流動思想
１００年続く会社とはいったいどんな特徴があるのか？
日本の印刷業界の２強、大日本印刷と凸版印刷はともに「100年企業」だ。単体で１兆円の年間売上を上げる大日本印刷の創業は、前身となる「秀英舎」が活版印刷を始めた1876年。それは数名の共同出資による印刷工場の設立であった。1935年に「日清印刷」と合併した際に「大日本印刷」に改称。現在は印刷技術を中心に据え、情報産業やエレクトロニクス分野にも進出し、拠点もニューヨーク、ロンドン、上海、シドニーなど全世界に広がっている。2006年には、コニカミノルタが写真フィルム・印画紙事業から撤退したのに伴い、これらの事業を譲り受けた。グループ会社が多くあり、その業種業態は多岐にわたっている。意外な系列会社に北海道コカ・コーラボトリングがある。
単体売上9470億の凸版印刷の創業は1900年。社名は、当時の最先端印刷技術であるエルヘート凸版法に由来する。大蔵省印刷局出身の技術者を中心に設立された。現在、事業は印刷のみならずデジタル画像処理やエレクトロニクス製品にも力を注いでおり、液晶用カラーフィルタの生産高は世界首位。身近なものでは、通帳や宝くじICカードやクレジットカードも同社の製品である。
伝統は守るものではなく、日々新たに創り出すものだ。新規事業をすることにより、４つの経営資源がどんどんまわりから集まってくるイメージだ。
今の時代は戦国時代のようにパラダイムシフト期と私は思っているが、織田信長が重視したのは情報重視と流動精神。信長は「一所懸命の思想」を破壊するため，清洲，岐阜，安土と拠点を変えてゆく。「状況は常に流動している．おまえたちの足元も，いつひっくり返るか分からない」という不安定感から，緊張と新しい事業に対する意欲を掻き立てようとした。
「万物は流転する」「すべてのものは無常である」と先人が言った意味を日々の仕事の観点から考えると「昨日より考えた仕事を今日する」ということが云える。人間の細胞は３か月ですべて入れ替わるといわれているが、毎日１５兆個死んでいる。自分の体が毎日入れ替わっているのに考え方と行動は進化しないのでは釣合いが取れない。
それを会社の財務に当てはめれば流動性が最も重要な指標でそれを支えるのは会社の収益性と生産性である。今のように一瞬の外部環境変化で会社が危機に陥る時代は意味ある内部留保が不可欠である。いざというとき２年ぐらい固定費が賄える自己資本は欲しい。しかし貯めることが目的であるわけでないからバランスよく投資することが求められる。
未来と今の「メシのタネ」を同時に創造することは今の仕事は永遠ではないと肝に銘じることから始まる。いつかは訪れる死は人間には適用されるが法人にはされたくない。
日本の印刷業界の２強、大日本印刷と凸版印刷はともに「100年企業」だ。単体で１兆円の年間売上を上げる大日本印刷の創業は、前身となる「秀英舎」が活版印刷を始めた1876年。それは数名の共同出資による印刷工場の設立であった。1935年に「日清印刷」と合併した際に「大日本印刷」に改称。現在は印刷技術を中心に据え、情報産業やエレクトロニクス分野にも進出し、拠点もニューヨーク、ロンドン、上海、シドニーなど全世界に広がっている。2006年には、コニカミノルタが写真フィルム・印画紙事業から撤退したのに伴い、これらの事業を譲り受けた。グループ会社が多くあり、その業種業態は多岐にわたっている。意外な系列会社に北海道コカ・コーラボトリングがある。
単体売上9470億の凸版印刷の創業は1900年。社名は、当時の最先端印刷技術であるエルヘート凸版法に由来する。大蔵省印刷局出身の技術者を中心に設立された。現在、事業は印刷のみならずデジタル画像処理やエレクトロニクス製品にも力を注いでおり、液晶用カラーフィルタの生産高は世界首位。身近なものでは、通帳や宝くじICカードやクレジットカードも同社の製品である。
伝統は守るものではなく、日々新たに創り出すものだ。新規事業をすることにより、４つの経営資源がどんどんまわりから集まってくるイメージだ。
今の時代は戦国時代のようにパラダイムシフト期と私は思っているが、織田信長が重視したのは情報重視と流動精神。信長は「一所懸命の思想」を破壊するため，清洲，岐阜，安土と拠点を変えてゆく。「状況は常に流動している．おまえたちの足元も，いつひっくり返るか分からない」という不安定感から，緊張と新しい事業に対する意欲を掻き立てようとした。
「万物は流転する」「すべてのものは無常である」と先人が言った意味を日々の仕事の観点から考えると「昨日より考えた仕事を今日する」ということが云える。人間の細胞は３か月ですべて入れ替わるといわれているが、毎日１５兆個死んでいる。自分の体が毎日入れ替わっているのに考え方と行動は進化しないのでは釣合いが取れない。
それを会社の財務に当てはめれば流動性が最も重要な指標でそれを支えるのは会社の収益性と生産性である。今のように一瞬の外部環境変化で会社が危機に陥る時代は意味ある内部留保が不可欠である。いざというとき２年ぐらい固定費が賄える自己資本は欲しい。しかし貯めることが目的であるわけでないからバランスよく投資することが求められる。
未来と今の「メシのタネ」を同時に創造することは今の仕事は永遠ではないと肝に銘じることから始まる。いつかは訪れる死は人間には適用されるが法人にはされたくない。
週末の過ごしかた
旅行やイベントなど用事がないとき、週末の過ごしかたは無計画であることが多い。仕事の疲れを癒す、睡眠不足を補う、週末の酒を抜くなどが言い訳である。ONとOFF、仕事と休み、すべきこととやりたいこと。それぞれの相関関係は考えたこともなかった。突き詰めると人生ビジョンが希薄なことに起因するが、私の場合ビジョンに向けた行動を真剣にとらなかったことが原因だと最近つくづく感じる。
個人ビジョンでもある「アジアと日本の架け橋」はアジアでやりたいことを好き放題やることではない。１０年間で７０回ぐらいアジア各国で様々な人と会い、企業訪問し、異文化にふれビジネスチャンスを覗ってきたつもりだった。しかし日本でのビジネスが発展途上であったり、海外進出に必要な経営資源が不足していたり、アジアマーケットが不安定であったりと出来ない理由をどこかで探していたことは否定できない。
出来ない理由さがしをするためにアジア各国に行ったつもりはないが結果としてそうなっていたのだ。
