経営計画チェックリスト パート２
経営戦略の中でビジョンと同じくらい大切なのは、危機管理シュミレーションである。企業の寿命は20年から30年ぐらいではないかと考えているが、それはあくまである程度これから来るであろう内部の障害や外部環境変化を考えている企業の話であり統計的にはもっと短いと思われる。
③危機管理戦略
＊財務・・・・企業が赤字でも流動性が確保されていれば危機はやってこない。しかし安全性に裏打ちされた流動性でなければいずれ危機は訪れる。簿価を時価に近づける事、合法的簿外資産を作ること、短期借入金より長期借入金に、固定資産は自己資本の範囲で。自己資本が充実していてもそれを有効に運用できる力がなければ企業は衰退していく。
＊組織・・・・企業の活力は組織の活力と同義語である。財務で流動性が最も重要な指標であるように組織の固定化は人材の成長を妨げる。若い人材に新たな事業に挑戦させる企業風土が前提となる。中小企業の場合、社員ひとり１人の成長戦略を描く余裕と仕組みがないのが通常である。我社も例外ではない。もう一つ責任者は次の責任者を養成する事を義務付ける必要がある。そうでなければ自分は次のステップに行けないのだから。
④マーケティング戦略
内部体制とコアコンピタンスが確立されていても危機は突然やってくる。ビジネスの前提条件が変わることだ。この１０年間様々な環境変化が突然現れた。１０年に一回が５年、３年に一回となりそのうち１年に一回となるだろう。起こりうることは９・１１以外はある程度予測出来たことに思える。気候変動と過剰流動性、人口変化から起きうることは出来るだけ備えていきたい。
しかしながらこういった危機管理すらポジティブに捉えビジネスにしていく事が肝要である。初めは小さな影響しかない事象が時間が経つにつれ、トレンドとなり常識になっていくのを我々はインターネットを通して学んだはずである。
⑤投資戦略
投資基準は企業の未来をいかに創るかのものさしといえる。私は自己資本の２０％を上限としている。撤退基準も同様に重要で期限と投資総額を明確にしたい。でなければＰＤＣＡの意味がない。
③危機管理戦略
＊財務・・・・企業が赤字でも流動性が確保されていれば危機はやってこない。しかし安全性に裏打ちされた流動性でなければいずれ危機は訪れる。簿価を時価に近づける事、合法的簿外資産を作ること、短期借入金より長期借入金に、固定資産は自己資本の範囲で。自己資本が充実していてもそれを有効に運用できる力がなければ企業は衰退していく。
＊組織・・・・企業の活力は組織の活力と同義語である。財務で流動性が最も重要な指標であるように組織の固定化は人材の成長を妨げる。若い人材に新たな事業に挑戦させる企業風土が前提となる。中小企業の場合、社員ひとり１人の成長戦略を描く余裕と仕組みがないのが通常である。我社も例外ではない。もう一つ責任者は次の責任者を養成する事を義務付ける必要がある。そうでなければ自分は次のステップに行けないのだから。
④マーケティング戦略
内部体制とコアコンピタンスが確立されていても危機は突然やってくる。ビジネスの前提条件が変わることだ。この１０年間様々な環境変化が突然現れた。１０年に一回が５年、３年に一回となりそのうち１年に一回となるだろう。起こりうることは９・１１以外はある程度予測出来たことに思える。気候変動と過剰流動性、人口変化から起きうることは出来るだけ備えていきたい。
しかしながらこういった危機管理すらポジティブに捉えビジネスにしていく事が肝要である。初めは小さな影響しかない事象が時間が経つにつれ、トレンドとなり常識になっていくのを我々はインターネットを通して学んだはずである。
⑤投資戦略
投資基準は企業の未来をいかに創るかのものさしといえる。私は自己資本の２０％を上限としている。撤退基準も同様に重要で期限と投資総額を明確にしたい。でなければＰＤＣＡの意味がない。
経営計画チェックリスト
経営計画は奥が深い。よくまとまったと思っていても伝わるとは限らない。熱くビジョンを語っても共感してもらえなければ単なる資料となる。最悪なのは方針の受け止め方がまちまちで混乱を生むことだ。次に問題なのは何が言いたいかよくわからない状態。話が飛んで相手がどう受け止めるかまで思考が回らない状況のこと。
