せっかく広げたものをカットするのはもったいない」と、

自分を例外にした言い訳ばかりする。

 

このような弁解をする本当の原因は、

実は決断力がない人なのである。

 

「季節型優柔不断人間は会社を潰す」

 

例えば、4月の中旬に決めるべきことが起きると、

 

「今は忙しいから5月の連休が終わった後に決める」と言って、

・・・「梅雨が明けたら」

・・・「今は暑いので」

・・・「年末で忙しいから」と言って、さらに引き延ばす。

 

□優柔不断な人には耳が痛い話です。

「自分の業界は別だ」

「この地域は別だ」

「自分の会社は別だ」と色んな例外があります。

 

ズルズルと決断を後回しにし、

気がつくと1年も2年、場合によっては

5,6年も経っているというケースがよくあります。

 

時間は有限です。

 

ドラッカー先生は、

「リスクをとらない決定ほど、リスクの高いものはない」

といっているように、

何もしないことほど怖いものはないかもしれません。

 

 

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