老健介護士になったアラサー中卒ひきこもり（10年目） -45ページ目
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もうすぐひな祭り『桃の節句』です。
施設でも毎年
ひな祭りのレクリエーションを
していますが、
レクを盛り上げる意味もあり、
ひな人形を飾っています。
飾ってあるひな人形を見て、
「私の家はこういう種類だった。」
とか、
「私の地方にはこんな風習があった。」
とか、
利用者様が教えてくださいます。
ひな人形や鏡餅、兜など、
普段と違う飾り付けをする日、
季節の行事は
利用者様から普段聞けないような、
特別な話が聞けるチャンスです。
認知症のある利用者様でも、
ふと昔の記憶が蘇り、
幼少期のエピソードを
話して下さったりします。
なので、3月3日は
とびっきりのひな人形を飾りたい。
そんな気持ちはあるのですが、
何せ高価なので、買えません。
ましてや、
同じ日に各フロアに飾るなんて、
不可能に近いです。
ではどうするか？と言うと、
利用者様本人や、ご家族からの
寄付品を使います。
すごくありがたいことです。
しかし、当然ながら、
年月が経つと劣化するので、
ボロボロのものや、
部品が無くなったものを
使うことになります。
新しくしたくても出来ない。
また、次の寄付の機会を
待つしかありません。
トホホなポイントですが、
割りと多くの施設で起こる、
あるあるじゃないかと思います。
余りお金はかけられないのですが、
行事の日は普段と違う特別な日です。
私たち介護士側も、そんな特別な日に、
利用者様に『非日常』を
味わって頂こうと、
様々な趣向を凝らしたレクをします。
非日常を味わった利用者様は、
普段見られない
とびっきりの笑顔を浮かべて下さいます。
そして、それを見た介護士は
達成感と幸福感に包まれるでしょう。
準備が大変なので、
「来年もやりたいか？」と聞かれると、
レク終了直後は、「やりたくない。」
と思ってしまいますけどね…
特に夏祭りやクリスマス。
すごく大変です。
ただし、時間が経つと、
大変だった記憶が薄れて、
楽しい記憶が強く残るので、
「やる！」と言いがちです。
福祉業界でよく言われる、生活の質の向上。
レクの充実は、日常にメリハリをつける
『ハレとケ』です。
生活の質の向上に直結する、
大事な大事なサービスだと思っています。
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生きてきた中で、
多くの尊敬できる人に出会いました。
家族、バイトの先輩、友達、
職場の上司、同僚、部下などなど…
その中でも『こうなりたい』と
憧れたのは３人。
皆さん、介護士になってから
出会った人です。
その３人の良いところを真似て、
近付こうとしているうちに、
ある共通点に気付きました。
それは、リーダーシップを
充分に発揮しているという点です。
なぜ優れたリーダーシップを
とれるのでしょうか？
それには、
二つのポイントがありました。
介護リーダーをしている現在でも、
このポイントを意識しています。
決断力があり、統率力のある、
カリスマ性溢れる管理者Ｄさん。
いつも明るく、気配りができ、
個性を尊重した環境を作れる
介護リーダーＲさん。
何人もの施設管理者を育てた、
名伯楽的な管理者Ｇさん。
この人たちと出会った時期も、
その役職もバラバラですが、
全員が直属の上司でした。
なので、
一番間近で観察できる位置から、
多くのことを、学ばせて
もらいました。
３人について、
ざっくりと触れましたが、
それだけでもリーダーとしての、
リーダーシップのとり方が、
全く違うことが分かると思います。
リーダーシップには、
３つのタイプがあると言われます。
専制型、民主型、放任型です。
実際のところ、
リーダーシップが何個あるかは
４個あると言われたり、
10個あると言われたり、
理論によって様々なので、
今回は一番シンプルな３タイプ、
『レヴィンのリーダーシップ類型』を
採用しました。
３つのリーダーシップについて、
簡単に説明します。
専制型は
リーダーの命令は絶対。
指示以外のことをしたら怒られる。
というようなイメージの、
ワンマンなリーダーシップで、
Ｄさんがこのタイプです。
民主型は
みんなで話し合って方針を決める。
リーダーはフォローに徹する。
というようなイメージの、
縁の下の力持ち的なリーダーシップで、
Ｒさんがこのタイプです。
放任型は
部下に仕事を任せて、
リーダーは関与しない。
見方によっては昼行灯に見える。
というようなイメージの、
仕事を丸投げするリーダーシップで、