要は出来るだけ簡潔に社員が見たくなるやりたくなる計画にしたいのだ。変化の激しい経営環境だからこそチャンスが多いということを経営者が示す必要がある。変化は市場にニッチをつくる。ところがそれは見える人にしか見えない。日頃から市場の変化や異国のノウハウ・技術をポジティブに捉える人にしか見えない。残念ながら私はまだその鍛錬が足りないため、知り合いが見えていることにも気づかない。このところ新会社や新規事業案で事業計画を書く機会が多かったので「社員を経営計画で動機付けする」という観点で作成および発表ポイントをまとめてみた。
①理念・ビジョン
＊今現在、会社の中でどのくらい理念が理解・実行されているのか？どのくらいの社員が理念の具現化に留意しながら仕事をしているのか？自分はどうなのか？状況によって計画の優先順位と話し方もかわる。
＊社長としてこの会社を最終的にどんな会社にしたいのか？その理想像が語れるか？その時自分の社会的価値はどんなカタチなのか？そしてそれは何故なんだ？そのＷＨＹが理念になっていれば本物だ。
＊ビジョン達成時の社員像を明確にしているか？社員にとってビジョンが幸せと感じられるものなのか？
②人材
＊ビジョン達成するために自分は何を変えなければならないのか明確か？毎日の習慣の中にそれは埋め込まれているのか？同じように役員、部門長、社員はどうなのか？
＊入社から退職までの処遇、待遇が公正公明か？新しいことをチャレンジできる環境を会社はつくっているのか？
＊人材を何物にも替えがたい希少な資源として、その成長に支援する風土なのか？
＊自ら考え自ら行動できる受け身でない社員は何人いるのか？震災など急に仕事がなくなる時何を我々はしたのか。その時その時できることをの引き出しを自ら考えることが出来る経営社員をつくらねば真の社会貢献とはいえない。飯のタネを自ら創れる社員が半数を超えたときわが社はエクセレントカンパニーに一歩近づく。
危機管理、財務、マーケティング、投資戦略は次号で！
要は出来るだけ簡潔に社員が見たくなるやりたくなる計画にしたいのだ。変化の激しい経営環境だからこそチャンスが多いということを経営者が示す必要がある。変化は市場にニッチをつくる。ところがそれは見える人にしか見えない。日頃から市場の変化や異国のノウハウ・技術をポジティブに捉える人にしか見えない。残念ながら私はまだその鍛錬が足りないため、知り合いが見えていることにも気づかない。このところ新会社や新規事業案で事業計画を書く機会が多かったので「社員を経営計画で動機付けする」という観点で作成および発表ポイントをまとめてみた。
①理念・ビジョン
＊今現在、会社の中でどのくらい理念が理解・実行されているのか？どのくらいの社員が理念の具現化に留意しながら仕事をしているのか？自分はどうなのか？状況によって計画の優先順位と話し方もかわる。
＊社長としてこの会社を最終的にどんな会社にしたいのか？その理想像が語れるか？その時自分の社会的価値はどんなカタチなのか？そしてそれは何故なんだ？そのＷＨＹが理念になっていれば本物だ。
＊ビジョン達成時の社員像を明確にしているか？社員にとってビジョンが幸せと感じられるものなのか？
②人材
＊ビジョン達成するために自分は何を変えなければならないのか明確か？毎日の習慣の中にそれは埋め込まれているのか？同じように役員、部門長、社員はどうなのか？
＊入社から退職までの処遇、待遇が公正公明か？新しいことをチャレンジできる環境を会社はつくっているのか？
＊人材を何物にも替えがたい希少な資源として、その成長に支援する風土なのか？
＊自ら考え自ら行動できる受け身でない社員は何人いるのか？震災など急に仕事がなくなる時何を我々はしたのか。その時その時できることをの引き出しを自ら考えることが出来る経営社員をつくらねば真の社会貢献とはいえない。飯のタネを自ら創れる社員が半数を超えたときわが社はエクセレントカンパニーに一歩近づく。
危機管理、財務、マーケティング、投資戦略は次号で！
落合博満
この人は武士だ。絶対、人に迎合しない。現役時代もプロ野球界の契約関係を本質でよく理解していた。期待されれている結果とは勝つことでありそれが一番のファンサービスである。だからと言って自分の事だけを考えて行動しているわけではない。
広島・栗原は球宴の時、落合監督に『今のオープンスタンスはやめた方がいいですか』と相談した。
すると『気持ちだけセンターを向いておけばいい』と言われた
これ以上ないアドバイス 。しかも一言で表現 。それ以降栗原は絶好調で３割以上の打率だ。
