老健介護士になったアラサー中卒ひきこもり（10年目） -42ページ目
ブログに来て頂きありがとうございます。
皆様に読んで頂くことが、
私のモチベーションです
これは、私が介護リーダーとして
働く中で見つけた
課題や問題を解決する方法などをまとめた、
言わば『介護リーダーの攻略法』を
ご紹介するシリーズです。
最初の話はこちら
前の話はこちら
職場環境とは、シンプルに言うと
みんなが働きやすいと思っていること、
待遇や人間関係、役割、
チームの目標などが大きく関係します。
職場環境の改善は、
リスクマネジメントと違い、
不適切ケアの数や事故件数など、
今の状態が数値で出しにくいです。
そのため、
現状の職場環境が良いか？悪いか？は、
『何人の職員が現状をどう感じているか？』
をメインの判断材料にします。
職員が働きやすいと感じるために、
最も手っ取り早いのは、
給料を上げることですが、
その給料に慣れてしまうのも早く、
持続性がありません。
なので、将来性を考えると
モチベーションの向上が、
一番効果があります。
モチベーションを上げるには、
職員一人ひとりに
役割を持ってもらうことが良いです。
敎育担当、力仕事、
事務作業、飲み会の幹事…
内容は何でも良く、
重要なのは『期待される』ことです。
期待されることは、
その人の実力を認めた上で、
チームに欠かせない人物であることを、
示すことになるので、
承認欲求や
所属の欲求が満たされるでしょう。
また、役割を上手く果たすことは、
自己実現にも繋がります。
福祉業界で言わずと知れた、
マズローの欲求５段階説です。
ただし、この『役割』
注意しなくてはいけない点が３つあります。
・キャパを大きく越えた役割を振らないこと
・仲間はずれを作らないこと
・上の役職ほど大きな役割を持つこと
この３つです。
キャパオーバーは自信喪失に、
不公平感は不信に、それぞれ繋がり、
モチベーション低下を引き起こします。
また、モチベーションが上がっても、
ずっとそのままの状態を保つことは
できません。
職員の変動、業務の変更、
人間関係の悪化など、職場では常に
様々な変化が起こるからです。
その変化をいち早く感じ、手を打つために、
介護リーダーは
アンテナを張り続ける必要があります。
それは、職員一人ひとりの話をよく聞き、
心身の状態に気を配ることです。
そうやってキャッチした
トラブルの種や問題を解決していくことが、
高いレベルでの職場環境の維持に
直結するのです。
問題解決時にも
押さえておきたいポイントがあります。
ポイントの説明の前に、
問題の種類についてご説明します。
問題には四種類あります。
①重要度が高く、解決への労力が大きい
②重要度が高く、解決への労力が小さい
③重要度が低く、解決への労力が大きい
④重要度が低く、解決への労力が小さい
この四つです。
当然、①②はリーダーとして
いち早く解決するべきで、
解決をすることが信頼に直結します。
ただ実は、①②は失敗しても
リーダーの評価が下がらないこともあります。
それは、
「問題が大きすぎるからしょうがない、
もっと上の人間が解決するべきだ。」とか
「あの人は私たちの為にスゴく頑張ってくれた。」
のように、他の職員たちが感じる場合です。
その反面③と④については、
重要度が低いが故に
「これくらいリーダーならできて当たり前。」
そう思われるので、
失敗すると大きなマイナスイメージを
周囲に与えてしまいます。
特に④については、解決しても
イメージが下がることもあります。
解決への労力が小さいだけに、
解決が遅くなれば、
「自分はほっとかれた。」と
相手に思われてしまうのです。
このため、状況によっては①②より
③や④の問題解決を
急がなければいけない場合もあります。
そうやって、
職場環境の改善に取り組む中で、
必ず介護施設に存在する壁に当たります。
それは「時間がない」「人がいない」