Ｇさんがこのタイプです。
こう並べると放任型だけ、
良いイメージが
浮かばないかもしれません。
しかし、部下の仕事を丸投げすることは、
部下の自律、成長に繋がるため、
やり方によっては、
育成のスペシャリストになれます。
タイプ分けすると、
このようになりますが、
現実では、明確な線引きなんてないため、
３人とも、
全てのタイプの要素を兼ね備えています。
ここは大事なポイントで、
本当に優れたリーダーとは、
１つのスタイル、やり方に特化した
リーダーではなく、
いくつものスタイルを使える、
万能型のリーダーのことです。
本来の性格はありますが、
ある程度他のスタイルを使えるように、
苦手なことにも挑んでいるのです。
もう一つのポイントは、
３人の共通する行動から分かります。
●どれだけ忙しくても、
立ち止まって部下の話を聞いてくれる
●小さなことでも、
約束したことを実行してくれる
●定期的に声をかけてくれる
これら共通する行動は、
『職員へ関心を持つ』
という行動原理に基づいています。
職員が何をしたいか？
どういう価値観を持っているか？
どんなことに困っているか？
今の心身の状況はどうか？
これらのことを知り、職員を
より良い状態にするための行動です。
なぜ、職員に関心を持つことが
大事なのかと言うと、
リーダーシップの重要な要素である、
『現場の人間を動かす』ことは、
以下のような仕組みがあるからです。
現場を動かすためには、
現場の心を掴む必要がある。
現場の心を掴むためには、
現場で働く人を知る必要がある。
現場で働く人を知るためには、
現場の人に興味を持つ必要がある。
このように、
職員へ関心を持つことは、
現場を動かすことに直結するのです。
優れたリーダーシップをとるための
二つのポイント。
『万能タイプを目指す』
『職員への関心を持つ』
私はまだまだ出来ていません。
しかし、
少しでも憧れた人たちに近づけるよう、
努力を重ねていきます。
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先日、街でばったり、
職場の元部下に出会いました。
その人は、私がフロア主任だった
時代の部下です。
元部下と言っても、
主任経験がある、元主任なので、
私は半分同僚みたいな気持ちで
接していました。
なぜ『元』主任なのかというと、
主任時代に部下の気持ちを無視して、
上から目線で命令しまくり、
反発され、ブチ切れて
一度会社を辞めたからです。
「自分はしっかり働いていたのに、
ついてこなかった部下が悪い。」と
その時代のことを言っていました。
私の部下に居たのは、一度
辞めてから戻ってきた期間です。
負けん気が強く、気が短く、
こだわりも強い人でしたが、
一緒に働いていた時期は、
お互いに上手くやっていました。
その人の現在の仕事や
共通の知人について暫く話し込んだ後、
私の今の仕事の話になります。
元部下に
私が管理者の補佐になったことを
伝えると、とても驚いていました。
そして、一言。
「本当あなたラッキーですよね。」
…確かに自分でも
幸運だったとは思っています。
しかし、私の努力とか苦労を
全て無視するような発言に、
ちょっとカチンと来ましたが、
ぐっと堪えました。
その言葉の裏を返すと、
「自分は実力があるのに認められない。」
「悔しい、理不尽だ。」
だと思ったからです。
出世欲の強い人で、施設の管理者に
「もう一度チャンスをくれたら、
自分は絶対に成功させる。」
みたいなことを、よく言っていたので、
余計に悔しく、
やるせなかったのでしょう。
管理者から認められず、
出世欲が満たされなかった結果の
退職だったことも、
悔しさに拍車をかけたのだと思います。
当時、管理者のことを
「自分の頑張りを認められないなんて、
あの人はおかしい。」と
言っていたことも印象に残っていました。
憐れみと、この人にムキになったら
自分の価値が下がるという思いから、
怒りをぐっと堪え、他愛もない会話をして、
その場は終了しました。
この人を反面教師として、
心に刻んだ教訓があります。
それは「何があっても、
周りの環境のせいにした時点で、
成長は止まってしまう。」
ということです。
フロア主任という役職につき、
フロアを上手く運営できなかったのは、
「言うことを聞かない部下のせい。」
退職し、復帰した後に、
自分が出世できないのは、
「見る目のない上司のせい。」
そうやって誰かのせいや
何かのせいにしてきた結果が、
私に言った「ラッキーですね。」
だと思います。
つまりは「俺は環境が悪かっただけ、
あなたは環境が良かっただけ。」
真意はそんなところでしょう。
環境とはかなり曖昧な表現ですが、