中日球団から見れば、この件含め「何を考えているのか」と思えるのはよく理解できる。日本一になっても球団は赤字かつマスコミのインタビューにはまともに答えない。プロ野球を経営する立場からすれば「ステークホルダ―あっての興行をなんと心得る」といったところだが、落合からすればそれをカバーするのが球団である。
「監督の仕事は経営ではなく選手をマネージメントして成果をだすこと。成果とは勝利であり、勝利がなければ客は来ない。ファンサービスの主役は選手であり監督はあくまで黒子。選手より人気がある監督は本末転倒である。」
自分の役割を考え抜き、四六時中野球の事を考えているからマスコミは煩わしいのである。
こんなブレない指導者は落合をおいて他にはいない。あるべき姿をいつも考え必要な時に必要な行動に徹している落合博満に武士道を学んでいる気がする。落合の頭にあるのは野球の本質を追及する事と、日本球界の発展であり興行ではない。中日も８年よく我慢したともいえる。
広島・栗原は球宴の時、落合監督に『今のオープンスタンスはやめた方がいいですか』と相談した。
すると『気持ちだけセンターを向いておけばいい』と言われた
これ以上ないアドバイス 。しかも一言で表現 。それ以降栗原は絶好調で３割以上の打率だ。
中日球団から見れば、この件含め「何を考えているのか」と思えるのはよく理解できる。日本一になっても球団は赤字かつマスコミのインタビューにはまともに答えない。プロ野球を経営する立場からすれば「ステークホルダ―あっての興行をなんと心得る」といったところだが、落合からすればそれをカバーするのが球団である。
「監督の仕事は経営ではなく選手をマネージメントして成果をだすこと。成果とは勝利であり、勝利がなければ客は来ない。ファンサービスの主役は選手であり監督はあくまで黒子。選手より人気がある監督は本末転倒である。」
自分の役割を考え抜き、四六時中野球の事を考えているからマスコミは煩わしいのである。
こんなブレない指導者は落合をおいて他にはいない。あるべき姿をいつも考え必要な時に必要な行動に徹している落合博満に武士道を学んでいる気がする。落合の頭にあるのは野球の本質を追及する事と、日本球界の発展であり興行ではない。中日も８年よく我慢したともいえる。
シェリシェリ
我社のウエディングプチギフトＥＣサイト「シェリシェリ」が好調である。開設から1年半、大きな花が咲く兆しが現れてきた。売り上げは対前年比4倍から5倍で固定費が賄えるレベルに育とうとしている。創案者の脇田さんをはじめ、昨年孤軍奮闘した福井さんにも敬意を払いたい。
サイト設立の経緯は2年前、私がオリジナルノベルティ専門サイトを依頼したことに始まる。そこから脇田さんのマーケティングが始まった。私がお願いしたマーケットはすでに先行者が多数存在していて、彼女から見たらわが社のコアコンピタンスを発揮するには時間がかかり過ぎると判断したに違いない。勝てる市場を探しているうちにウエディングのオリジナルプチギフトの専門サイトがないことを脇田さんは発見した。まさに小さなブルーオーシャンを発見したのだ。このサイトのセグメントを分析すると以下のようになる。
ブルーオーシャン戦略は有名になったが、成功事例は非常に少ないし、結果的に競争のない巨大市場であるブルーオーシャンは、ほとんど存在しないと言っていい。「ブルー」な競争なき市場を創り出すのは、ニッチにしかありえない手法である。大きな市場では、大手企業が巨大な投資をして追随してくる。それだけの価値があるし、大手にとっては「追随しないリスク」が大きい。
ところが、ニッチ市場では先行者利益が大きく、大手が参入しても消費者はそちらに乗り換えるスイッチングコストが高い。だから、いくら大手とはいえ、後発企業になってしまうと投資採算が悪い。だから、「まあ、いいや」と諦める。こうして「小さい市場でもトップになれば、価格の自由度は高まるのではないか？」という仮説が生まれた。
この市場はわが社が今までビジネス領域にしてきた法人相手の販促と異なり、個人相手なのが面白い。何が面白いかといえばインターネットビジネスとの相性がとてもよい事と、その先にあるマーケットが巨大であることだ。アンゾフの法則を当てはめれば、第一に商品は同じでマーケット（記念日と海外）を変える事が出来る。第二にマーケットは同じで価格帯を上げればオリジナル引き出物市場に参入できる。第三にオリジナルギフトメーカーになることも可能だ。もちろん顧客の要望をリアルタイムに吸収できる仕組みが出来てからだが。
