事業承継に必要なのは「希望」かもしれない

今日はトランビで事業承継を促進するための会議を開催していた。その中でふと思ったことがある。

 

事業承継に必要なのは、バトンではなく「希望」かもしれない。

 

 

これまで本当に多くの親子間の事業承継の現場を見てきた。

そこには、ほぼ同じ構図がある。

 

先代社長は言う。
「継いでほしい」

 

後継者は思う。
「変えたい」

 

このズレが、静かに、しかし確実に溝をつくっていく。

 

先代には悪気があるわけではない。
むしろ逆だ。

失敗させたくない。
守ってあげたい。
 

自分が苦労して築いたやり方を信じている。

でもその“優しさ”が、
次の世代の挑戦を止めてしまうことがある。

 

世代交代は、思想の交代でもある

事業承継は、株式や肩書きを渡すことではない。

それは「思想の交代」でもあるのだ。

 

ところが現実には、

・役職は渡さない
・決裁権も渡さない
・でも責任は負わせる

 

そんな構図が少なくない。

するとどうなるか。

 

後継者は現場に閉じ込められ、
社員は相変わらず先代の顔色を見る。

 

これでは若い世代に希望は生まれない。

 

特に地方ではなおさらだ。

市場は縮小し、人口は減り、業界は高齢化している。


その中で若手に「今まで通り頑張れ」と言っても、
未来の輪郭が見えなければ、人は本気になれない。

 

若手が挑戦するには、戦略がいる

最近、強く思うことがある。

経済が縮小している地方で、若い世代が挑戦するためには、
明確な戦略が必要だ。

 

ただ守るのではなく、

・古い体質からの脱却
・古い業界でも若い人へ希望が見える
・挑戦と希望が語られている
・田舎からでも世界を目指せる

 

そんなストーリーがあるかどうか。

 

それがなければ、事業承継は単なる延命になる。

 

でも、方向性が示された瞬間、
会社は一気に「挑戦の場」に変わる。

 

今治タオルの話は、象徴的だ

例えば、今治タオルの再生。

 

価格競争に巻き込まれ、産地は疲弊していた。
それでも彼らは決めた。

 

「安さではなく、品質で世界と戦う」

その覚悟をブランドという形で再設計した。

 

大事なのはロゴではない。
未来の描き方を変えたことだ。

 

地方でも、古い産業でも、
世界を目指せるという戦略を示した。

 

事業承継の本当の問い

親が子に継がせたいと思うなら、
まず問うべきことは何か。

 

「継ぐかどうか」ではない。

 

この会社はどこへ向かうのか。
誰と戦うのか。
どんな誇りを持つのか。

そこを一緒に描けるかどうか。

 

若い世代が

「ここで挑戦したい」

そう思える物語をつくれるかどうか。

それが、事業承継の分岐点なのだと思う。

 

事業承継とは、
会社の未来を「誰に渡すか」の話ではない。

未来を「どう描くか」の話だ。

 

今日の会議で、そんなことを考えていた。

 

トランビとしてできることは、
単にマッチングの場をつくることではない。

 

挑戦が正当化される未来を、
構造として用意すること。

 

事業承継の先に「希望」が見える社会を、
本気でつくりたいと思う。

業界をつくる責任。TRANBIがeKYCを導入する理由

TRANBIは、国内で初めてM&Aプラットフォームを立ち上げた企業です。

 

 

当時、M&Aは一部の専門家や仲介会社の世界のものでした。
「オンラインで事業を譲る・買う」という発想自体が、まだ一般的ではなかった時代です。

私たちが最初にやったことは、とてもシンプルでした。

 

“場をつくること”

 

できるだけ多くの人がアクセスできること。
わかりやすいこと。
手が届く価格であること。

 

まずはマーケットを活性化させる。
それが最優先でした。

 

場ができると、文化が生まれる

プラットフォームができ、
ユーザーが集まり、
売り手と買い手が出会い、
実際に事業承継が起こる。

 

そうやって、ひとつの「文化圏」が生まれていきました。

M&Aは、特別なものではなくなってきた。

これは本当に嬉しい変化です。

 

そして、次のフェーズへ

マーケットが育てば育つほど、
次に問われるのは「量」ではなく「質」です。

 

利用者が増えるということは、
リスクも同時に増えるということ。

 

なりすまし、虚偽情報、悪意のある利用。

 

だからこそ今、重要なのは、

安心して活動できる場を、継続的に提供し続けること。

 

今回のeKYC導入は、その一歩です。

 

eKYCは、機能ではなく“進化”