この二つの壁です。
結論から言うと、
この二つは永久に足りません。
一人の利用者様の要望に
すぐ対応しようとすれば、
最低でも一人の職員が
常に横についている必要があります。
それが２４時間、
仮に休憩を取らなかったとしても、
一人の利用者様に対して
一日三人の職員が要る計算になります。
国が決めた介護施設の人員配置基準は３対１。
利用者様三人に対して職員一人…真逆ですね。
なので永久に足りません。
その足りない中でも、
優先順位をつけたり、業務改善したり、
機器などを導入したりして、
何とか『良いケア』を提供しているのが、
ストレスの低い施設です。
時間があれば、人がいれば…
そう嘆き続ける施設は、
ストレスが高くなります。
何かをやる時に
「〇〇だからできない。」という、
自分たちではコントロールできない
要素のせいにするのか、
「〇〇だけど△△すればできる。」という、
自分たちでコントロールできる
要素に置き換えるのかは、
ストレスの有無に大きく影響します。
介護リーダーは、
自分の施設を嘆く施設にしないために、
諦めず挑戦する姿勢、
豊富な解決策、周囲の鼓舞など、
多くの能力を求められるでしょう。
次回は職場環境改善の続き。
施設で起こるトラブルの対処法についてです。
最後まで読んで頂きありがとうございました！
よろしければ、いいね＆フォローお願いします！！
ブログに来て頂きありがとうございます。
皆様に読んで頂くことが、
私のモチベーションです
これは、私が介護リーダーとして
働く中で見つけた
課題や問題を解決する方法などをまとめた、
言わば『介護リーダーの攻略法』を
ご紹介するシリーズです。
最初の話はこちら
前の話はこちら
S（See）で客観的な情報を集め、
T（Think）で徹底的に分析を行った後は、
改善の計画であるP（Plan）の番です。
P：対策の立案
計画を成功させるためには
３つの鉄則と３つのコツがあります。
ここで言う鉄則は
「これを欠かしたら計画が失敗する」
というもので、
コツは「これがあれば計画の質があがる」
という意味で使っています。
●３つの鉄則
鉄則１は、いつでも実施できるか？です。
どんな素晴らしいケアでも、
暇な時にならできる、人がいる時にできる。
そんな、実施したりしなかったりするようなケアは、
「やらなくてもよいケア」だと職員に認知されます。
やらなくてよいケアをやる余裕はないので、
自然とその素晴らしいケアは
消滅してしまうでしょう。
それに日によって、
時間によってサービスの質が
変動するような店は、
商売が成り立ちません。
『忙しいとおつりをくれないコンビニ』
なんて最悪ですよね？
とは言っても、
24時間365日同じサービスを
提供することは不可能です。
いつでも＝忙しさと人員充足度の平均値
「ほどほどに人がいる」
「ほどほどに時間がある」
このくらいで考えましょう。
鉄則２は長期的に実施できるか？です。
これは鉄則１と似ていますが、
鉄則1が守れていたとしても、
職員が1日10分ずつ
サービス残業しないといけない。
みたいな負荷がかかる業務だと、
いつか破綻してしまいます。
必要なケアが
業務の流れに組み込まれていることと、
時間や労力が大き過ぎないことが、
長期的に継続するポイントになります。
鉄則３は誰でも実施できるか？です。
鉄則１、２が
継続を意識したものであることに対し、
この鉄則３は
ケアの品質を意識したものです。
誰でも＝「一人立ちした新人」や「
課題に関わる一番能力が低い職員」など、
能力の下限に合わせますが、
誰がやっても均質のサービスを提供できる。
というのは、
サービスの基本ではないでしょうか。
●３つのコツ
１つ目はゴールが定めにくいもの
（情報収集や試行錯誤が必要なもの）は、
期限を決めて、
期間の終わりをゴールとすることです。
これは、目途をしっかり立て、
計画がどこまで進んでいるか曖昧にせず、