しかしそんな状況に変化が訪れる。４年前の年末バンコクへ遊びにいった時、現地で活躍する先輩にバンコク進出を強く促された。当時は単独で進出するにはあまりにも経営資源が不足していたので提携先を模索した。結果こちらが望むような状況は生まれず断念した。
そして時間は流れ、会社の構造改革は社員の努力により進み単独で進出できる状況ができ始めたとき、研修仲間との視察旅行で再び先輩と会った。アジアマーケットは４年前に較べ一段と拡大発展し、わが社が活躍できる環境が整ったのだ。その後は前々回コラム「日本とアジアをつなぐコミュニケーションの架橋になる」にあるように会社設立となった。
ビジョンがあってもきっかけがなければ実現は遠のく。きっかけは自分で作るものではあるが結局は人に助けられてしか実現できない。バンコクにM先輩、I先輩が活躍していたからこそ進出機会をいただき、現地法人設立に至った。未だスタート地点にたったにすぎずこれから２年間が正念場となるので私のモチベーションは異常に高い。まさに第二創業である。
だから週末の過ごしかたも大きく変わった。海外のストレスに負けない体力と英語、タイ語習得・・・・そのどちらも頭を使うというよりは「継続力」がポイントになる。やらなければわが社と自分の未来はない。そう思うからこそ週末の目標が鮮明となった。土日それぞれ４００００歩ウォーキングとヒヤリング３時間、合計１０時間がノルマだ。
ウィークデーは業務改善がテーマだとすれば週末は枠組みづくりがテーマだ。毎日いきいき生きるためにウィークデーにできない長期的視点にたった習慣づくりが大きなテーマであると今回教えられた。
個人ビジョンでもある「アジアと日本の架け橋」はアジアでやりたいことを好き放題やることではない。１０年間で７０回ぐらいアジア各国で様々な人と会い、企業訪問し、異文化にふれビジネスチャンスを覗ってきたつもりだった。しかし日本でのビジネスが発展途上であったり、海外進出に必要な経営資源が不足していたり、アジアマーケットが不安定であったりと出来ない理由をどこかで探していたことは否定できない。
出来ない理由さがしをするためにアジア各国に行ったつもりはないが結果としてそうなっていたのだ。
しかしそんな状況に変化が訪れる。４年前の年末バンコクへ遊びにいった時、現地で活躍する先輩にバンコク進出を強く促された。当時は単独で進出するにはあまりにも経営資源が不足していたので提携先を模索した。結果こちらが望むような状況は生まれず断念した。
そして時間は流れ、会社の構造改革は社員の努力により進み単独で進出できる状況ができ始めたとき、研修仲間との視察旅行で再び先輩と会った。アジアマーケットは４年前に較べ一段と拡大発展し、わが社が活躍できる環境が整ったのだ。その後は前々回コラム「日本とアジアをつなぐコミュニケーションの架橋になる」にあるように会社設立となった。
ビジョンがあってもきっかけがなければ実現は遠のく。きっかけは自分で作るものではあるが結局は人に助けられてしか実現できない。バンコクにM先輩、I先輩が活躍していたからこそ進出機会をいただき、現地法人設立に至った。未だスタート地点にたったにすぎずこれから２年間が正念場となるので私のモチベーションは異常に高い。まさに第二創業である。
だから週末の過ごしかたも大きく変わった。海外のストレスに負けない体力と英語、タイ語習得・・・・そのどちらも頭を使うというよりは「継続力」がポイントになる。やらなければわが社と自分の未来はない。そう思うからこそ週末の目標が鮮明となった。土日それぞれ４００００歩ウォーキングとヒヤリング３時間、合計１０時間がノルマだ。
ウィークデーは業務改善がテーマだとすれば週末は枠組みづくりがテーマだ。毎日いきいき生きるためにウィークデーにできない長期的視点にたった習慣づくりが大きなテーマであると今回教えられた。
東日本大震災による市場変化
東日本大震災の影響による倒産が、増加基調を強めている。依然として「被災地以外の間接被害型」が中心であるが、5月に入り、岩手、宮城、福島などの被災地における倒産も、徐々に判明しはじめてきた。しかし、現状判明している震災による倒産件数は、数千社単位で存在する上記3県の太平洋沿岸部に本社を構える企業数と比べても“氷山の一角”との印象を拭えない。全国銀行協会のデータによれば、岩手、宮城、福島3県の3、4月の不渡手形実数は合計1637枚にのぼり、前年の約4.7倍に膨らんだ。にもかかわらず、このうち取引停止処分となった件数はわずか10件にとどまり、前年（11件）の件数を逆に下回っている。こうした数字をみると、実質的に資金繰り破たんしている企業は多いものの、様々な金融支援策や特例措置によって一時的に表面化していない倒産が相当数あるとの見方もできる。今後、被災地での倒産状況が次第に明らかになるにつれて、倒産件数は確実に増えてくるにちがいない。
広告業はこうした状況の中、広告主間の価格競争の激化や異業種間の連携・強化が進むと見込まれる。マスコミ４媒体広告は底を打つとみられる。ネット市場は拡大するが、モバイル市場を中心とした新規ニーズの取り込みと新技術開発が今後の生き残りに直結。中小広告会社はスペシャリスト集団でなければ生き残れない状況が鮮明になってきた。
クルマ産業に目を移せば、電気自動車や新興国向け低価格車など、ニーズの多様化が進む。そのための他社との提携も加速する見込み。安く良いものをつくる技術とエコ技術でH社が飛躍するに違いない。
広告業はこうした状況の中、広告主間の価格競争の激化や異業種間の連携・強化が進むと見込まれる。マスコミ４媒体広告は底を打つとみられる。ネット市場は拡大するが、モバイル市場を中心とした新規ニーズの取り込みと新技術開発が今後の生き残りに直結。中小広告会社はスペシャリスト集団でなければ生き残れない状況が鮮明になってきた。
クルマ産業に目を移せば、電気自動車や新興国向け低価格車など、ニーズの多様化が進む。そのための他社との提携も加速する見込み。安く良いものをつくる技術とエコ技術でH社が飛躍するに違いない。
日本とアジアをつなぐコミュニケーションの架橋になる
広告会社に２３年前業種転換して以来の長年の夢であったアジア進出を今年果たす。社名はSANSENDO INTERNATIONAL CO,.LTD
