戦略とは何か?①<基本原則編>【竹田ランチェスター経営講座】4 | 小嶋隆史の「小さな会社の経営法則」ブログ

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競争は常に、有利な条件の者と不利な条件に置かれる者に分かれる。両者同じように戦ったら、最初から有利な条件のものが勝に決まっている。
救いは、ランチェスター法則によって明示された「弱者の戦略」だ。

先日お亡くなりになられた、野球の野村監督は、

野球は「頭を使スポーツ」だといわれてそうです。

 


戦略は「将軍の術」、戦術は「兵士の術」

■竹田陽一先生は言われます。
「古代ギリシア時代、戦いに勝つには、
『将軍の術(ストラテジア)』と『兵士の術(タクティコース)』
の2つを高める必要があるという結論に達し、
2つのレベルアップに取り組んだ。」と。

□幕末に、これらの考えが日本に入ってきます。
当初は「将軍の術」「兵士の術」といわれていましたが、
明治初期に、「戦略」、「戦術」と訳されるようになります。

古代ギリシア人のすごいのは、
「戦いに勝つ技術」を2つの階層に分けていたという点です。
つまり、2つの技術に求められる能力の違いをハッキリと認識し、
既に、別々な観点から研究していたのです。

語源が示す通り、戦略と戦術を、企業間競争である経営に置き換えれば、
戦術は、局所的あるいは個々の役割にそった、従業員の高めるべき技術
戦略は、大局を見て全社的観点から、社長の高めるべき経営技術となります。

もう少し詳しく、それらの内容を展開していくと、

戦術は、部分の勝ち方、個々の局面、一対一の勝ち方で、
具体的には、モノづくりやサービスの提供技術、営業マンの営業技術を高めるなど、
主に体を動かす技術で、比較的イメージしやすく、
同種の作業が何度も繰り返されることに特徴があります。

 

何度も目にするので、問題意識も持たれやすい。

それに対し、戦略は、
全体の勝ち方、目標達成のための合理的なルール、そこに含まれる知恵となり、
極端にイメージしづらくなります。「戦略は見えざるもの」と言われる所以です。
その内容は一律でなく、それぞれの社長の頭の中で、
商品や営業、組織、資金などの関連し合う対策を、目標達成までの時間軸上で、
全体的、合理的に組み立て、実現に向け計画化する技術になります。
 

ちょっと面倒くさそうなので、課題も後回しにされやすい。



戦略は「効果性」、戦術は「能率性」

■先生は言われます。
「成果=効果性×能率性。そのウエイトは効果性2:能率性1。
成果をあげるには、「効果的なこと」を「能率よくやる」必要がある。
効果的でないことを能率良くやっても成果は上がらない。
戦略なき経営はムダが多く、バタバタしている割には儲かってない会社が多い」と。

□「能率性」は、一定時間内である製品の生産量をUPさせるとか、
営業マンの訪問効率、チラシやSNSの反応率を上げるなど、
限定された局面で使われる生産性を表す言葉です。よく「改善」と一緒に使われます。
 

一方、「効果性」は能率性より高い次元から、
「そもそも、それをやる意味があるのか?」

「そのやり方でいいのか」
「優先度や重要度は高いのか?」

という問いからスタートし、あらゆる可能性を検討する領域です。
その意味では事業構造の「変革」を迫る場合もでてきます。

職人さんの世界で、よく「段取り七分、腕三分」といわれています。
 

より早く、正確にこなしていく腕(能率性)も大事ですが、
合理的な手順を考え、前もって道具を準備し、
不測事態も考慮しておく「段取り(効果性)」がより重要だということでしょう。

効果性と能率性の概念は、

一つひとつの業務(戦術)の中にも存在しますが、
ある目標に向かう経営を一つの業務としてとらえると、
効果性の部分は戦略、能率性は戦術となるわけです。
 

当然、戦略は会社内外の情報を収集し、将来を予測しながら、目標に向かい、
個々の業務を合理的に統合し、全体を最適化していく社長の業務です。

扱う範囲が時間的にも空間的にも広いため、それだけ難易度は高くなりますが。

・そもそも顧客が必要としていない商品を、一生懸命作ったとしても、
・そもそも強い競争相手がいる地域で、営業活動を懸命にやったとしても、
多くの努力がムダになり、なかなか成果(利益)が上がらないものです。
そうなると、会社全体が残念な状態になってしまいます。

そうならないためにも、

従業員の能率性を上げることも大事であることは確かですが、
根本的に、社長の真の役割である戦略の効果性を上げていかなければなりません。
 

「よき戦略とは、普通の人を使って成果を上げる全体的な仕組み」でもあるのです。

 

 

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