誰も計画の現状を把握していない
という状態を避けるための処置です。
２つ目は
ゴールまでの大まかなイメージができること。
「大まかなイメージ」という言葉を
より詳しくすると、
要所要所でどうなるかの予想が立てられる
ということになります。
出たとこ勝負の思い切りが大事とか、
物事は予想通りにいかないから
その場に合わせた柔軟な対応が大事とか、
そんな考え方もあります。
リスクマネジメントにおいても
一部同意できるところもありますが、
利用者様の命と人生を預かる介護の仕事だけに、
行き当たりばったりではなく、
あらゆる事態を想定した計画を
作ることが理想です。
３つ目は、
過去の似たような事例を把握し、
上手くいった解決方法を真似ることです。
人が人を相手にする仕事なので、
全く同じケースは１つとしてありません。
なので、個人に合わせての調整が必要ですが、
先輩たちの努力と叡智が詰まった
『過去の事例』を参考にした方が、
課題解決への近道となる場合が多いです。
D：周知と実施
DOは実施や実行という
意味合いで使われることが多いですが、
実行する前には計画を職員に
『伝える』という動作が必ず入ります。
この周知の部分の精度次第で
結果は大きく変わります。
なので、
私の場合はＤの中に周知も入れています。
少し強引ですが
『Dentatsu』伝達のDと覚えてください。
ここで突然ですが、周知の大切さを
知っていただくための二つの質問を、
心の中で回答お願いします。
Q１ どちらが覚えやすいですか？
Ａ ひなうおぎわしせ
Ｂ ここはにほんです
Q２ どちらの挨拶の効果が高いですか？
Ａ「大きな声であいさつすると良い」
と教わってからする挨拶
Ｂ「みんなに聞こえて、
元気な印象を周囲に持ってもらうために
大きな声であいさつすると良い」
と教わってからする挨拶
どちらもＢが正解です。
Q１は何かを伝えたいときに
意味が伝わることの重要さを、
Q２は何かを相手にしてもらう時に
その理由を知ることの重要さを、
それぞれ示しています。
意味や理由を伝えるためには、
何度も立ち止まり、
相手の理解度を確かめると良いです。
そして、複数のルートを利用して、
部署内に
確実に周知できるようにしましょう。
周知の際には職員たちに、
「この人は自分のために
やろうとしているな。」
そう思われてしまえば終わりです。
協力が得られにくくなりますし、
みんなのモチベーションも低下します。
あくまでも
利用者様のため、職員みんなのため。
その気持ちが
伝わるように話して下さい。
実施がうまくいかない場合に
良く使われている言葉の一つとして、
臨機応変という言葉があります。
これは本来、
全て現場判断、自由というような、
判断した個人に
結果の責任を負わせるものではなく、
リーダーを中心にルールを具体的に決め、
その中で動くという、
ある程度結果が出せる状況を作った上で、
通用する言葉です。
つまり、
行動の責任を負うべきはリーダー。
だからこそ、他人任せにしないように、
STPDサイクルを主体的に
回していきましょう。
メンバー全員に実施してもらうこと、
その記録を残してもらうこと。
当たり前のようですが、
この二つを徹底することが、
次のSTPDサイクルにつながります。
一回のサイクルで課題解決しなくても、
次の、その次の、そのまた次の…
成功するまでサイクルを回し続ける。
そんな覚悟も必要です。
何かを変える時に反対意見は付き物です。
良い変化でも悪い変化でも、
今までのやり方を変えることは
不安ですし、疲れるので当然の意見です。
その気持ちを理解できないリーダーに
人は付いてきません。
しかし、リーダーに関しては
それが良い変化だと思ったのならば、
あらゆる手段を使ってでも、
他の職員の協力を得て、
現状に変化を起こしてください。
リスクマネジメントができず、
死亡事故や虐待が起これば、
困るのは自分だけではありません。