アジアに進出するからには異国で歓迎される価値を提供することが絶対条件である。必要条件はいろいろあるが言葉・文化・風習の理解と食事を含めたアジアが大好きなことだ。
ここでビジョンを語る前に、わが社が生業としている「コミュニケーション」とは何なのか・原点を見つめる必要を感じている。
COMMUNICATIONはラテン語のCOMMUNUSを語源とし「共有する」という意味がある。共有とは相手の頭のなかにある自分との共通点を見出し相手にそれを気づかせることである。コーチングのCOACHに似ている。コーチングでは相手の能力を引き出すのだがコミュニケーションでは共通点を引き出すのだ。
わが社のコアスキルと位置付けている「コミュニケーション技術」とは顧客が感じている問題、課題を引き出す技術の事を指す。
それを磨くために４つの能力を身に付けたい。
①傾聴力・・・・・・これは私が最も苦手とする分野であるが苦手だけにポイントをメモして話が終わり次第内容を確認する。不思議なもので確認時には新しい情報がプラスされたり、意味を取り違えたりしていることがある。出来ない営業は確認作業を怠り顧客の信頼をなくしている。
②目的把握力・・・・事前の面談目的は相手のニーズ（利益）にどれだけ応えるものなのか、過去の商談メモや他社商談情報をもとに特定する。ポイントは商談中にそれからずれたニーズを聞いたときそれがマーケティング全体のどこの話なのかを瞬時に把握する必要がある。出来る営業はそのすべてに引出しを持って対応可能だ。消費者の声をどれだけ多く持ち分類できているのかが勝負である。
③イメージ力・・・・クロージングまでの道のりはいつも真っすぐとは限らない。むしろ寄り道が多いワインディングロードである。 二つの頭脳の一つは常にクロージングである。
④文章力・・・・・・シナリオ力と云ってもよい。シナリオを書く力はイコール戦略能力である。結論ありきそのあと根拠。顧客も消費者も気が短い。広告に説得力を持たせなければ効果は限定的。商談に数字の根拠がなければたわごとと思われる。
わが社はB2Bなので顧客の課題のほとんどが消費者に関することである。消費者に商品を買って頂く為のコアスキルはマーケティングであるから我々はマーケティング技術で顧客に貢献することが本来あるべき姿といえる
アジアマーケットを熟知しているプロモーションカンパニーを目指す。
アジアに進出するからには異国で歓迎される価値を提供することが絶対条件である。必要条件はいろいろあるが言葉・文化・風習の理解と食事を含めたアジアが大好きなことだ。
ここでビジョンを語る前に、わが社が生業としている「コミュニケーション」とは何なのか・原点を見つめる必要を感じている。
COMMUNICATIONはラテン語のCOMMUNUSを語源とし「共有する」という意味がある。共有とは相手の頭のなかにある自分との共通点を見出し相手にそれを気づかせることである。コーチングのCOACHに似ている。コーチングでは相手の能力を引き出すのだがコミュニケーションでは共通点を引き出すのだ。
わが社のコアスキルと位置付けている「コミュニケーション技術」とは顧客が感じている問題、課題を引き出す技術の事を指す。
それを磨くために４つの能力を身に付けたい。
①傾聴力・・・・・・これは私が最も苦手とする分野であるが苦手だけにポイントをメモして話が終わり次第内容を確認する。不思議なもので確認時には新しい情報がプラスされたり、意味を取り違えたりしていることがある。出来ない営業は確認作業を怠り顧客の信頼をなくしている。
②目的把握力・・・・事前の面談目的は相手のニーズ（利益）にどれだけ応えるものなのか、過去の商談メモや他社商談情報をもとに特定する。ポイントは商談中にそれからずれたニーズを聞いたときそれがマーケティング全体のどこの話なのかを瞬時に把握する必要がある。出来る営業はそのすべてに引出しを持って対応可能だ。消費者の声をどれだけ多く持ち分類できているのかが勝負である。
③イメージ力・・・・クロージングまでの道のりはいつも真っすぐとは限らない。むしろ寄り道が多いワインディングロードである。 二つの頭脳の一つは常にクロージングである。
④文章力・・・・・・シナリオ力と云ってもよい。シナリオを書く力はイコール戦略能力である。結論ありきそのあと根拠。顧客も消費者も気が短い。広告に説得力を持たせなければ効果は限定的。商談に数字の根拠がなければたわごとと思われる。
わが社はB2Bなので顧客の課題のほとんどが消費者に関することである。消費者に商品を買って頂く為のコアスキルはマーケティングであるから我々はマーケティング技術で顧客に貢献することが本来あるべき姿といえる
アジアマーケットを熟知しているプロモーションカンパニーを目指す。
健康とは
放射線を浴びたから何年後かにひょとしたらガンなるかも知れないと思っている人は東日本では今かなりの数にのぼると思われる。我々は今、目に見えないものに恐怖を感じて生きている。もっとも放射能を浴びなくても日本人の死因の３０％がガンであるからある程度に知識だけは持ちたい。
東京大学医学部放射線科の中川恵一さんは『放射線のひみつ』『がんのひみつ』など、平易な言葉を使いながら、本質を一切値引きしない秀逸な一般向け著書がある。そこで中川さんがおっしゃっている1つの冷厳な事実は「がんに完治はない」ということだ。
「完全に治りたい」と言うのも、思うのも、人情としてはよく分かる。しかし、現実には20年前に治ったはずの同じがんが再発する、というのが、この病気の実際の臨床になっている。
これを「健康」と「病気」という1対0で考えるのではなく、1度出てきてしまったら、生きている限り体の中に住み続ける「がん細胞」というやつらの存在をしっかりと認め、彼らに優勢になられないよう（そうなると、こちらの生命が危うくなりますから）一病息災、と「状態」の存在を認め、その可能な状態の重ね合わせとして、疫学的な検討や、自身の身を守る判断を下していくほうが、より「正しく怖がる」ことになるのではないか。
実際、私たち普通の成人の体の中では、毎日5000個とも何個ともいわれる「悪性新生物」つまりガンの小さいものが、個別細胞単位では生まれているとも聞きます。これらは、私たちの免疫系の働きによって随時退治されているので、私たちはただちにガンに侵されたりはしない。またAIDS「後天性免疫不全症候群」に罹患すると、この免疫系が働かなくなるので、日和見感染の一種のようにして「カボジ肉腫」のようなガンが発症することも知られているところだ。
