Humilty or confidence？
"I was born with the last name Toyota so I didn't have a choice [of career]," he said. "But I don't think of myself as just a banner for the company."
直訳するとこうなる。
「豊田という苗字で生まれた時点で、社長になる以外の選択肢は無かったんです。」と彼は言った。
「でも、私は単なる会社のバナー（看板）では無いと思っている。」
恐らく、豊田氏はとても謙虚な気持ちで、社長になる所信表明をされたんだと思う。
でも、英語に訳して、英語圏の人たちの気持ちになって読むと、「この人大丈夫か？」となるんじゃないか?なぜなら彼らには謙遜という概念はないからだ。豊田氏は謙虚ではなく謙遜したから誤解されたのだ。
日本人以外は基本的に自分を卑下して相手に話を聞いてもらいやすくすることをしない。島国で仲間意識の強い日本人同志の会話では、自信を持って真実や思っていることを言うと、時に傲慢に受け取られ話を聞いてもらえなくなる可能性があるため謙遜するのだ。私は人から褒められると「そんなことありませんよ」とうれしいにも関わらず否定してしまうことが多い。褒められなれていない事も要因であるが、認めたら相手が気分を害するのではないか？という懸念が作用している様にも思える。
ストロークなんだから素直に受け取ったほうが結果として相手も喜ぶ場合でもそうである。
謙虚と謙遜は調べてみたらこんな違いがあった。
「謙虚」とは、ひかえめでつつましやかなさま。自分の能力や地位などにおごることなく素直な態度で人に接すること。
「謙遜」とは、自分の能力、価値などを低く評価すること。控えめに振舞うこと。
なるほどとてもわかりやすい。謙遜とは自分をdiscountすることだから狩猟民族の外人には理解されない概念であり、日本人の長所ではなく欠点であるため克服すべき習慣であると思った。
直訳するとこうなる。
「豊田という苗字で生まれた時点で、社長になる以外の選択肢は無かったんです。」と彼は言った。
「でも、私は単なる会社のバナー（看板）では無いと思っている。」
恐らく、豊田氏はとても謙虚な気持ちで、社長になる所信表明をされたんだと思う。
でも、英語に訳して、英語圏の人たちの気持ちになって読むと、「この人大丈夫か？」となるんじゃないか?なぜなら彼らには謙遜という概念はないからだ。豊田氏は謙虚ではなく謙遜したから誤解されたのだ。
日本人以外は基本的に自分を卑下して相手に話を聞いてもらいやすくすることをしない。島国で仲間意識の強い日本人同志の会話では、自信を持って真実や思っていることを言うと、時に傲慢に受け取られ話を聞いてもらえなくなる可能性があるため謙遜するのだ。私は人から褒められると「そんなことありませんよ」とうれしいにも関わらず否定してしまうことが多い。褒められなれていない事も要因であるが、認めたら相手が気分を害するのではないか？という懸念が作用している様にも思える。
ストロークなんだから素直に受け取ったほうが結果として相手も喜ぶ場合でもそうである。
謙虚と謙遜は調べてみたらこんな違いがあった。
「謙虚」とは、ひかえめでつつましやかなさま。自分の能力や地位などにおごることなく素直な態度で人に接すること。
「謙遜」とは、自分の能力、価値などを低く評価すること。控えめに振舞うこと。
なるほどとてもわかりやすい。謙遜とは自分をdiscountすることだから狩猟民族の外人には理解されない概念であり、日本人の長所ではなく欠点であるため克服すべき習慣であると思った。
不易流行
変わらないのが自分の見栄と成功体験が並みの経営者である。それが従来の主力製品にしがみつく事業構造、つまり時代にマッチしない商品ばかりで全く儲からない会社のカタチとなる。判断のスピードは、経営環境が悪化した時の方向転換の素早さ、と言ってもいい。以下は日経ビジネスの引用。