今後、3年に1つは新規事業を立ち上げ変わりゆくマーケットに新たな価値を提供していく。そのためには役員、部門長は月に一つくらいマーケット変化を先取りするアイデアを出していきたい。我社の理念は「チャレンジ・クリエイティブ・ウィンウィン」なのである。次のターゲットは有職女性と団塊世代である。チャレンジが大好きなこの層はわが社との相性は◎である。
http://chericherie-gift.jp/
サイト設立の経緯は2年前、私がオリジナルノベルティ専門サイトを依頼したことに始まる。そこから脇田さんのマーケティングが始まった。私がお願いしたマーケットはすでに先行者が多数存在していて、彼女から見たらわが社のコアコンピタンスを発揮するには時間がかかり過ぎると判断したに違いない。勝てる市場を探しているうちにウエディングのオリジナルプチギフトの専門サイトがないことを脇田さんは発見した。まさに小さなブルーオーシャンを発見したのだ。このサイトのセグメントを分析すると以下のようになる。
ブルーオーシャン戦略は有名になったが、成功事例は非常に少ないし、結果的に競争のない巨大市場であるブルーオーシャンは、ほとんど存在しないと言っていい。「ブルー」な競争なき市場を創り出すのは、ニッチにしかありえない手法である。大きな市場では、大手企業が巨大な投資をして追随してくる。それだけの価値があるし、大手にとっては「追随しないリスク」が大きい。
ところが、ニッチ市場では先行者利益が大きく、大手が参入しても消費者はそちらに乗り換えるスイッチングコストが高い。だから、いくら大手とはいえ、後発企業になってしまうと投資採算が悪い。だから、「まあ、いいや」と諦める。こうして「小さい市場でもトップになれば、価格の自由度は高まるのではないか？」という仮説が生まれた。
この市場はわが社が今までビジネス領域にしてきた法人相手の販促と異なり、個人相手なのが面白い。何が面白いかといえばインターネットビジネスとの相性がとてもよい事と、その先にあるマーケットが巨大であることだ。アンゾフの法則を当てはめれば、第一に商品は同じでマーケット（記念日と海外）を変える事が出来る。第二にマーケットは同じで価格帯を上げればオリジナル引き出物市場に参入できる。第三にオリジナルギフトメーカーになることも可能だ。もちろん顧客の要望をリアルタイムに吸収できる仕組みが出来てからだが。
今後、3年に1つは新規事業を立ち上げ変わりゆくマーケットに新たな価値を提供していく。そのためには役員、部門長は月に一つくらいマーケット変化を先取りするアイデアを出していきたい。我社の理念は「チャレンジ・クリエイティブ・ウィンウィン」なのである。次のターゲットは有職女性と団塊世代である。チャレンジが大好きなこの層はわが社との相性は◎である。
http://chericherie-gift.jp/
会社の成長と人材育成
我々は会社の業績が悪化したり、社員がやめると人材育成を怠った為だと思いつくことが多い。確かに右肩上がりの経済においては、供給市場ゆえ差別化は人材育成が一番効果的であった。
しかし今は低成長から人口減少による縮小時代に入っている。いくら社員が優秀でも縮小する市場においてシェアを伸ばしても限りがある。競合の淘汰を期待する経営方針に社員の未来をどう描くのか？輝く未来を社員や社会に示すには経営者が新たな活躍の場・・・・小さいながらもNO1になれるドメインや新市場に挑戦する必要がある。
マーケットが成熟すると買い手市場になり、顧客の要求は厳しくかつ、我ままになる。そうすると「こんな事してくれたらうれしいのに」が顕在化する。こうしてそれを満たしてくれる会社の製品サービスを買うことになり、新たなマーケットが生まれてくる。しかしそれは消費者の情報を握ってないと不可能なのである。
我々のビジネスはB２Bなので顧客の先には必ずユーザーがいる。ユーザーの情報を顧客を通してしか入手できなければ顧客に新たな気づきや提案をすることが出来なくなる。したがって過去と他社成功事例や顧客の指示が提案の核となり、受け身の仕事になっていく。
我々が顧客にとって不可欠な存在になるためには、時代に合った新たな価値を提供しなければならない。経営方針の要諦はまさにここであり人材育成は価値づくりに貢献するためのコンテンツでなければならない。なんのためにが今くらい問われる時代はない。