私たちの健康というのは、実は免疫系の壮絶な戦いによって、不断に守られている「確率的な戦い」にほかなりません。体が劣勢になって病魔が勝ってしまうと、致命的なことにもなり得る。そういう可能な状態の重ね合わせとして考えることで、健康はまさに日々、水際戦でかろうじて維持されているという側面を「正しく怖がり」ながら理解することができそうだ。
「もう大丈夫だ」と口では言いながら、本当はだめなのではないかしら、と疑心暗鬼に陥るより、あり得るリスクとその生起の可能性を、できるだけあるがままに見つめながら、その時点時点で最善と判断される対策を取っていくことこそ、今私たちに求められる判断ではないのか。「絶対安全」という強弁は、大概、嘘になる。（日経ビジネスより）
私が毎日２万歩く理由は免役との戦いともいえる。
東京大学医学部放射線科の中川恵一さんは『放射線のひみつ』『がんのひみつ』など、平易な言葉を使いながら、本質を一切値引きしない秀逸な一般向け著書がある。そこで中川さんがおっしゃっている1つの冷厳な事実は「がんに完治はない」ということだ。
「完全に治りたい」と言うのも、思うのも、人情としてはよく分かる。しかし、現実には20年前に治ったはずの同じがんが再発する、というのが、この病気の実際の臨床になっている。
これを「健康」と「病気」という1対0で考えるのではなく、1度出てきてしまったら、生きている限り体の中に住み続ける「がん細胞」というやつらの存在をしっかりと認め、彼らに優勢になられないよう（そうなると、こちらの生命が危うくなりますから）一病息災、と「状態」の存在を認め、その可能な状態の重ね合わせとして、疫学的な検討や、自身の身を守る判断を下していくほうが、より「正しく怖がる」ことになるのではないか。
実際、私たち普通の成人の体の中では、毎日5000個とも何個ともいわれる「悪性新生物」つまりガンの小さいものが、個別細胞単位では生まれているとも聞きます。これらは、私たちの免疫系の働きによって随時退治されているので、私たちはただちにガンに侵されたりはしない。またAIDS「後天性免疫不全症候群」に罹患すると、この免疫系が働かなくなるので、日和見感染の一種のようにして「カボジ肉腫」のようなガンが発症することも知られているところだ。
私たちの健康というのは、実は免疫系の壮絶な戦いによって、不断に守られている「確率的な戦い」にほかなりません。体が劣勢になって病魔が勝ってしまうと、致命的なことにもなり得る。そういう可能な状態の重ね合わせとして考えることで、健康はまさに日々、水際戦でかろうじて維持されているという側面を「正しく怖がり」ながら理解することができそうだ。
「もう大丈夫だ」と口では言いながら、本当はだめなのではないかしら、と疑心暗鬼に陥るより、あり得るリスクとその生起の可能性を、できるだけあるがままに見つめながら、その時点時点で最善と判断される対策を取っていくことこそ、今私たちに求められる判断ではないのか。「絶対安全」という強弁は、大概、嘘になる。（日経ビジネスより）
私が毎日２万歩く理由は免役との戦いともいえる。
消費者視点の情報発信
毎日同じような仕事をしていると本来あるべき仕事の目的からだんだん離れて行きがちだ。だから定期的にあるべき姿を考える時が必要になる。
事業計画策定や個人目標設定は絶好のタイミングであるが収益を前提としている為、どうしてもいかに利益を上げるかで考えてしまいがちである。
今は通用していても近い将来通用しなくなる事はいったいどんな仕事を指すのか？分かってはいるけれど忙しいを理由に出来てない事は理由にならない。時代は着実に変化し我々を待ってはくれない。
マス媒体の終焉が叫ばれて久しいが現実に朝日新聞の広告収入はヤフーのそれに抜かれ、サンデー毎日は最盛期の１００万部から７万部にまで部数を落としている。
では我々が得意とするテーブルメディアはどうか？チラシは最盛期の３億枚から半分になった。ＤＭは減ってはないが増えていない。
それははっきりした理由が存在する。費用に較べ効果が無くなってきているからだ。電子媒体の多様化により多くの人は既存メディアへの接触が激減したことも大きな要因ではあるが、最も大きな要因は顧客視点の情報発信が出来てない事である。
では顧客視点の情報発信をどのような考え方、手順ですればよいのか？ＳＡＮＳＥＮＤＯ ｉｎｆｏ のマーケティングで紹介した松野氏は以下のように説明している。
①顧客像を明確にする。
使用する媒体のメインターゲットは一体誰なのか？ターゲットは訴求商品の何に関心があるのか？新聞は今やシニア媒体となり４０才以上がほとんどで６０才以上がメインである。チラシは新聞折り込みが基本である為、ターゲットはおのずと決まる。あとはメイン商品に合わせターゲットを特定すればよい。一番やってはいけないのがあわよくば様々な顧客層が取り込めるかもしれないと考えターゲットを曖昧にすることだ。ＤＭを例にすれば以下のような分析がある。
～企業がDMなどで販促活動を行う場合、もっともコストがかからないのは全ての顧客に全く同じ情報を提供することです。これなら複数のコンテンツを用意する必要も情報を加工する手間も省けます。しかし、もし全顧客に同じ内容の情報提供をするとどうなるのでしょうか。
例えば、ある新型車の紹介DMを全ての顧客に送ったとします。すると、一部の顧客はこのDMに反応するかもしれませんが、残りの顧客は全くの無反応となります。なぜなら、その新型車に興味があるのは特定の顧客だけだからです。仮に、この新型車は既存製品と比較して運動性能が高く、デザインもスタイリッシュで素晴らしい出来映えのスポーツカーだったとしても、車を日常の足程度にしか認識していない中年男性や、運転のしやすさや燃費などを最重視している主婦が、この新型車に興味を示さないのは想像に難くありません。結果として高いレスポンス率は期待できず、費用対効果の面から見ても悪いと言わざるをえません。しかしこの例では、怖いことにレスポンス率が悪いだけでは終わらないのです。