あるファストリ関係者は「柳井は会議で店長を叱り飛ばすこともあるけど、自分が間違ったときは素直に認めて謝りますね」と話す。同社は過去にも「スポクロ」「ファミクロ」といった新業態や、野菜事業のような新規分野に挑んでは、うまくいかないと分かればあっさりと撤退してきた。
ここ1～2年のユニクロの商品政策を見ても、方向性を誤ったと見るや素早く軌道修正するやり方が見てとれる。ファッション性を強化したかと思えば定番品重視に転換し、逆に商品を絞りすぎたといってはトレンド品を増やすといった具合に、方針はコロコロ変わる。
柳井会長は、「頭で考えていることはほとんど机上の空論ばかりです。だから、失敗がどこに潜んでいるのかを早くつかんで修正する必要がある。大失敗したくはないですから」と話す。「最終的にはグローバルプレーヤーしか生き残れない」と語る柳井会長
見栄もない、成功体験も簡単に捨てられるから方針の軌道修正が可能となることを改めて学んだ。しかし変わらないのは信念、つまり理念と事業ビジョンである。
あるファストリ関係者は「柳井は会議で店長を叱り飛ばすこともあるけど、自分が間違ったときは素直に認めて謝りますね」と話す。同社は過去にも「スポクロ」「ファミクロ」といった新業態や、野菜事業のような新規分野に挑んでは、うまくいかないと分かればあっさりと撤退してきた。
ここ1～2年のユニクロの商品政策を見ても、方向性を誤ったと見るや素早く軌道修正するやり方が見てとれる。ファッション性を強化したかと思えば定番品重視に転換し、逆に商品を絞りすぎたといってはトレンド品を増やすといった具合に、方針はコロコロ変わる。
柳井会長は、「頭で考えていることはほとんど机上の空論ばかりです。だから、失敗がどこに潜んでいるのかを早くつかんで修正する必要がある。大失敗したくはないですから」と話す。「最終的にはグローバルプレーヤーしか生き残れない」と語る柳井会長
見栄もない、成功体験も簡単に捨てられるから方針の軌道修正が可能となることを改めて学んだ。しかし変わらないのは信念、つまり理念と事業ビジョンである。
ベンチャー企業3,000億円への軌跡
澤田社長は創業時からビジョンを明確にしていた。
→世界一の旅行会社→飛行機を買う→世界中にホテルをつくる
当時から大ボラを吹いていた。誇大妄想のようにその時は思えたが今となってはすべて現実となっている。澤田さんのすごさはいつ会っても毎回言葉が変わらない事だ。だから社員は異常なモチベーションで彼の背中だけを見て行動した。セミナーで聞いたHISの役員だった大野さんの言葉である。
経営者として大切なのは、何度も何度も同じことを言い続けていって、自分の気持ちも高めて行くことだ。そうすることによりエネルギーがオーラになり、相手を巻き込むことになるのだ。
大野さんは入社以来、朝から晩までずっと一年間ビラを配って行った。
バイトも含め、残業代や時間を気にする人はいなかった。
営業はいかにお金をかけずに直ぐ出来ることをやってくかに尽きると大野は創業時を振り返り語る。
①5Sの徹底
②日本一の挨拶
③スピード→待たせない（電話にして、質問事項にしても同じ）→着手の早さ（いいなと思ったらすぐにやる）
この①～③はどの企業でも当たり前のことであるが、ほとんどの会社が徹底されていない。ライバル企業が出来ていない事は実は当たり前の凡事であった。
一般的に、辞めて行く社員さんは・会社の未来を信じていない・理念を共有していない・どこに行っても使いものにならない人の３タイプしかないと思っていいという。
環境は新入社員がつくるものではない。会社を引っ張っていく人たちがお手本を見せることが何より重要である。凡事徹底を背中で燃せるのである。
もう一つ成長の原動力となった考え方は「今の常識は未来の非常識」と職場のリーダーが信じることだ。今までやってきたことは未来に通用しなくなる事は、歴史が証明しているのだ。
スカイマークでいえば①機内の音楽配信や映像配信をやめていく②飲み物はお客様は欲しい→100円で売ろう！③CAの採用をやめて、グランドホステスをCAにして両方仕事してもらう。