顧客にとって必要な消費者情報がリアルタイムに入る仕組みは昔に較べかなり楽になった。ITC情報インフラが整い、ソーシャルメディアが普及している今、会社としていかに必要な情報を絶え間なく入手していくのか？
経営者、幹部の情報に対するWHATとWHYの自身への問いかけが、優秀な社員を創っていく。
しかし今は低成長から人口減少による縮小時代に入っている。いくら社員が優秀でも縮小する市場においてシェアを伸ばしても限りがある。競合の淘汰を期待する経営方針に社員の未来をどう描くのか？輝く未来を社員や社会に示すには経営者が新たな活躍の場・・・・小さいながらもNO1になれるドメインや新市場に挑戦する必要がある。
マーケットが成熟すると買い手市場になり、顧客の要求は厳しくかつ、我ままになる。そうすると「こんな事してくれたらうれしいのに」が顕在化する。こうしてそれを満たしてくれる会社の製品サービスを買うことになり、新たなマーケットが生まれてくる。しかしそれは消費者の情報を握ってないと不可能なのである。
我々のビジネスはB２Bなので顧客の先には必ずユーザーがいる。ユーザーの情報を顧客を通してしか入手できなければ顧客に新たな気づきや提案をすることが出来なくなる。したがって過去と他社成功事例や顧客の指示が提案の核となり、受け身の仕事になっていく。
我々が顧客にとって不可欠な存在になるためには、時代に合った新たな価値を提供しなければならない。経営方針の要諦はまさにここであり人材育成は価値づくりに貢献するためのコンテンツでなければならない。なんのためにが今くらい問われる時代はない。
顧客にとって必要な消費者情報がリアルタイムに入る仕組みは昔に較べかなり楽になった。ITC情報インフラが整い、ソーシャルメディアが普及している今、会社としていかに必要な情報を絶え間なく入手していくのか？
経営者、幹部の情報に対するWHATとWHYの自身への問いかけが、優秀な社員を創っていく。
SANSENDO INTERNATIONAL 社員向けスピーチ
「利益は成長と存続のコストである。成長と存続は市場に価値を与える会社だけに許される権利である。」
与えなければ与えられない、奪えば奪われる。短期的利益だけを考えれば与えるより奪うほうが早い。しかしわが社はタイに既にある仕事を奪いに来ているわけではない。
「わが社は日本にあってタイにないコミュニケーションをアジアの市場に導入し、アジアの市場に価値を提供する」という経営ビジョンを掲げてアジア市場に参入する。
ではそれはどんなコミュニケーションか？「競争市場におけるマーケティングをベースにした生涯顧客満足活動」と定義する。売り手と消費者の関係をプロモーション活動により構築しCSを追求していく。中でもクルマディーラーCRMノウハウは我社が最も得意とするドメインである。
今後はアジアマーケットの消費者情報をリアルタイムに取得するしくみを3年かけて構築し今までにないコミュニケーションを提案していく。
近い将来アジアマーケットは一つになる。その時わが社はアジア各国の事情に精通したプロモーション会社になる。アジア各国から歓迎され、 尊敬されるに値する会社とはどんな会社なのか？開拓と問いかけは今まさに始まったばかりである。
SANSENDO INTERNATIONAL CO.,LTD
CEO
MASATOYO MIWA
与えなければ与えられない、奪えば奪われる。短期的利益だけを考えれば与えるより奪うほうが早い。しかしわが社はタイに既にある仕事を奪いに来ているわけではない。
「わが社は日本にあってタイにないコミュニケーションをアジアの市場に導入し、アジアの市場に価値を提供する」という経営ビジョンを掲げてアジア市場に参入する。
ではそれはどんなコミュニケーションか？「競争市場におけるマーケティングをベースにした生涯顧客満足活動」と定義する。売り手と消費者の関係をプロモーション活動により構築しCSを追求していく。中でもクルマディーラーCRMノウハウは我社が最も得意とするドメインである。
今後はアジアマーケットの消費者情報をリアルタイムに取得するしくみを3年かけて構築し今までにないコミュニケーションを提案していく。
近い将来アジアマーケットは一つになる。その時わが社はアジア各国の事情に精通したプロモーション会社になる。アジア各国から歓迎され、 尊敬されるに値する会社とはどんな会社なのか？開拓と問いかけは今まさに始まったばかりである。