利用者本人、そのご家族、
他の利用者様、全職員、施設関係者。
リーダーとして、みんなのために
頑張っていきましょう！
次回は四大業務の三つ目、
職場環境の改善についてです。
最後まで読んで頂きありがとうございました！
よろしければ、いいね＆フォローお願いします！！
ブログに来て頂きありがとうございます。
皆様に読んで頂くことが、
私のモチベーションです
これは、私が介護リーダーとして
働く中で見つけた
課題や問題を解決する方法などをまとめた、
言わば『介護リーダーの攻略法』を
ご紹介するシリーズです。
最初の話はこちら
前の話はこちら
リスクを回避する仕組み、
それはリスクを早く発見し、
有効な対応をする
システムを構築することでもあります。
そこで推奨したいのがSTPDサイクルです。
このサイクルは
PDCAサイクルと同じく
業務改善に用いる手法の一つです。
PDCAよりも迅速な対応ができ、
リスクマネジメントに優れている
とされます。
STPDの内訳は
See（事実を見る）→Think（分析する）
→Plan（計画を立てる）→Do（実行する）
介護に落とし込むとこんな感じでしょうか。
↓ ↓
施設の観察（S）→発見したことの分析（T）
→対策の立案（P）→周知と実施（D）
→施設の観察（S）…
このサイクルを回すことで、
職場のあらゆるリスクを洗い出し、
回避やダメージ軽減ができます。
それぞれ詳しくご説明していきます。
S：施設の観察
分析の前に情報の収集が必要です。
先入観を持たず、
ただ情報を集めていきましょう。
情報の取捨選択は
次の工程（分析）に任せます。
ではどうやって
情報を集めれば良いのでしょうか？
各部署の中心人物と
良好な関係を築くことが何より大切です。
現場からの生の声、それも
現場をしっかり見ている人の声には
比重を置きましょう。
ただ、限られたメンバーからのみ
情報を集めていれば、
どうしても偏りが出ます。
そこで欲しいのが
・ケアの実施内容が具体的にわかる
・時系列がわかりやすい
・情報が集約されている
そんな役立つ情報ツールです。
実はそのツールは
どの介護施設にも既にあります。
それが、『介護記録』です。
現場で耳にタコができるくらい聞く
「記録は大事！」
こういう裏側があるから言われています。
記録をする意味は他にもありますが、
今回は割愛します。
介護記録以外にも業務の流れの中に
チェックの項目を入れ込むことも
効果的です。
排泄のチェックリストや、
申し送り用紙も有効活用しましょう。
T:発見したことの分析
分析するにあたって、
してはいけない思考、NG思考があります。
代表的なものは４つ。
①「今余裕があるから大丈夫」
②「個人が失敗した／課題がある」
③「たまたま悪い結果になっただけ」
④「職員の意識の問題」
具体的になにがNGなのか？
見ていきましょう。
①「今余裕があるから大丈夫」の思考は
「現状は人手が多いから、
こういうサービスができる。」
「利用者様が少ないから、
ここまで掃除ができる。」
のような一見すると、
できる限りのサービスを提供する
素晴らしい考え方です。
この考え方が素晴らしいことは
私も同意しますが、問題はその前、
「今余裕があるから〇〇ができる」
よりも前にあります。
それは、
その業務が本当に必要か？不必要か？
検討していないこと。
皆さんご存じのように、
時間も人も無限ではないです。
つまり提供できるサービスには常に
限界があるということです。
限られた資源をどう有効に使うか？
優秀な介護リーダーは
切迫感にも似た真剣さを持って決断します。
②の思考、
「個人が失敗した／課題がある」について。
とんでもなく仕事のできない人間、
悪意があって足を引っ張る人間は
確かに存在します。
その人を責めたくなる気持ちは
わかりますが、チームのリーダーとして
やるべきことは真逆です。
サービスを受ける利用者様にとっては