この場合は『自分の力では
コントロールできないもの』を
表しています。
そんな変更不可能なものに、
上手くいかなかった原因を見出す
ということは、諦めたのと同じです。
ある種、環境に甘えているとも
言えるでしょう。
上手くいかなかった原因は、
コントロール可能なもの、
即ち自分に見出すべきです。
「部下に言うことを聞いてもらうには、
どう話したら良いか？」
「出世するために、
上司は何を求めているか？」
考え方としてはそんな感じです。
元部下は、
エネルギッシュな人だっただけに、
自身を見つめ直すことさえできれば、
爆発的に成長し、出世できたでしょう。
本当に認められ、成長したいならば、
その環境の中でどう生きるか？
この一点に全力を注ぐ必要があります。
成長のコツは『自分がどう変わるか？』
これを問い続けることだと思いました。
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認知症介護の強い味方、
最強のツールの『ひもときシート』
の紹介です。
ひもときシートとは、
認知症ケアの場でよく使われる
ツールのひとつで、
認知症介護研究・研修センターが
製作しました。
その目的は、介護者が
一人のご利用者と関わる中で感じる
困難、課題と思うことを、
ご利用者の視点で見つめ直し、
ご利用者の
『困りごと』を発見することです。
私も介護士として、
よく使用していました。
困りごとを解決してくれる万能ツール
ではなく、
困りごとを正確にとらえるツール
といった感じです。
介護をしていると、
何か課題が見つかった時に、
経験や勘など自身の主観に
頼りがちになります。
そうやって主観から考え出された
課題の解決策は、
根本的な原因から離れ、
明後日の方向へ進んでしまい、
解決に至らない。
みたいなことがしばしば起こります。
いわば、
初めの一歩を踏み外した状態です。
ひもときシートを適切に使う事で、
この一歩を
しっかり踏み出すことができます。
ただし、注意したいのが、
大事なのは「シートを使う」こと
ではなく、
「シートの考え方を身に付ける」ことだ
という点です。
シートは３つのステップで進めます。
１つ目は
介護者が感じる課題を書き出す
『評価的理解』
2つ目は
多角的に課題を分析する
『分析的理解』
3つ目は
ご利用者本人の視点に立って
課題を考える
『共感的理解』です。
使用時のポイントは
できるだけ具体的に書くこと。
そして
本人がどう思うか？どう考えるか？を、
たくさんの情報を集め、
他の職員や職種、ご家族と連携し、
できるだけ本人視点に近付けることです。
ここでシートを使った考え方と
使っていない考え方、
(介護者の主観的な考え方)
二つの違いを見ていきましょう。
施設にある利用者様、
B様が居られたとします。
このB様、
一日中フロア内を歩き回られる方で、
介護者としては
「一人歩き（徘徊）」が困りごとです。
B様は皆で歌を歌う時には
落ち着かれます。
介護者の主観的な考え方だと
歌うと落ち着く
→時間を持て余している
→やる事（ぬり絵など）を提供しよう
となりがちです。
しかし一人歩きは続きます。
ひもときシートの考え方だと
多角的に分析するために
他の情報も集めます。
例えばＢ様本人の
「家族が多く、にぎやかで楽しかった。」
という言葉。
ご家族の
「話し好きで、友達が多かった。」
という言葉。
そして、歌中だけではなく、
みんなでレクリエーションをしている時も
落ち着いているという事実。
これらの事を総合的に分析し、
ご利用者視点に立つと、
「施設で仲良しの人が居なくて寂しい。」
そんな、困りごとが浮かび上がります。
そこから、
Ｂ様に会うご利用者を選び、
その人の隣の席に移ってもらう。
といった解決案が導き出されます。
1週間後、席に座り、
隣のご利用者と仲良く話している
B様の姿が！
何てことも大いにあり得ます。
実際は、介護者の主観的な考え方でも
上手くいくことがありますし、
反対にひもときシートを使用しても、
中々解決しない。
なんてこともざらにあります。
ただ、シートの考え方を身に付ければ、
効果的な解決方法を
見つけやすくなりますよ。
ということです。
難点としては
作成に時間がかかるところでしょうか。
介護者の困りごとを正確に言葉にし、
困りごとを広い視野で多角的に分析し、
本人の立場になって考える。
そしてそこから有効な解決策を導き出す。
シートで課題を見つけ、
その後プランを立て、実行し、
結果を分析し、改善する。
シート利用は初めの一歩に過ぎませんが、
最初が肝心です。
ひもときシートは、
認知症ケアを向上する便利なツールです。