このDMはスポーツカーに興味のある顧客だけにとっては「望んでいたありがたい情報」なのですが、そうではない多くの顧客にとっては「迷惑な売り込み」にすぎないのです。仮に主婦であれば普通はスポーツカーにとくに興味・関心はなく、それよりもふだんよりもちょっとお得な点検サービスや、オイル交換に行くともれなくティッシュペーパーをもらえるなど、実生活に役立つ情報に魅力的を感じます。よって、主婦がこのDMを受け取ったとすると、DMを見た瞬間にゴミ箱行きが決定します。主婦は「ゴミ箱行き」という判断をはじめは無意識のうちに行っていますが、同じこと（魅力を感じない情報提供＝ただの売り込み）を何度もされ続けると、次第に無意識から能動的な意識＝この企業への嫌悪感が芽生えてきます。
あなたも経験があるのでおわかりだと思いますが、人は他人から売り込みをされると非常に嫌悪感を覚えます。「なぜあなたからモノを買わないといけないの？！」となるわけです。顧客にとって興味・関心のない情報はスパムメールと同じ扱いを受けます。せっかくコストをかけてDM販促をしたとしても、顧客属性に応じて適切な情報を提供しないと、反応を得られないどころか逆に顧客から嫌われてしまうのです。～
ターゲットが違えば感じ方も変わる。
②何を伝えたいのかを絞る。
あれもこれも伝えたいのはわかるがチラシの場合手に取るに値するかどうかは一瞬で決まる。ターゲットの関心に対し他メーカーにない強みをどれだけ訴求できるのか？２秒で関心を持って頂けるような「インパクトのあるメッセージ」なのか？それはどのくらい信憑性があるのか？
顧客がディーラーに質問したいことにヒントがあるという。知りたいけど肝心なことが記載されてないのは、税金・諸費用込みの価格であったり買ってからのサービスであったりする。顧客が持つ不安要因をいかに掲載出来るのかが問われている。
③顧客にどう行動して欲しいのかを明確にする。
買って欲しいのが最終目的では顧客は逃げる。商品が顧客にもたらすライフスタイル変化とはいったい何なのか？エコ・節電がテーマならまず入り口は暮らしの役に立つエコフェアーでもよい。
つまり気軽に来店して欲しいのか、電話で問合せして欲しいのか、ＷＥＢを見て欲しいのか、あらゆる接触手段を用意して店に行きたくない人が行動を起こしやすくしなければならない。
女性の気持ちにスッと入るには女性の不安、不満、不便を解消することが肝要だ。最近わたしがモテないのは自分の不を解消することしか考えてないからかもしれない。
事業計画策定や個人目標設定は絶好のタイミングであるが収益を前提としている為、どうしてもいかに利益を上げるかで考えてしまいがちである。
今は通用していても近い将来通用しなくなる事はいったいどんな仕事を指すのか？分かってはいるけれど忙しいを理由に出来てない事は理由にならない。時代は着実に変化し我々を待ってはくれない。
マス媒体の終焉が叫ばれて久しいが現実に朝日新聞の広告収入はヤフーのそれに抜かれ、サンデー毎日は最盛期の１００万部から７万部にまで部数を落としている。
では我々が得意とするテーブルメディアはどうか？チラシは最盛期の３億枚から半分になった。ＤＭは減ってはないが増えていない。
それははっきりした理由が存在する。費用に較べ効果が無くなってきているからだ。電子媒体の多様化により多くの人は既存メディアへの接触が激減したことも大きな要因ではあるが、最も大きな要因は顧客視点の情報発信が出来てない事である。
では顧客視点の情報発信をどのような考え方、手順ですればよいのか？ＳＡＮＳＥＮＤＯ ｉｎｆｏ のマーケティングで紹介した松野氏は以下のように説明している。
①顧客像を明確にする。
使用する媒体のメインターゲットは一体誰なのか？ターゲットは訴求商品の何に関心があるのか？新聞は今やシニア媒体となり４０才以上がほとんどで６０才以上がメインである。チラシは新聞折り込みが基本である為、ターゲットはおのずと決まる。あとはメイン商品に合わせターゲットを特定すればよい。一番やってはいけないのがあわよくば様々な顧客層が取り込めるかもしれないと考えターゲットを曖昧にすることだ。ＤＭを例にすれば以下のような分析がある。
～企業がDMなどで販促活動を行う場合、もっともコストがかからないのは全ての顧客に全く同じ情報を提供することです。これなら複数のコンテンツを用意する必要も情報を加工する手間も省けます。しかし、もし全顧客に同じ内容の情報提供をするとどうなるのでしょうか。
例えば、ある新型車の紹介DMを全ての顧客に送ったとします。すると、一部の顧客はこのDMに反応するかもしれませんが、残りの顧客は全くの無反応となります。なぜなら、その新型車に興味があるのは特定の顧客だけだからです。仮に、この新型車は既存製品と比較して運動性能が高く、デザインもスタイリッシュで素晴らしい出来映えのスポーツカーだったとしても、車を日常の足程度にしか認識していない中年男性や、運転のしやすさや燃費などを最重視している主婦が、この新型車に興味を示さないのは想像に難くありません。結果として高いレスポンス率は期待できず、費用対効果の面から見ても悪いと言わざるをえません。しかしこの例では、怖いことにレスポンス率が悪いだけでは終わらないのです。
このDMはスポーツカーに興味のある顧客だけにとっては「望んでいたありがたい情報」なのですが、そうではない多くの顧客にとっては「迷惑な売り込み」にすぎないのです。仮に主婦であれば普通はスポーツカーにとくに興味・関心はなく、それよりもふだんよりもちょっとお得な点検サービスや、オイル交換に行くともれなくティッシュペーパーをもらえるなど、実生活に役立つ情報に魅力的を感じます。よって、主婦がこのDMを受け取ったとすると、DMを見た瞬間にゴミ箱行きが決定します。主婦は「ゴミ箱行き」という判断をはじめは無意識のうちに行っていますが、同じこと（魅力を感じない情報提供＝ただの売り込み）を何度もされ続けると、次第に無意識から能動的な意識＝この企業への嫌悪感が芽生えてきます。
あなたも経験があるのでおわかりだと思いますが、人は他人から売り込みをされると非常に嫌悪感を覚えます。「なぜあなたからモノを買わないといけないの？！」となるわけです。顧客にとって興味・関心のない情報はスパムメールと同じ扱いを受けます。せっかくコストをかけてDM販促をしたとしても、顧客属性に応じて適切な情報を提供しないと、反応を得られないどころか逆に顧客から嫌われてしまうのです。～
ターゲットが違えば感じ方も変わる。