SANSENDO INTERNATIONAL CO.,LTD
CEO
MASATOYO MIWA
アンチエイジング
５０を超えたあたりから本番を迎える老いとの戦い。老いとは何か？調べていくと体が酸化していくことのようだ。老化の原因として、現在考えられているのは、細胞の酸化と糖化である。私たち酸素を吸って生きている。酸素は肺から体に入り、細胞に送られる。細胞膜から細胞の中に入ると、栄養素となる物質を酸化する。例えばブドウ糖を酸化する。すると、ブドウ糖は分解してエネルギーを出す。このエネルギーを利用して私たちは生きている。
ところが鉄錆などでも分かるように酸素は栄養物だけでなく、すべての物質を酸化する能力がある。とくに重要なのは酸化力の強い活性酸素を呼ばれるものである。酸素は酸化する時に電子を物質から奪う。その後水素イオンと一緒になって水になるのだ。もし電子が十分にないと、酸素は電子をより多く奪おうとして活性酸素というものになる。これは非常に酸化能力が強い。
細胞内に酸素が入ってくると、どうしても活性酸素が出来てしまう。活性酸素はあらゆる物質を酸化する。つまりサビをつくるのである。膜が酸化されてサビれがば、膜の機能は落ちる。遺伝子が酸化されれば、異常な分裂をおこし、ガン化したりする。さらに細胞は死滅してしまう。
このように考えると息きをするという、生存の必須条件であるが、それは同時に老化への道だということになる。
少しでも老いを遅らせる方法はないのか？運動も大切であるがそれだけではむしろ活性酸素が増えるだけなので食べ物が重要のようだ。活性酸素を減らす食品を調べてみた。
(1) EX(エキストラ)バージンオリーブオイル
悪玉コレステロールを下げるオレイン酸が豊富。活性酸素を消去する働きがある。
(2) ハーブ・スパイス
ローズマリーやタイムは、細胞の防御機能などを強化する働きを持つ。
(3) 抗酸化野菜
トマトの赤い色素成分リコピンや、ブロッコリーなどには活性酸素を消去する働きがある。
(4) デトックス野菜
にんにく・ねぎ・にらに含まれる硫化アリルには体内毒素を排出する働きがある。
(5) 果物
柑橘類のクエン酸は疲労回復を早め、バナナは免疫力を高める力がある。
(6) 食物繊維
穀物・海藻・きのこなどに豊富な食物繊維は、腸内環境を整える助けをする。
(7) 魚
青魚にはDHAが豊富。サケに含まれるアスタキサンチンは強力な抗酸化物質。
(8) 肉
鶏肉のコラーゲンは関節の老化予防に、豚肉のビタミンB1は疲労回復に。
(9) 雑穀類
たんぱく質、ミネラル、食物繊維などが豊富で、生活習慣病予防に広く活躍。
(10) 赤ワイン
赤ワインが豊富に含むポリフェノールには、長寿遺伝子に働きかけるものもある。
(11) 心にやさしい食材
くるみや牛乳、ハチミツなどに含まれるトリプトファンにはリラックス効果が。
(12) 大豆製品
大豆に含まれる栄養には、女性の健康を支える成分が豊富。
朝はわかめときのこの入った味噌汁と焼き魚そして納豆、昼はバジリコスパゲッティとトマトサラダ、夜はチキンのトマト煮込みと赤ワイン。
完璧なアンチエイジング献立でした。
ところが鉄錆などでも分かるように酸素は栄養物だけでなく、すべての物質を酸化する能力がある。とくに重要なのは酸化力の強い活性酸素を呼ばれるものである。酸素は酸化する時に電子を物質から奪う。その後水素イオンと一緒になって水になるのだ。もし電子が十分にないと、酸素は電子をより多く奪おうとして活性酸素というものになる。これは非常に酸化能力が強い。
細胞内に酸素が入ってくると、どうしても活性酸素が出来てしまう。活性酸素はあらゆる物質を酸化する。つまりサビをつくるのである。膜が酸化されてサビれがば、膜の機能は落ちる。遺伝子が酸化されれば、異常な分裂をおこし、ガン化したりする。さらに細胞は死滅してしまう。
このように考えると息きをするという、生存の必須条件であるが、それは同時に老化への道だということになる。
少しでも老いを遅らせる方法はないのか？運動も大切であるがそれだけではむしろ活性酸素が増えるだけなので食べ物が重要のようだ。活性酸素を減らす食品を調べてみた。
(1) EX(エキストラ)バージンオリーブオイル
悪玉コレステロールを下げるオレイン酸が豊富。活性酸素を消去する働きがある。