使ったことがない介護職員の方は、
ぜひ一度使ってみてください。
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介護士が軽視しがちな稼働率。
その重要性と稼働率が高いことでの
メリットについて、
介護現場に立ちつつ、
管理者の補佐もするという、
両方の立場から見ているからこそ
分かる話をしたいと思います。
介護施設には
『稼働率』という数値があります。
簡単に言うと、売上みたいなもので、
施設内のベッドが
どれだけ埋まっているか？
を表す数値です。
本来はそこに
どういう加算が算定できるか？
という要素が入り、
売上が変わるのですが、
ややこしいので割愛します。
※加算＝提供するサービスみたいなもの
つまり、稼働率が低いということは、
ベッドに空き（空床）が多く、
売上が見込めない状態
という事になります。
稼働率が高い状態を『高稼働』
ベッドが全て埋まっている状態を
『満床』と表現します。
この稼働率。
冒頭に言ったように、
現場の介護士は軽視しがちです。
理由は「満床でも空床が多くても、
給料がほぼ変わらない。」から。
そんな現場に対して
管理者がよく言うことが
「稼働率が低いと
みんなの給料が払えなくなる。」
「ボーナスには反映されるから。」
それを聞いた介護士は
「経営側の意見でしょう。
それよりも職員を増やしてよ。」
「大してボーナスも高くならないのに。」
こう思いがちです。
稼働率が軽視される理由も、
重要な理由も、
介護施設という
システムそのものにあります。
介護施設は基本的に
満床とまではいかなくても、
高稼働でやっと
採算がとれる仕組みです。
普通の商売と違い、
想定以上の売上が出ることは
まずありません。
なのでどれだけ頑張っても、
職員の給料は大して上がらず、
ボーナスの額も
たかが知れてしまうのです。
それに加えて業界の特徴である
慢性的な人員不足。
こうして職員の稼働率への
モチベーションが低くなります。
上記のシステム上、
少しでも空床が多ければ、
即座に赤字になるわけでは
ありませんが、空床が多いと、
すぐに想定した売上を下回ります。
売上が出ないということは、
お店で言うなら『不人気店』
ということです。
不人気店の末路は閉店です。
そうならない為に店長、
つまり施設の管理者は稼働率向上を連呼する。
という仕組みです。
そもそもが
高稼働で現場を回すことが前提で
作られている施設なので、
その状態で働くことは当然とも言えます。
このため、
経営側の言っていることは正しいのですが、
現場に寄り添っていないので、
受け入れられません。
私個人としては、
現場で主任をしている時から
「満床で働いてなんぼ。
介護士の実力が高いことが証明できる。」
という教育を上司から受けてきたため、
高稼働は当たり前派なのですが、
おそらく少数派ではないでしょうか。
ここで稼働率が高い場合と低い場合、
それぞれの
デメリットを考えたいと思います。
稼働率が高いことで生じるデメリットは
「忙しい」の一点です。
それに比べて低いことで生じる
デメリットは多く、
・経営が悪化し、給料に影響が出る
・職員が忙しくない状態に慣れると、
忙しくなった時に対応ができなくなる
・稼働率向上のために、どんな状態の高齢者
でも受け入れなければいけなくなる
などがあります。
そして結局は、
稼働率が高い状態のデメリット
「忙しい」は、
実は大した忙しさではありません。
稼働率が低い
→暇になり、職員の「忙しい」の基準が下がる
→稼働率向上のために施設の状態に関わらず
重介助（介護度が高いまたは介助量が多い）
のご利用者を受け入れる
→基準が下がったことと、重介助が多いという
二重の要因から職員がしんどくなる
というように、
高稼働をキープした上での満床よりも、
低稼働から何とか持って行った満床の方が
格段に忙しいからです。
冷たい言い方かもしれませんが、
閉店しない為には高稼働が必須なので、
「どうせ忙しくなる」ことは必然です。
必然ならば、ある程度の高稼働を
キープしておいた方が、
相対的にはしんどくありません。
ある程度、施設の状況に合った
ご利用者を受け入れられ、
高い基準をもって臨む状態こそが、
本当は現場にとっても理想なのです。
理屈は分かっても、
感情では納得できない現場の介護士。
理屈では説明できても、
感情へのアプローチが下手な管理者。
よくある構図です。
管理者はこの理想を、
如何に現場が受け入れられるように
伝えるかが重要です。
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