誰の責任かは関係ありません。
個人の問題＝個人の責任ではなく、
個人の問題＝チームの責任です。
チームで何とかするという思考が大切です。
能力が低い職員の能力をどう上げるか？
もしくはどうカバーするか？
その部分を考えるのも
チームワークではないでしょうか。
③「たまたま悪い結果になっただけ」は
悪い結果になった原因究明を
放棄する考え方です。
本当は「たまたま」のタイミングは、
チーム全体の総合力が低下したタイミングと
同じです。
多い業務量が、マニュアルの不備が、
伝達不足が、なあなあな雰囲気が、
職員間の仲の悪さが、備品の老朽化が、
高いストレスが、これらの複合が
様々な要素はチームの力を低下させ、
悪い結果を引き起こします。
分析の際は
徹底的に偶然を排除して下さい。
原因を見つけるためには
多角的な視点で分析するSHELL分析が、
その原因に至った理由を分析するには
なぜなぜ分析がおすすめです。
④「職員の意識の問題」この思考に至った際、
その対策として頻繁にあがるのが、
「職員の意識を上げる」というもの。
意識改革には時間も労力もかかります。
リーダーも含めたチームの全員が
変わらなくてはいけません。
多くの場合は、
改革終了まで問題や課題に
待ってもらうわけにはいきません。
理想は全員が無意識でこなせるように、
業務の流れの中に組み込むことです。
もしくは厭でも全員が意識するように
仕向けることです。
例えば、寝坊が多い人の対策として、
ベッドから離れた所に目覚まし時計を置く
というのがあります。
これは朝目覚ましを消すために歩くうちに、
覚醒をするという効果を狙ったものですが、
「朝起きなきゃだめだ！」
と言い続けるのと比べた場合、
どちらの方が効果あるかは一目瞭然ですよね。
今回はリスクマネジメントに適した
考え方のひとつ、STPDサイクル
その前半であるＳ(観察)とＴ(分析)について
お話しました。
P（計画）とD（実行）は次回ご説明します。
最後まで読んで頂きありがとうございました！
よろしければ、いいね＆フォローお願いします！！
ブログに来て頂きありがとうございます。
皆様に読んで頂くことが、
私のモチベーションです
これは、私が介護リーダーとして
働く中で見つけた
課題や問題を解決する方法などをまとめた、
言わば『介護リーダーの攻略法』を
ご紹介するシリーズです。
最初の話はこちら
前の話はこちら
介護施設での大きなリスクは
「虐待」「死亡事故」の二つです。
どちらのリスクにも当てはまる
初歩の対策は「ルールを守りましょう」
ということです。
子供の頃に教わるようなことですが、
意外に守れないものです。
施設のルールよりもフロアのルールを
重要視するフロアリーダー、
フロアのルールよりも自分のやり方を
重要視するベテラン職員、
フロアリーダーよりもベテラン職員の
指導を聞く新人職員。
介護業界あるあるではないでしょうか。
ルールでガチガチに縛ることは、
決して良いとは思いません。
しかし、
なぜルールを守らなければいけないのか？
そこには当然理由があります。
視点を施設よりも上に持っていくと、
施設のルールの上にあるのが
会社のルールです。
更にその上にあるのが
自治体や国が決めたルール、
いわゆる条例や法律です。
上から順に並べると
法律→法人のルール→施設のルール→
フロアのルール→個人のルール
このようになり、
フロアのルールを破ることは、
突き詰めると
法律をも破ることに繋がります。
大げさに聞こえるかもしれませんが、
「これくらいなら良いだろう」の
積み重ねが虐待や
死亡事故を生んでしまうのです。
ただ、一見するとルールを破ったように
見える状況でも、即断は禁物です。
なぜ禁物なのかを説明する前に、
まず次の質問について考えてみて下さい。
次の内不適切なケアはどれでしょうか？
① 利用者様をあだ名で呼ぶ
② 利用者様同士の喧嘩を止めるために大声を出す