②何を伝えたいのかを絞る。
あれもこれも伝えたいのはわかるがチラシの場合手に取るに値するかどうかは一瞬で決まる。ターゲットの関心に対し他メーカーにない強みをどれだけ訴求できるのか？２秒で関心を持って頂けるような「インパクトのあるメッセージ」なのか？それはどのくらい信憑性があるのか？
顧客がディーラーに質問したいことにヒントがあるという。知りたいけど肝心なことが記載されてないのは、税金・諸費用込みの価格であったり買ってからのサービスであったりする。顧客が持つ不安要因をいかに掲載出来るのかが問われている。
③顧客にどう行動して欲しいのかを明確にする。
買って欲しいのが最終目的では顧客は逃げる。商品が顧客にもたらすライフスタイル変化とはいったい何なのか？エコ・節電がテーマならまず入り口は暮らしの役に立つエコフェアーでもよい。
つまり気軽に来店して欲しいのか、電話で問合せして欲しいのか、ＷＥＢを見て欲しいのか、あらゆる接触手段を用意して店に行きたくない人が行動を起こしやすくしなければならない。
女性の気持ちにスッと入るには女性の不安、不満、不便を解消することが肝要だ。最近わたしがモテないのは自分の不を解消することしか考えてないからかもしれない。
ケースメソッド・・・・土木・建設業
土木建設業はある意味、広告業に似ている。高度成長時代は経験とある程度の知識があればビジネスが成立した。今成熟期から衰退期に業界全体が入り優勝劣敗が進み社会になくてもよい会社は存在出来なくなってきた。同族経営、思いつきの意思決定は論外として顧客ニーズへの対応がしずらいビジネス環境になったのだ。
時代の変化はすべての業種に変革を要求している。マーケットは確かに毎年縮小するが２０％の会社は変化に対応し成長していく。そこで成長するための手順をケースメソッドをもとに考えたい。
①中長期ビジョンを理念と未来の観点から策定する。社長が心からワクワクする仕事にフォーカスしそれが伸びる市場なのか検証、つまり理念を実現出来る未来環境を特定する。
②経営資源の３カ年計画を策定。人、モノ、カネ、情報の数値化。基本はＢＳ３カ年計画とし①を具体的にするのだ。
③年度方針の策定。ポイントは①実現のため経営資源の集中と選択すること。これは社内的にかなり軋轢を生むので幹部との定期的な意見交換を必要とする。とくに人の処遇を誤ると致命的になるが長期的観点での決断を実施することが肝要。
④最悪のケースともしもへの備えを検討し①～③を補強する。もしもは必ずやってくる。
⑤新商品開発と異業種参入をコアコンピタンスの観点から検討し①～③を補強する。自社の強みを生かせる異業種は必ず存在する。
⑥社内の情報インフラを再点検し４つのステークホルダーから活きた情報が常に入るしくみを目指してみる。
⑦働く環境３カ年計画を策定。自分が社員なら働きやすいのかがポイントになる。頑張った社員を客観的に評価、処遇できるか、社員の不満を客観的に捉えるには常に「自分がその立場だったら」という視点は欠かせない。
⑧社長、幹部が個人目標を高く設定し実現すること。口だけのリーダーは相手にされない。いざというとき尊敬される行動をとれるようにするには日頃の習慣が重要。
⑨社員の個人目標を貢献と成長にフォーカスし部門長が共に考える。必ず３カ年目標と年度目標を設定し、目先の業績に捉われることなく策定する。年度計画と個人目標は必ず喧嘩するからバランスを毎月とれるよう部門長が面談する。
⑩指示命令の統一をし決めたら任せる組織にする。途中で口を挟みたくなるのが常ではあるが、それは人の成長を妨げ自らの時間を無駄にする。
ケースでは自分が出来てない事ばかり気づかされる。「人の振り見てわがふり直せ」とは他人の中にある自分を見る事の大切さの事だと思った。
時代の変化はすべての業種に変革を要求している。マーケットは確かに毎年縮小するが２０％の会社は変化に対応し成長していく。そこで成長するための手順をケースメソッドをもとに考えたい。
①中長期ビジョンを理念と未来の観点から策定する。社長が心からワクワクする仕事にフォーカスしそれが伸びる市場なのか検証、つまり理念を実現出来る未来環境を特定する。
②経営資源の３カ年計画を策定。人、モノ、カネ、情報の数値化。基本はＢＳ３カ年計画とし①を具体的にするのだ。
③年度方針の策定。ポイントは①実現のため経営資源の集中と選択すること。これは社内的にかなり軋轢を生むので幹部との定期的な意見交換を必要とする。とくに人の処遇を誤ると致命的になるが長期的観点での決断を実施することが肝要。
④最悪のケースともしもへの備えを検討し①～③を補強する。もしもは必ずやってくる。
⑤新商品開発と異業種参入をコアコンピタンスの観点から検討し①～③を補強する。自社の強みを生かせる異業種は必ず存在する。
⑥社内の情報インフラを再点検し４つのステークホルダーから活きた情報が常に入るしくみを目指してみる。
⑦働く環境３カ年計画を策定。自分が社員なら働きやすいのかがポイントになる。頑張った社員を客観的に評価、処遇できるか、社員の不満を客観的に捉えるには常に「自分がその立場だったら」という視点は欠かせない。
⑧社長、幹部が個人目標を高く設定し実現すること。口だけのリーダーは相手にされない。いざというとき尊敬される行動をとれるようにするには日頃の習慣が重要。
⑨社員の個人目標を貢献と成長にフォーカスし部門長が共に考える。必ず３カ年目標と年度目標を設定し、目先の業績に捉われることなく策定する。年度計画と個人目標は必ず喧嘩するからバランスを毎月とれるよう部門長が面談する。
⑩指示命令の統一をし決めたら任せる組織にする。途中で口を挟みたくなるのが常ではあるが、それは人の成長を妨げ自らの時間を無駄にする。
ケースでは自分が出来てない事ばかり気づかされる。「人の振り見てわがふり直せ」とは他人の中にある自分を見る事の大切さの事だと思った。
中国で異変
リーマンショック、東北大震災と次々に日本を襲うマイナスの波に新たな波乱要因が顕在化しつつある。
クレデｲ・スイスによれば、中国全土の土地の平均取引価格は、4月に前月比32％下落した。年初と比べて51％も下落しているという。中国の民間シンクタンクも「中心都市の地価が4月に、前月と比べて18％下落した」との見解を示した。 3月の北京の住宅価格は前年比10％下落している（サーチナ、4月12日）。6月9日付ウｵール・ストリート・ジャーナルは「中国で不動産バブルの崩壊が始まった」と報じた。