顔認証によるオンライン本人確認。

技術的には一つのアップデートかもしれません。

 

でも私たちにとっては、
これはフェーズの転換です。

  • マーケットをつくるフェーズ

  • ユーザーを増やすフェーズ

  • 文化を育てるフェーズ

  • そして、信頼を深化させるフェーズ

TRANBIは今、この段階に入っています。

 

業界をつくった側の責任

最初に市場を開いた企業には、
責任があると思っています。

 

それは、
売上を最大化する責任ではなく、

業界の信頼を守る責任。

 

M&Aは人生に関わる意思決定です。

 

だからこそ、

「安心して挑戦できる」
「安心して譲れる」
「安心して相談できる」

 

そんな環境を整え続けることが、
私たちの役割です。

 

場をつくるだけでは終わらない。
文化を育て、信頼を磨き続ける。

 

TRANBIはこれからも、
業界の次のスタンダードをつくり続けます。

 

三連休最終日

今日は三連休の最終日。
長野から東京へ戻る。
 
 
北陸新幹線は朝から満席。
指定席は夜まで空いていないとのこと。
 
なんとか長野始発の自由席に座れたけれど、立っている人も多くて、やっぱり社会は動いているなと感じた。
 
昼は会社に寄ったついでに、アスクの近くにある
山岡家 へ。
 
会社から近いこともあって以前からたまに寄る店だ。
 
濃い豚骨の匂い、少し無骨な店構え、ロードサイドの安心感。
ただ最近は、SNSの影響か入れないことも多い。
 
今日はたまたま待たずに入れた。少し得をした気分。
 
そういえば以前、山岡家の株価を調べたことがあった。
ここ数年、業績も株価も好調だ。
 
調べてみると、単に出店を増やしたわけではなく、
一時期うまくいかなかった急拡大を見直し、
立地や既存店の収益力を重視する方向に舵を切ったらしい。
 
量から質へ。
なんだか、それはどの業界にも共通する話だなと思う。
 
好きだった店が、ちゃんと成長している。
社会はちゃんと熱を持って動いている。
 
明日からまた忙しい日々が始まるけれど、
今日はこのまま、少しゆっくりしようと思う。
 

土台をつくる一年にする

来期の経営計画を考える時期になってきました。
 
 
本当は、「挑戦文化を育てる年にしたい」と思っていました。
 
社員がワクワクしながら新しい提案を持ってきてくれる。
自分の意志で挑戦し、成長していく。
 
そんな姿を見るのが、いまの僕の一番の楽しみです。
 
でも、社員満足度の結果を見ていて、いくつかの“穴”が見えてきました。
 
評価、フィードバック、報酬、成長実感。
 
この一連の鎖が、まだきれいにつながっていない。
 
頑張っているのに、何が評価されているのか分からない。
フィードバックが点で終わってしまい、線になっていない。
報酬が上がっても、その意味が腹落ちしていない。
成長しているはずなのに、自分でそれを感じられていない。
 
これでは、挑戦は文化になりません。
 
挑戦には土台が必要です。
安心して意見が言えること。
何を目指せばいいのか明確であること。
努力が正しく評価されると信じられること。
そして、自分の成長を自分で実感できること。
 
今年は、派手に攻める年ではないかもしれません。
でも、
「努力が報われる構造を完成させる年」
にしたいと思っています。
 
評価の基準を明確にする。
フィードバックを日常化する。
報酬にきちんと意味を持たせる。
成長を見える化する。
 
この鎖を一本につなぐ。
 
土台が整えば、挑戦は自然に生まれるはずです。
 
経営者の役割は、旗を立てること。
でも、旗だけでは組織は動きません。
その旗を支える地面が固くなければならない。
 
来期は、文化の基礎工事の一年にする。
挑戦を“やれ”と言うのではなく、
挑戦が“したくなる”環境を整える。
 
そんな一年にしたいと思います。
 
静かな決意ですが、
きっと一番大事な一年になるはずです。

移動中に、考えがまとまる理由

今日は移動日。

 

 

大阪から東京を経由して、長野へ。

 

新幹線の窓から流れていく景色を眺めるのが、昔から好きだ。

だから、移動はあまり苦にならない。

 

むしろ、

こういう時間があるからこそ、

頭の中が整理される気がする。

 

TRANBIの新しい事業のこと。

アスクのGPTWへの挑戦のこと。

EOフォーラムでの対話。

今年、家族でどこに旅行に行こうかということ。

 

普段はそれぞれ別々の箱に入っているテーマが、

移動中は、なぜか一つの流れとしてつながっていく。

 

不思議だ。

 