意識は行動を作り、行動は習慣を作り、習慣は体質を作り、体質は運命を作る。「航空運賃を安くそして何が何でも黒字にするぞ！」という志が不可能を可能にした。徹底的にやり抜くから、習慣になっていく。
トップがぶれると会社はぶれる。澤田はあきらめないしぶれない。
【経営理念】
ツーリズムを通じて、世界の人々の見識を高め、 国籍、人種、文化、宗教などを越え、世界平和・相互理解の促進に貢献する。
自分たちの経験をしたことを通して人々の役に立つ。その根底には素晴らしい経営理念が存在していた。私も「アジアと日本の架け橋になる」理念を背中で見せなければと決意を新たにした。
→世界一の旅行会社→飛行機を買う→世界中にホテルをつくる
当時から大ボラを吹いていた。誇大妄想のようにその時は思えたが今となってはすべて現実となっている。澤田さんのすごさはいつ会っても毎回言葉が変わらない事だ。だから社員は異常なモチベーションで彼の背中だけを見て行動した。セミナーで聞いたHISの役員だった大野さんの言葉である。
経営者として大切なのは、何度も何度も同じことを言い続けていって、自分の気持ちも高めて行くことだ。そうすることによりエネルギーがオーラになり、相手を巻き込むことになるのだ。
大野さんは入社以来、朝から晩までずっと一年間ビラを配って行った。
バイトも含め、残業代や時間を気にする人はいなかった。
営業はいかにお金をかけずに直ぐ出来ることをやってくかに尽きると大野は創業時を振り返り語る。
①5Sの徹底
②日本一の挨拶
③スピード→待たせない（電話にして、質問事項にしても同じ）→着手の早さ（いいなと思ったらすぐにやる）
この①～③はどの企業でも当たり前のことであるが、ほとんどの会社が徹底されていない。ライバル企業が出来ていない事は実は当たり前の凡事であった。
一般的に、辞めて行く社員さんは・会社の未来を信じていない・理念を共有していない・どこに行っても使いものにならない人の３タイプしかないと思っていいという。
環境は新入社員がつくるものではない。会社を引っ張っていく人たちがお手本を見せることが何より重要である。凡事徹底を背中で燃せるのである。
もう一つ成長の原動力となった考え方は「今の常識は未来の非常識」と職場のリーダーが信じることだ。今までやってきたことは未来に通用しなくなる事は、歴史が証明しているのだ。
スカイマークでいえば①機内の音楽配信や映像配信をやめていく②飲み物はお客様は欲しい→100円で売ろう！③CAの採用をやめて、グランドホステスをCAにして両方仕事してもらう。
意識は行動を作り、行動は習慣を作り、習慣は体質を作り、体質は運命を作る。「航空運賃を安くそして何が何でも黒字にするぞ！」という志が不可能を可能にした。徹底的にやり抜くから、習慣になっていく。
トップがぶれると会社はぶれる。澤田はあきらめないしぶれない。
【経営理念】
ツーリズムを通じて、世界の人々の見識を高め、 国籍、人種、文化、宗教などを越え、世界平和・相互理解の促進に貢献する。
自分たちの経験をしたことを通して人々の役に立つ。その根底には素晴らしい経営理念が存在していた。私も「アジアと日本の架け橋になる」理念を背中で見せなければと決意を新たにした。
理念経営とは
昨日経営研究会にて理念経営を実践されている佐賀金属の高木社長の講演を聞いた。理念を事業の判断基準として、危機を乗り越えられたその語り口には、気負いやエゴは全く感じられず自然体そのものであった。父親が創業した、鉄リサイクル業は創業の精神を理念に昇華させることにより引き継がれていた。
創業の精神
「信用が信用を生む」
「先に他人を儲けさせる。他人が自分を儲けさせてくれる」
「会社は人を大切にしてこそ発展する」
理念
「人間と信用 資源と環境 大切を大切に」
鉄は太古の昔からリサイクルしていた。鉄の世界需要13億トンのうち１万トンが日本、4000万トンがリサイクル商品である。地球の環境に貢献できるビジネスと確信している。