80年代末に起きた日本のバブル崩壊にならえば、全国の不動産価格は今後3年で半減する可能性がある。不動産バブル崩壊を念頭に置いてだろうか、英格付け会社フィッチは「中国の銀行の不良債権比率は30％に達する」との警告を発した（ブルームバーグ、4月13日）。
今日本の貿易の３０％以上を占める中国のバブル崩壊が発生すれば、貿易立国の我が国はリーマンショック以上の打撃を受ける可能性がある。
考えてみれば日本が戦後３０年かけて成し遂げた繁栄を中国は１０年足らずで達したのだから踊り場が来るのはある意味当たり前といえる。それが日本のように長期的衰退に繋がるのか新たなステージへの調整なのかは分からないが、他民族国家・経済格差・一党独裁政治という中国固有の問題を抱えているだけに推測は大変難しい。
この外部環境変化要因を機会として我社の中期経営計画にどう解釈していくのかが大変重要なテーマとなってきた。変化要因がこれだけ多い時代はチャンスも多いということなのか？
クレデｲ・スイスによれば、中国全土の土地の平均取引価格は、4月に前月比32％下落した。年初と比べて51％も下落しているという。中国の民間シンクタンクも「中心都市の地価が4月に、前月と比べて18％下落した」との見解を示した。 3月の北京の住宅価格は前年比10％下落している（サーチナ、4月12日）。6月9日付ウｵール・ストリート・ジャーナルは「中国で不動産バブルの崩壊が始まった」と報じた。
80年代末に起きた日本のバブル崩壊にならえば、全国の不動産価格は今後3年で半減する可能性がある。不動産バブル崩壊を念頭に置いてだろうか、英格付け会社フィッチは「中国の銀行の不良債権比率は30％に達する」との警告を発した（ブルームバーグ、4月13日）。
今日本の貿易の３０％以上を占める中国のバブル崩壊が発生すれば、貿易立国の我が国はリーマンショック以上の打撃を受ける可能性がある。
考えてみれば日本が戦後３０年かけて成し遂げた繁栄を中国は１０年足らずで達したのだから踊り場が来るのはある意味当たり前といえる。それが日本のように長期的衰退に繋がるのか新たなステージへの調整なのかは分からないが、他民族国家・経済格差・一党独裁政治という中国固有の問題を抱えているだけに推測は大変難しい。
この外部環境変化要因を機会として我社の中期経営計画にどう解釈していくのかが大変重要なテーマとなってきた。変化要因がこれだけ多い時代はチャンスも多いということなのか？
学ぶ組織へ
新年度が５月からスタートした。今年度の経営方針は「スペシャリスト始動」である。これから３年かけて社員一人ひとりが日本一の強みを身に付ける。その実現のためには管理職のかかわりが大きなポイントとなるが管理職も強みを求められるため強い方針達成意欲が必要となる。役員はマネージメント日本一を目指し自分より優秀である社員の育成に努めていきたい。以下私の取り組みメモを公開する。
①経営者は任せてナンボ。役職が上がるほど実務をやる会社は絶対に成長しない。自分がいかに収益に貢献したかが昇格の目安になるのは間違ってないが、役職上位者が直接顧客と接し稼ぐのを主業務とする事は組織を歪にする。稼いでいる自負から役職上位者の言動は常にトップダウンとなる。さらに顧客接点が多いため現場情報が常に入り、本来ボトムアップで上位者が部下に耳を傾けるチャンスを失う。部下は任せられた感覚は全くなくなりイエスマンだけの組織になる。役職上位者は実務に忙しいため社員の気持ちを考えるゆとりは極端に減り、組織が機能しなくなるからだ。だからと云って未成熟な組織体の時、実務OJTは欠かせない。理想はマネージメントに専念する事であるが要はバランスだ。今創りと未来創りの行動比率に似ている。未来づくりこそリーダーシップそのものである。個人付加価値の最大化とは自分を取り巻く多くの人を活かす事だと確信した。
②研修や教育でもっとも大切なのはＯＪＴである。自ら問題意識を持ち、上司の背中から学ぶ。自分で悩んで解決出来ないことだけを上司に相談する。上司は背中を見られている緊張感でビジョンに向かい努力を続ける。
③研修や教育が組織として機能する為には公正公平な人事システムづくりが不可欠である。個人の好き嫌いより、組織の発展永続に貢献できる人材育成づくりが会社の土台となる。採用・教育・昇給・昇格・降格・再教育・退職のサイクルを社員生涯幸せプランとし設計する必要がある。
社員である要件とは何か？自分の過去を生きざまという観点から見つめ自分の反省も含め、あるべきひとりの社員像を時間軸のなかで構築するべきだ。人間は本来制約は大嫌いであるため自主性を重んじたい。しかし自主性は会社のビジョン達成に向けた行動であるべきだ。
公正の為に土台を設計し公開する。公平の為、機会が最大限与えられる。そんな組織に私はしたい。
①経営者は任せてナンボ。役職が上がるほど実務をやる会社は絶対に成長しない。自分がいかに収益に貢献したかが昇格の目安になるのは間違ってないが、役職上位者が直接顧客と接し稼ぐのを主業務とする事は組織を歪にする。稼いでいる自負から役職上位者の言動は常にトップダウンとなる。さらに顧客接点が多いため現場情報が常に入り、本来ボトムアップで上位者が部下に耳を傾けるチャンスを失う。部下は任せられた感覚は全くなくなりイエスマンだけの組織になる。役職上位者は実務に忙しいため社員の気持ちを考えるゆとりは極端に減り、組織が機能しなくなるからだ。だからと云って未成熟な組織体の時、実務OJTは欠かせない。理想はマネージメントに専念する事であるが要はバランスだ。今創りと未来創りの行動比率に似ている。未来づくりこそリーダーシップそのものである。個人付加価値の最大化とは自分を取り巻く多くの人を活かす事だと確信した。
②研修や教育でもっとも大切なのはＯＪＴである。自ら問題意識を持ち、上司の背中から学ぶ。自分で悩んで解決出来ないことだけを上司に相談する。上司は背中を見られている緊張感でビジョンに向かい努力を続ける。
③研修や教育が組織として機能する為には公正公平な人事システムづくりが不可欠である。個人の好き嫌いより、組織の発展永続に貢献できる人材育成づくりが会社の土台となる。採用・教育・昇給・昇格・降格・再教育・退職のサイクルを社員生涯幸せプランとし設計する必要がある。