(2) ハーブ・スパイス
ローズマリーやタイムは、細胞の防御機能などを強化する働きを持つ。
(3) 抗酸化野菜
トマトの赤い色素成分リコピンや、ブロッコリーなどには活性酸素を消去する働きがある。
(4) デトックス野菜
にんにく・ねぎ・にらに含まれる硫化アリルには体内毒素を排出する働きがある。
(5) 果物
柑橘類のクエン酸は疲労回復を早め、バナナは免疫力を高める力がある。
(6) 食物繊維
穀物・海藻・きのこなどに豊富な食物繊維は、腸内環境を整える助けをする。
(7) 魚
青魚にはDHAが豊富。サケに含まれるアスタキサンチンは強力な抗酸化物質。
(8) 肉
鶏肉のコラーゲンは関節の老化予防に、豚肉のビタミンB1は疲労回復に。
(9) 雑穀類
たんぱく質、ミネラル、食物繊維などが豊富で、生活習慣病予防に広く活躍。
(10) 赤ワイン
赤ワインが豊富に含むポリフェノールには、長寿遺伝子に働きかけるものもある。
(11) 心にやさしい食材
くるみや牛乳、ハチミツなどに含まれるトリプトファンにはリラックス効果が。
(12) 大豆製品
大豆に含まれる栄養には、女性の健康を支える成分が豊富。
朝はわかめときのこの入った味噌汁と焼き魚そして納豆、昼はバジリコスパゲッティとトマトサラダ、夜はチキンのトマト煮込みと赤ワイン。
完璧なアンチエイジング献立でした。
自信
今シーズンのドラゴンズは全く打てない。打率は225厘。ひどいにも程がある。和田や森野の首を傾げ険しい表情をしているのを何度見たことか。要は自信を無くしているのだ。私のゴルフと比較しては失礼であるが、球が当たらなくなると腕や手に力が入る負のスパイラルのように見える。通常スランプは彼らほどの打者であれば長くても1か月くらいであるが、今シーズンはその逆でスランプが常態化し好調は1か月しかもたない。
今年から飛ばない球を連盟が採用した影響があることは間違いないが、他のチームに較べ暗く重い雰囲気が充満している。落合監督の手腕は誰もが認めるところではあるが、元々明るい性格ではなく理論派でクールな印象だ。けっして口数は多くないため誤解されやすい。怒鳴ったり、蹴飛ばしたりするH監督よりかなりマシであるが、選手に自信をつけさせることにはあまり関心がないようにも見える。
一方アジアカップで優勝したサッカー日本代表の変わりようはすごい。岡田ジャパンの後任として就いたザッケローニ監督は、選手選考やサッカーの志向に関して前任者のやり方を上手く踏襲しながらマイナーチェンジしていった。通常新任監督は前任者を否定する部分を明確にするところから入ることが多いが、彼は「自分を出す」前に「現状を知る」ことに重きを置いた。
そして、徐々に日本のサッカーと日本人を理解出来てくるに従い、日本人には自信が必要だ、ということを認識した。それは彼にイタリアでワールドクラスと接して来た基準があり、その基準から見て日本に足りないのは、（諸々細かいことはあるにせよ）まず自信である、と判断したのだろう。全体ミーティングや選手へのコーチングのほとんどが、「おまえのアイデアと技術はデルピエロにも引けを取らない」「ここさえ直せばもっと上に行ける」「カンナバーロだって身体は大きくないが世界チャンピオンのセンターバックだ。おまえも出来る」等々、選手にポジティブな声掛けだったと言う。選手はだんだんその気になってくる。
中日の選手も打てないのは技術の問題ではなく気持ちの問題、つまり成功イメージが足りないことのような気がする。
わが社でも社員に自信を持たせるためのイメージトレーニングと私の社員に対する動機づけが必要だと感じた。
他人とは思えない和田選手ガンバレ！
今年から飛ばない球を連盟が採用した影響があることは間違いないが、他のチームに較べ暗く重い雰囲気が充満している。落合監督の手腕は誰もが認めるところではあるが、元々明るい性格ではなく理論派でクールな印象だ。けっして口数は多くないため誤解されやすい。怒鳴ったり、蹴飛ばしたりするH監督よりかなりマシであるが、選手に自信をつけさせることにはあまり関心がないようにも見える。
一方アジアカップで優勝したサッカー日本代表の変わりようはすごい。岡田ジャパンの後任として就いたザッケローニ監督は、選手選考やサッカーの志向に関して前任者のやり方を上手く踏襲しながらマイナーチェンジしていった。通常新任監督は前任者を否定する部分を明確にするところから入ることが多いが、彼は「自分を出す」前に「現状を知る」ことに重きを置いた。