なんでだろう、と少し考えてみた。

 

どうやら人間の脳には、

ぼんやりしているときに活発になる回路があるらしい。

目の前の作業に追われていないとき、

脳は勝手に過去と未来を行き来しながら、

物語を再構築する。

 

移動時間は、

仕事でもなく、

完全な休みでもない。

 

その「間（あいだ）」がいいのかもしれない。

 

決断を迫られていない時間。

誰かに急かされていない時間。

ただ景色が流れていく時間。

 

経営のことも、

家族のことも、

結局は全部つながっている。

 

自分がどんな未来を描きたいのか。

どんな会社にしたいのか。

どんな父親でいたいのか。

 

窓の外を見ながら、

そんなことを考えている。

 

もしかすると、

移動時間は、

自分の現在地を確認するための時間なのかもしれない。

 

今週もいろいろあったけれど、

今日は少しだけ、ゆっくり。

 

景色と一緒に、

思考も流してみようと思う。

若水会で見えた、いまの日本経済のリアル

今日は大阪で若水会。

 

 

日本経営合理化協会の後継社長塾OBが集まり、

各業界の近況と取り組みを共有する時間だった。

 

今回の話は、かなりリアルだった。

 

 

 

 

賃金は確実に上がっている

 

人材不足は全業界共通。

 

賃金を上げないと採用できない。

賃金を上げないと定着しない。

 

もはや「上げるかどうか」ではなく、

「どうやって原資をつくるか」という議論になっている。

 

ただし、強いブランド力のある会社は、賃金が安くても

社員採用ができる状態を作れている。

 

 

 

金利のある世界へ

 

業績の良い会社は

TIBOR＋0％という水準で借りられるケースもあるという。

 

金利がある世界に戻ったとはいえ、

信用力の差がそのまま資金調達力の差になる。

 

財務が強い会社ほど、

この局面をチャンスに変えている。

 

 

一括償却で“攻める”

 

利益が出ている会社ほど、

一括償却を活用して積極投資している。

 

設備、システム、人材育成。

 

節税のために使うのではなく、

未来のために前倒しで使う。

 

守りではなく、攻めの償却。

 

 

 

EVは伸び悩み、車業界はトヨタ一強の様相

 

EV市場は想定ほど伸びていない。

 

結果として、ハイブリッドを軸にした

トヨタ自動車の強さが際立っている。

 

潮目が変わるスピードが早い。

 

「未来っぽい」ことが必ずしも勝つわけではない。

 

 

 

百貨店のテナントモデル

 

 

デパートでは、

テナントの売上に対して10％以下の手数料で成り立つのが

一つの収益目安らしい。

 

この水準であれば安定的に利益を出せる構造になる。

 

ビジネスモデルの設計の妙を感じる。

 

 

 

社員のAI活用に本気投資

 

そして印象的だったのが、

社員のAI活用への積極投資。

 

単なるツール導入ではない。

 

研修を行い、

実務で使わせ、

生産性を数字で追う。

 

AIは“実験”ではなく“前提”になりつつある。

 

 

 

業界の良し悪しは確かにある。

 

でも、それ以上に感じたのは

「姿勢」の差。

 

賃金上昇を嘆くか、

構造改革のきっかけにするか。

 

金利上昇を恐れるか、

信用力を磨く動機にするか。

 

EVの潮目を眺めるだけか、

自社のポジションを再定義するか。

 

環境は平等ではない。

でも、意思決定の質は平等だ。

 

大阪で、そんなことを静かに考えていた。

 

 

どの方向でいこうか？

 

プライドを脱ぐ場所

今日はEOのフォーラムだった。

 

 

フォーラムでは毎月、自分の「感情の上位5%」を共有する。
それは、普段は人に話さない領域だ。

むしろ、話せない領域と言った方が正しい。

 

経営者という立場にいると、強くあろうとする。
迷っていないように振る舞う。
不安を見せない。
正しい判断をしている側でいようとする。

 

それ自体は、役割として必要な面もある。
でも同時に、プライドという鎧をまとってしまう。

 

フォーラムでは、その鎧を脱ぐ。

 

格好をつけずに話す。
強く見せようとしない。
正解を言おうとしない。

 

これが、驚くほど難しい。

 

ジョハリの窓という考え方

心理学に「ジョハリの窓」というモデルがある。

人の自己認識は、4つの領域に分かれると言われている。

  1. Open（自分も他人も知っている自分）

  2. Blind（他人は知っているが自分は気づいていない自分）

  3. Hidden（自分は知っているが他人には見せていない自分）

  4. Unknown（誰も気づいていない自分）

多くの人は、OpenとBlindの範囲で生きている。

 