佐賀金属で驚くのは自己資本額の多さだ。社員６４名で自己資本約30億円で自己資本比率90パーセントである。何故そこまで溜め込むのか？なぜカネを有効に活かさないのか？いざというときの蓄えとしては多過ぎる。そんなことを考えながら講演を聞いていた。
経営ビジョン
信用日本一の金属リサイクル企業。100年、200年続く永続企業へと成長、発展する。
戦後、先代社長は友人と共同経営したが失敗。その後8万円の金でひとり創業した。ドブ川から鉄屑集めて大阪へ持ち込み売った。つまり汚泥が大金になったのだ。仲間とうまくいかず、崖っぷちに立ったので死に物狂いで頑張ったおかげだった。
その後世界オンリーワン企業である東亜工機とのおつきあいが始まった。鉄リサイクルは仕入れが命であり、ひと山いくらの商売なので通常は仕入れ先に対し量を多めに申請する。しかし先代社長は馬鹿正直にも多くもらっていたものを自ら申請した。それが東亜工機社長の目に留まり、取引が増えた。正直は信用を生むのでである。
その後ビジネスは順調に成長したが好事魔多しで１４年前に取引先の不法投棄事件が発覚し、マスコミに大きく報道された。佐賀金属は、客として5名逮捕された。悪いことは重なるもので、父親は意識不明の脳梗塞。wショックであった。その時も現社長は先代に倣い、小細工せず誠心誠意対応した。上場企業からは取り引き停止されたが地元企業は助けてくれた。
不法投棄の後処理に3年、3億かけ誠心誠意に対応した。平生から蓄えがあった為、会社は生き残った。そして社員は誰一人として辞めなかった。
2代目としての基礎を創るのが現社長の使命である。創業者である父親の想いを後世に繋ぐ為、創業精神を理念体系にまとめ、次世代に引き継いでいる。現社長の経営者としての仕事配分はは理念の浸透が50パーセント、社員がチャレンジ出来る環境づくりが30パーセント、戦略その他は20パーセントにすぎないそうだ。
日ごろから理念に基づき判断、行動していると、困難にぶつかった時も正しい判断ができると確信した。そしていざというときの蓄えは会社とそこで働く社員その家族、取引先を守る要となることを学んだ。
創業の精神
「信用が信用を生む」
「先に他人を儲けさせる。他人が自分を儲けさせてくれる」
「会社は人を大切にしてこそ発展する」
理念
「人間と信用 資源と環境 大切を大切に」
鉄は太古の昔からリサイクルしていた。鉄の世界需要13億トンのうち１万トンが日本、4000万トンがリサイクル商品である。地球の環境に貢献できるビジネスと確信している。
佐賀金属で驚くのは自己資本額の多さだ。社員６４名で自己資本約30億円で自己資本比率90パーセントである。何故そこまで溜め込むのか？なぜカネを有効に活かさないのか？いざというときの蓄えとしては多過ぎる。そんなことを考えながら講演を聞いていた。
経営ビジョン
信用日本一の金属リサイクル企業。100年、200年続く永続企業へと成長、発展する。
戦後、先代社長は友人と共同経営したが失敗。その後8万円の金でひとり創業した。ドブ川から鉄屑集めて大阪へ持ち込み売った。つまり汚泥が大金になったのだ。仲間とうまくいかず、崖っぷちに立ったので死に物狂いで頑張ったおかげだった。
その後世界オンリーワン企業である東亜工機とのおつきあいが始まった。鉄リサイクルは仕入れが命であり、ひと山いくらの商売なので通常は仕入れ先に対し量を多めに申請する。しかし先代社長は馬鹿正直にも多くもらっていたものを自ら申請した。それが東亜工機社長の目に留まり、取引が増えた。正直は信用を生むのでである。
その後ビジネスは順調に成長したが好事魔多しで１４年前に取引先の不法投棄事件が発覚し、マスコミに大きく報道された。佐賀金属は、客として5名逮捕された。悪いことは重なるもので、父親は意識不明の脳梗塞。wショックであった。その時も現社長は先代に倣い、小細工せず誠心誠意対応した。上場企業からは取り引き停止されたが地元企業は助けてくれた。