そして、徐々に日本のサッカーと日本人を理解出来てくるに従い、日本人には自信が必要だ、ということを認識した。それは彼にイタリアでワールドクラスと接して来た基準があり、その基準から見て日本に足りないのは、（諸々細かいことはあるにせよ）まず自信である、と判断したのだろう。全体ミーティングや選手へのコーチングのほとんどが、「おまえのアイデアと技術はデルピエロにも引けを取らない」「ここさえ直せばもっと上に行ける」「カンナバーロだって身体は大きくないが世界チャンピオンのセンターバックだ。おまえも出来る」等々、選手にポジティブな声掛けだったと言う。選手はだんだんその気になってくる。
中日の選手も打てないのは技術の問題ではなく気持ちの問題、つまり成功イメージが足りないことのような気がする。
わが社でも社員に自信を持たせるためのイメージトレーニングと私の社員に対する動機づけが必要だと感じた。
他人とは思えない和田選手ガンバレ！
戦略と役員 戦術と部門長
事業計画がなかなか意識されないのはなぜか？10年来の悩みであるが理由はすべて社長である自分にあった。
①ビジョンに切れ味がない。
社員の誰もが理解し共感できるまでビジョンそのものが明確になってなかった。目先の状況を打破するためにあるべき姿を描いていては、ワクワクするような大きな未来はつくれない。理念に根差した社長の生き様が見えてこないと説得力に欠けるし、共感を生まない。ビジョンのために自分を律する・・・・すなわち日々の生活すべてが理念とビジョンで説明できるまでに自らの行動を変えなければならない。遊びも食事も会う人も流れに任せていては話にならない。生活の再設計と云ってもよい。
②戦略と戦術の混同
戦略とは「ビジョン達成までのシナリオ」である。ビジネスのシナリオの要素は人・モノ・カネ・情報の４つで、主役はもちろん人である。この４つの経営資源をビジョン達成のために、いかに時間軸の中で配分していくのか？外部環境が大きく変化していくことを見越して資源配分計画を練る。それが中期経営計画となる。資源の何を何故配分するのかを考え抜かねばならない。そういう意味では５w1hのWhatとWhyは戦略でそれ以外のWho、When、Where,Howは戦術である。
わが社の方針はWhyが弱いためWhatがシャープに伝わらない。WHYはいわゆるマーケット調査であるため数字の裏づけが重要である。ここをしっかりやっていたらWhatの表現が変わるかもしれないし、Whatそのものが変わるかもしれない。もう一つの問題は部門長が練るべき戦術にまで言及していることであった。
毎年の事業計画に一貫性をもたせ、部門長が戦術を立てやすくするには戦略と戦術を混同しないことだとやっと分かった。
①ビジョンに切れ味がない。
社員の誰もが理解し共感できるまでビジョンそのものが明確になってなかった。目先の状況を打破するためにあるべき姿を描いていては、ワクワクするような大きな未来はつくれない。理念に根差した社長の生き様が見えてこないと説得力に欠けるし、共感を生まない。ビジョンのために自分を律する・・・・すなわち日々の生活すべてが理念とビジョンで説明できるまでに自らの行動を変えなければならない。遊びも食事も会う人も流れに任せていては話にならない。生活の再設計と云ってもよい。
②戦略と戦術の混同
戦略とは「ビジョン達成までのシナリオ」である。ビジネスのシナリオの要素は人・モノ・カネ・情報の４つで、主役はもちろん人である。この４つの経営資源をビジョン達成のために、いかに時間軸の中で配分していくのか？外部環境が大きく変化していくことを見越して資源配分計画を練る。それが中期経営計画となる。資源の何を何故配分するのかを考え抜かねばならない。そういう意味では５w1hのWhatとWhyは戦略でそれ以外のWho、When、Where,Howは戦術である。
わが社の方針はWhyが弱いためWhatがシャープに伝わらない。WHYはいわゆるマーケット調査であるため数字の裏づけが重要である。ここをしっかりやっていたらWhatの表現が変わるかもしれないし、Whatそのものが変わるかもしれない。もう一つの問題は部門長が練るべき戦術にまで言及していることであった。
毎年の事業計画に一貫性をもたせ、部門長が戦術を立てやすくするには戦略と戦術を混同しないことだとやっと分かった。