フィードバックを受ければBlindは少し見えるようになる。
でも、Hiddenは自分から開示しない限り、永遠に開かない。

 

フォーラムでやっていることは、
このHiddenを意図的にOpenへ移す作業だ。

 

自分の中では分かっているけれど、プライドが邪魔をして言えないこと。

評価が下がるかもしれないと思って隠していること。
弱さだと思ってしまう感情。

 

それをあえて出す。

すると何が起こるか。

 

Hiddenを開いた瞬間、Blindが浮かび上がる。

 

「その不安は、別の行動に出ているよ」
「その焦りが、組織に伝わっているかもしれない」

 

そんな経験シェアを通じて、
自分では見えなかった盲点が見えてくる。

 

成長は“自己開示の量”に比例する

成長し続ける人の共通点は、
能力の高さではない。

自己開示の深さだと思う。

 

自分の弱さを認められる人は、改善できる。
自分の恐れを言語化できる人は、向き合える。
自分の未熟さを出せる人は、学べる。

 

逆に、プライドが強すぎるとどうなるか。

・失敗を隠す
・弱さを見せない
・正解側に立とうとする
・指摘を防御する

すると、Blindは広がり続ける。

 

これは経営者だけの話ではない。

どんな立場でも同じだ。

 

格好つけない勇気

正直に言うと、フォーラムは毎回緊張する。

 

格好をつけずに話すのは、怖い。
評価が下がる気もする。
小さく見える気もする。

 

でも実際は逆だ。

 

鎧を脱いだ人のほうが、強い。

なぜなら、現実を直視しているからだ。

 

組織の中でも同じだと思う。

本音を出せるチームは強い。
失敗を共有できる組織は強い。
「実は不安です」と言える人は強い。

 

挑戦し続けるとは、
外に向かうことだけではない。

自分の内面に向き合うことでもある。

 

フォーラムは、そのトレーニングの場だ。

プライドを脱ぐというトレーニング。

 

それは経営者だけでなく、
誰にとっても必要な力なのだと思う。

 

半合の余白と、正解のない世界

福岡空港に早めに着いた。

 

少し早い便に変更できないかと思ったけれど、マイレージ便は時間変更ができないらしい。

仕方がない。そういう日もある。

 

いつもならラウンジに直行して、仕事をする。

でも今日は、少し空港を歩いてみることにした。

 

ガラス張りの通路から、夕方の光が斜めに差し込んでいる。

スーツケースの車輪の音が、規則正しく床を転がる。

出張帰りらしい人、家族連れ、修学旅行の学生たち。

みんなそれぞれの場所へ向かっている。

 

この空港には、エニタイムフィットネスもあるし、マッサージもあるし、シェアラウンジまである。

小さな都市のようだと思った。

 

少し歩いて、居酒屋に入った。

 

カウンターの上には「本日売り切れ」の札がいくつも並んでいる。

人気店らしい。

それだけで、なんだか安心する。

 

鍋島を半合で頼む。

 

半合というのは、いい単位だ。

飲みすぎない。

でも、ちゃんと味わえる。

 

山田穂は、上品で繊細だった。

透明感があって、静かに芯がある。

がめ煮を一口食べる。

ごぼうの香り、鶏の旨み、根菜の甘さ。

派手ではないけれど、丁寧な味だ。

 

次に、赤磐雄町に変えてみた。

少し辛口に寄せたくなったのだ。

 

理由は特にない。

ただ、その日の気分というものがある。

 

日本酒は、食事と争わない。

寄り添う。

支え合う。

どちらかが前に出るのではなく、互いを少しだけ良く見せる。

 

その関係が、美しいと思った。

 

—

 

今日、この出来事をいろんな文体で書いてみた。

 

江國香織っぽく。

辻仁成っぽく。

村上春樹っぽく。

 

同じ空港。

同じ酒。

同じがめ煮。

 

でも、まったく違う世界になる。

 

毎日、Midjourneyで絵を描いても同じだ。

同じ山をテーマにしても、色も構図も空気も変わる。

どれも間違いではない。

 

それを見ていると、

人生に正解なんてものはないのだと、自然に思えてくる。

 

自分らしさとは何だろう。

 

固定された一つの形ではなく、

その日の気分で、少し辛口に寄せること。

その日の光で、少し色を変えること。

 

選び続けること自体が、

自分らしさなのかもしれない。

 

—

 

搭乗アナウンスが流れる。

 

早く帰れなかったおかげで、

半合の余白を持つことができた。

 