③ 取り込みのある利用者様の部屋を
こっそり探し、他利用者様の物を回収する
④ 転倒する利用者様を止めるために
スピーチロックをする
いかがでしょうか？
正解は全部不適切！
と言いたいところですが、
果たして本当にそうでしょうか？
①の場合は昔そのあだ名で呼ばれていて、
その呼び方以外は反応しない
認知症のある利用者様で、
本人が嫌がっておらず、ご家族の了承を得て、
ケアプランに反映した場合は不適切とは
されにくいです。
②は双方の利用者様が難聴で、
「誤解ですよ。」
ということを伝えたかった場合は
どうでしょうか？
③は取り込まれたものが、
取り込んだ利用者様が間違って飲むと
重体になるような薬である。
取り込んだ利用者様は、すぐ飲もうと
机の上に薬を置いている。
この場合だとどうでしょうか？
④は数分前に転倒して
頭部から出血している利用者様で、
もともと医者から
「次転んだら、死亡する可能性が高い」と
言われている場合はどうでしょうか？
厳密にいうと
不適切な事ばかりかもしれませんが、
利用者様の命と表面的な正しさを
秤にかけた上で選択したその行動が、
間違っているとは言い切れません。
どんなケアでもまずは
「何故そうしたのか？」
その理由を聞くべきだと私は思います。
結果として、
明らかにルールを破っており、
その行動が間違っている時は、
その職員に対してリーダーとして
指導しなければなりません。
ここでも気を付けるポイントがあります。
それは「悪意があるか？ないか？」
それと
「反省しているか？していないか？」です。
２×２で4タイプあり、
それぞれ指導方法も変わります。
以下に各タイプの指導法を記載しました。
共通の対応として、
破ったルールに対応した処罰、
処遇はあるものと考えてください。
タイプA 悪意がある×反省していない
行動の背景にある
ストレスや問題を聞き取り、
ストレスケアや問題解決方法を一緒に考える。
不適切ケアは許容されないことを
理由と共に伝える。
タイプB 悪意がある×反省している
行動の背景にある
ストレスや問題を聞き取り、
ストレスケアや問題解決方法を一緒に考える。
助言やフォローを行いつつ、
今後の本人のケアを見守る。
タイプC 悪意がない×反省していない
本人の持っている知識や技術が
適切か確認し、何がダメなのかを
理解できるまで説明する。
その上でどうやって適切なケアを行うかを
一緒に考える。
タイプD 悪意がない×反省している
本人の持っている知識や技術が
適切か確認し、何について反省しており、
今後はどうするのか確認する。
助言やフォローを行いつつ、
今後の本人のケアを見守る。
何故ルールを破ってはいけないのか？
ルールを破った職員には
どういう対応をとれば効果的か？
今回はその部分についてご紹介しました。
次回はリスクを回避する
仕組みづくりについてお話します。
最後まで読んで頂きありがとうございました！
よろしければ、いいね＆フォローお願いします！！
ブログに来て頂きありがとうございます。
皆様に読んで頂くことが、
私のモチベーションです
これは、私が介護リーダーとして
働く中で見つけた
課題や問題を解決する方法などをまとめた、
言わば『介護リーダーの攻略法』を
ご紹介するシリーズです。
最初の話はこちら
前の話はこちら
良いケアを提供するには
何が良いケアかを
具体的に示す必要があります。
ただ、
シリーズの1番目で言ったように、
何事にも当てはまるような
共通の正解はありません。
ではどうやって示せばよいのでしょうか？
その方法についてご説明する前に、
ここでセルフチェックをひとつ
お願いします。
介護士として行う
それぞれの業務について、
自分が「得意」か「不得意」かを
心の中で判定してください。
項目① 接遇
項目② レクリエーション
項目③ オムツ交換
項目④ 入浴介助
項目⑤ 食事介助