社員である要件とは何か？自分の過去を生きざまという観点から見つめ自分の反省も含め、あるべきひとりの社員像を時間軸のなかで構築するべきだ。人間は本来制約は大嫌いであるため自主性を重んじたい。しかし自主性は会社のビジョン達成に向けた行動であるべきだ。
公正の為に土台を設計し公開する。公平の為、機会が最大限与えられる。そんな組織に私はしたい。
タブレット端末
我社もタブレット端末を使った営業活動が始まった。なぜ我社はiPadをマーケティングに活用するのか。背景にあるのは、メディアのデジタル化という大きな流れに伴って顕著になったマーケティング上の3つの変化である。
第1の変化は、消費者のメディア接触が多様化する中で、企業もコミュニケーションチャネルを拡大する必要性に迫られるようになったことだ。今や消費者が接触するメディアは、テレビや新聞、雑誌にとどまらず、インターネットといったデジタルの領域にまでその範囲を広げている。そのため企業は売り上げ拡大に向けて、PCやモバイル端末、iPadをはじめとしたタブレット端末にまで、消費者とのコンタクトポイントを用意する必要が出てきた。デジタルの領域では、ユーザー属性やユーザーの行動特性などのデータ取得によって個々人をターゲティングしたマーケティング活動が可能であるため、より戦略的に消費者にメッセージを届けることができるようになった。
第2の変化は、ソーシャルメディアやスマートフォン、タブレット端末の普及と、それに伴う各種アプリケーションの充実により、企業と消費者のダイレクトなコミュニケーションが可能になったことだ。現在ではTwitterやYouTube、スマートフォンやタブレット端末などの新たなプラットフォームをマーケティングに活用している企業も少なくない。この変化によって、企業は獲得した顧客といかにうまくコミュニケーションを図り、「ファン化」するかということが問われるようになった。
第3の変化は、消費者をつかんで離さないコンテンツが求められるようになったことである。情報過多といわれる中、企業には、消費者の心に響く良質なコンテンツを提供することが不可欠である。そこで、クリエイティブ表現が豊かで、企業の世界観をこれまでにない手法でデザインしたものが重要になってきたのだ。
では、モバイル端末やPCなど既存のツールでは足りず、iPadだからこそ実現できるものとは何であろうか。マーケティング×iPadによる相乗効果である。iPadは、マーケティングに関する3つの変化に即したソリューションを提供できると考える。
消費者とのコンタクトポイント拡大の必要性に迫られる中で、iPadは新しいプラットフォームを創造し、企業に新たな選択肢を提供する。これまで企業が消費者に対して自由に表現できる場としては、自社のWebサイトやモバイルサイト、マスメディアの広告枠が主だったが、ここにiPadが加わったというわけだ。PCやモバイルと異なり、iPadのユーザーは情報感度の高い人々（イノベーターやアーリーアダプター）が想定されるため、ユーザーとのブランドエンゲージメントが高まれば、彼らからの好意的なクチコミも期待できる。ターゲットはまだ限定的ではあるが、iPadユーザーとの親和性が高い商材（グローバル展開する自動車産業は期待出来る）においては有効なコンタクトポイントが誕生したといえる。
我社において情報企画部門の重要性はますます高まり、それを使いこなせない役員、営業、制作、デザイナーは淘汰されていく。私も他人ごとではなくなった。
第1の変化は、消費者のメディア接触が多様化する中で、企業もコミュニケーションチャネルを拡大する必要性に迫られるようになったことだ。今や消費者が接触するメディアは、テレビや新聞、雑誌にとどまらず、インターネットといったデジタルの領域にまでその範囲を広げている。そのため企業は売り上げ拡大に向けて、PCやモバイル端末、iPadをはじめとしたタブレット端末にまで、消費者とのコンタクトポイントを用意する必要が出てきた。デジタルの領域では、ユーザー属性やユーザーの行動特性などのデータ取得によって個々人をターゲティングしたマーケティング活動が可能であるため、より戦略的に消費者にメッセージを届けることができるようになった。
第2の変化は、ソーシャルメディアやスマートフォン、タブレット端末の普及と、それに伴う各種アプリケーションの充実により、企業と消費者のダイレクトなコミュニケーションが可能になったことだ。現在ではTwitterやYouTube、スマートフォンやタブレット端末などの新たなプラットフォームをマーケティングに活用している企業も少なくない。この変化によって、企業は獲得した顧客といかにうまくコミュニケーションを図り、「ファン化」するかということが問われるようになった。
第3の変化は、消費者をつかんで離さないコンテンツが求められるようになったことである。情報過多といわれる中、企業には、消費者の心に響く良質なコンテンツを提供することが不可欠である。そこで、クリエイティブ表現が豊かで、企業の世界観をこれまでにない手法でデザインしたものが重要になってきたのだ。
では、モバイル端末やPCなど既存のツールでは足りず、iPadだからこそ実現できるものとは何であろうか。マーケティング×iPadによる相乗効果である。iPadは、マーケティングに関する3つの変化に即したソリューションを提供できると考える。
消費者とのコンタクトポイント拡大の必要性に迫られる中で、iPadは新しいプラットフォームを創造し、企業に新たな選択肢を提供する。これまで企業が消費者に対して自由に表現できる場としては、自社のWebサイトやモバイルサイト、マスメディアの広告枠が主だったが、ここにiPadが加わったというわけだ。PCやモバイルと異なり、iPadのユーザーは情報感度の高い人々（イノベーターやアーリーアダプター）が想定されるため、ユーザーとのブランドエンゲージメントが高まれば、彼らからの好意的なクチコミも期待できる。ターゲットはまだ限定的ではあるが、iPadユーザーとの親和性が高い商材（グローバル展開する自動車産業は期待出来る）においては有効なコンタクトポイントが誕生したといえる。
我社において情報企画部門の重要性はますます高まり、それを使いこなせない役員、営業、制作、デザイナーは淘汰されていく。私も他人ごとではなくなった。