空港という場所は、

移動のための通過点だけれど、

ときどき人生の解像度を上げてくれる。

 

今日は、そんな日だった。

 

会社の行動規範を考える

今日はアスクの経営会議でした。

 

 

事業が増え、扱うテーマも増え、

KPIの進捗確認や重要プロジェクトの議論で、

1.5時間はあっという間に過ぎていきます。

 

数字を見る。

進捗を管理する。

 

それは経営の大切な役割です。

 

でも同時に、いつも頭にある問いがあります。

 

管理しながら、どうやって社員の自主性を伸ばすのか。

 

答えを出すことと、育てること。

このバランスをどう取るか。

 

① 方向は握る。方法は任せる。

会社としての方向性や目的は、経営が示す。

 

どこへ向かうのか。

何を優先するのか。

何をやらないのか。

 

ここはブレさせない。

 

でも、その“方法”まで握ってしまうと、

組織は強くなりません。

 

現場が考え、工夫し、試す。

 

方向は握る。

方法は任せる。

 

この分離ができてこそ、自主性は育つのではないかと思います。

 

 

② 仮説を持って相談せよ。

「どうすればいいですか？」ではなく、

 

  • 今、何が起きているのか
  • 自分はどう考えているのか
  • どう動くべきだと思うのか

 

その仮説を持って、相談する。

 

正解である必要はありません。

 

外れてもいい。

でも、考えずに持ってくるのは違う。

 

自分の意見を持つことが、

大切だと思っています。

 

 

③ 数字の意味を語れ。

KPIは、報告のためのものではありません。

 

その数字は何を表しているのか。

どのレバーを動かせば変わるのか。

自分はどこに責任を持つのか。

 

ここまで語れて、初めて“理解している”と言える。

 

数字を並べる会社ではなく、

数字の意味を語れる会社にしたい。

 

④ 小さく決めろ。速く学べ。

時間をかけて完璧な戦略ができるのを待つよりも、

小さく決めて、早く試す。

 

優先順位を決める。

やらないことを決める。

仮説を立てて検証する。

 

失敗を恐れて止まるより、

学びを積み上げるほうが強い。

 

小さく決める力。

速く学ぶ力。

 

それが、変化の激しい時代の競争力になる。

 

 

そしてもう一つ。

 

幹部や社長の役割として重要だと思うこと。

 

それは

部下の思考を上書くのではなく、

問いを投げ、考えを深めさせること。

 

強いリーダーがいる会社ではなく、

強い思考を持つ人が増える会社へ。

 

 

 

アスクを、

 

「管理されて動く会社」ではなく、

「目的を理解し、自ら動く会社」にしたい。

 

そのための行動規範を、

これから少しずつ言語化していこうと思います。

 

まずは、私自身が

答えを急がないことからかな。

 

 

限界突破

今年、EOフォーラムのテーマを「限界突破」にした。

 

 

モデレーターの役割の一つは、

その年のテーマを決めることなんだけれど、

今年は少し負荷のかかる言葉にしてみた。

 

人は意識しないと、自然とコンフォートゾーンに戻ってしまう。

 

居心地のいい場所

慣れたやり方

失敗しない範囲

 

その中にいると安心はできるけれど、景色はあまり変わらない。

 

僕は山に登るのが好きだ。

息を切らしながら頂上に立ったときの、あの静かな達成感。

あれは頑張った人にしか見えない景色なんだと思う。

 

好きな仲間と肩を並べて、同じ方向を向いて登っていく時間も最高だ。

きつい場面もあるけれど、それを共有している感覚が心地いい。

 

経営もきっと同じだ。

経営者一人が限界突破しても意味はないし、

一部の社員だけが挑戦している状態もどこか歪だと思う。

 

みんながそれぞれのペースで、

でも少しだけ居心地の悪いところに踏み出している状態。

それが健全なのかもしれない。

 

高すぎる山は人を壊すし、

低すぎる山は人を停滞させる。

 

ちょうどいい負荷を設計して、一人で登らせないこと。

それが経営者の役割なのだろうかと、最近よく考える。

 

社員が少しずつ限界を超えていく。

 

その変化は会社の中だけで終わらない。

きっと家族との会話や、

日々の空気にも影響していく。

 

そうやって、挑戦が静かに広がっていく状態がつくれたらいいなと思う。

 

限界突破というと強い言葉だけれど、

無理をすることではないのだろう。

 

ほんの少し、居心地の悪い方向に足を出してみること。

その積み重ねの先に、また違う景色があるのだと思う。

 

今年は、どんな山を、誰と登るのだろうか。

歩きながら、そんなことを考えている。