項目⑥ 人材育成
項目⑦ パソコン業務
項目⑧ 認知症ケア
項目⑨ 床掃除
項目⑩ 移乗介助
得意は何個ありましたか？
このチェックリストは誰がすごいか？
すごくないか？を
判定するためのものではありません。
おそらく多くの人は、
良い接遇とは何ですか？と尋ねられて
即座には
しっかり答えられないと思います。
一つの項目には答えられたとしても、
良いレクリエーションは？
オムツ交換は？入浴介助は？…
こうやって順番に聞かれた際、
深く悩む瞬間が来るはずです。
しかし不思議と
得意か？不得意か？
この二択で聞かれた場合、
大体の人が答えられます。
これは一人一人の中で、
良し悪しをはかる
天秤があるからに他なりません。
この天秤こそが
ケアの方向性を示すための
手掛かりになります。
ただこのままの段階だと、
各項目にある業務それぞれの良し悪しを、
別々の天秤ではかっているだけです。
それでも天秤を使う前に比べたら
ジグザグの線は
「良いケアの直線」に近づけます。
しかし、直線にするためには
もうひとつの要素が必須です。
もうひとつの要素が欠けた状態、
天秤を使うだけのケアを例に出すと
理解しやすいと思います。
オムツ交換の技術が優れ、
利用者様に負荷をかけない。
さらに交換のタイミングも抜群で、
利用者様を不快にしない。
という『良いケア』があるとします。
一方で利用者様を楽しませ、
活動量も上がりリハビリにもなる、
素晴らしい
レクリエーションがあったとします。
これも『良いケア』です。
しかし、別々に見たら良いケアですが、
合わせて見ると
別の側面が浮かび上がります。
このケアを提供した相手、利用者様が、
「リハビリをして家に帰る予定のない、
施設生活を楽しみたい人」
だった場合は理想のケアだと言えますが、
「少し頑張ればトイレ誘導ができる、
家に帰ることを目指している人」
だった場合はどうでしょうか？
「頑張ってトイレ誘導する必要はない。
レクリエーションで
十分リハビリはできている。
無理せず現状を楽しむことこそ良いケアだ。」
という意見と
「トイレ動作もリハビリのひとつ。
トイレの際に立ち上がりの
練習をすることで、少しでも早く
家に帰れるようにすることが良いケアだ」
という意見に
分かれるのではないでしょうか。
おそらく意見が真っ二つに分かれるように、
どちらも良いケアです。
どちらかを採るためには、
最後は会社の方針、
施設の方針に基づいた
介護リーダーの方針が必要です。
仮に全く同じケースが何回かあったとして、
そのたびに違う選択を採っていたら、
職員は方向性を見失い、
ケアの線はジグザグになるでしょう。
直線を保つためには、介護リーダーとして
何を重視するかという方針、
一種の旗印が必要なのです。
副次的な効果として方針があることで、
自分の発言に一貫性ができ、
周囲からの信頼を得やすくなります。
ケアの方向性を示すためには、
天秤（業務そのものの良し悪しの判断）と
旗印（介護部門としての重視するもの）の
両方が必要で、
どちらかが欠けると成り立ちません。
旗印はシンプルな方が良いです。
ざっくりとしたもので良いので、
できれば３つくらいまで。
利用者様が笑顔で過ごすために何が必要か？
で考えます。
介護の仕事のお客様は利用者様なので、
利用者様のためという要素が絶対に要ります。
私の場合は「効率重視」
「レクリエーションの充実」「接遇の向上」
この三本柱でした。
ケアの方向性は
「ここからここの範囲までしか許さん！」
みたいな、制限をかける物ではなく、
「ここを目指していきましょう！」
みたいな職員皆の目標になる物の方が、
モチベーションも上がりますし、
人材育成にもなります。
次回からは
リスクマネジメントについてです。
最後まで読んで頂きありがとうございました！
よろしければ、いいね＆フォローお願いします！！
←アクセスで応援お願いします
←もし宜しければ、こちらも