不法投棄の後処理に3年、3億かけ誠心誠意に対応した。平生から蓄えがあった為、会社は生き残った。そして社員は誰一人として辞めなかった。
2代目としての基礎を創るのが現社長の使命である。創業者である父親の想いを後世に繋ぐ為、創業精神を理念体系にまとめ、次世代に引き継いでいる。現社長の経営者としての仕事配分はは理念の浸透が50パーセント、社員がチャレンジ出来る環境づくりが30パーセント、戦略その他は20パーセントにすぎないそうだ。
日ごろから理念に基づき判断、行動していると、困難にぶつかった時も正しい判断ができると確信した。そしていざというときの蓄えは会社とそこで働く社員その家族、取引先を守る要となることを学んだ。
ダイバーシティー
バンコクに現地法人を設立して間もなく一年経とうとしている。現地からベトナム、香港、中国を周って感じる事は日本は、ほかのアジアに比べ、明らかにエネルギーが低いということだ。経済が急成長している国と、成熟から衰退に移ろうとしている先進国と比べては当たり前といえば当たり前であるが、アメリカ西海岸でエネルギーが低いとは感じないのは何故なんだろう？
毛受敏浩氏は「人口激減」という本で国のエネルギーについて以下のように書いている。
我が国の少子高齢化による労働力人口の減少、景気の衰退、税収の減少、
これらは喫緊の課題であると考えます。
私は日本の人口減少と経済の衰退を食い止めるひとつの方法として、
国内に外国人の移住者を受け入れることが有益であると思っています。
人口の増加による国内の消費の引き上げのみならず、
様々な新しい経済活動や未知のエネルギーによる共生の文化が生まれることでしょう。
人間には、土人間と風人間がいるそうです。
土人間と風人間がぶつかると摩擦が起こりますが、
その摩擦の中から共存する知恵が生まれ、新しく豊かな「風土」が生まれるのだそうです。
国も会社も同様で、我社の現地法人も外国人とパートナーシップを築き支え合って共存していくためには、 互いの風土や文化の違いを受容し、多様性を尊重しなければやっていけない。 自国の国民より外国人の割合が多い国は、いくつもある。 外国人がいなければ成り立たないほど、その国の労働力の担い手となり 経済活動の基盤を支えていることも事実である。ほかの国では人種の多様性が当たり前でも日本では日本人としかコミュニケーションしないので 「分かってくれるだろう」が常態化しているため異文化を受け入れることが困難になる。日本の家電が世界で敗退しているのは製品ライフサイクルについていけないことより異国文化を理解しようとしてなかったからかもしれない。
バンコクは人々が活き活きとして街は深夜まで活気にあふれ、 私が東京に上がってきた時代を彷彿させるようなパワーがみなぎっている。 日本にも、このような勢いのあるパワーを取り戻せないものかと、 いつも考えさせられる。 あなたは、多様性を受け入れられますか? 日本がアジアのリーダーとなり、 海洋国家として発展していくためにも、 外国人移住者の受け入れに、 もっと積極的に取り組んでいただきたい。
毛受敏浩氏は「人口激減」という本で国のエネルギーについて以下のように書いている。
我が国の少子高齢化による労働力人口の減少、景気の衰退、税収の減少、
これらは喫緊の課題であると考えます。
私は日本の人口減少と経済の衰退を食い止めるひとつの方法として、
国内に外国人の移住者を受け入れることが有益であると思っています。
人口の増加による国内の消費の引き上げのみならず、
様々な新しい経済活動や未知のエネルギーによる共生の文化が生まれることでしょう。
人間には、土人間と風人間がいるそうです。
土人間と風人間がぶつかると摩擦が起こりますが、
その摩擦の中から共存する知恵が生まれ、新しく豊かな「風土」が生まれるのだそうです。
国も会社も同様で、我社の現地法人も外国人とパートナーシップを築き支え合って共存していくためには、 互いの風土や文化の違いを受容し、多様性を尊重しなければやっていけない。 自国の国民より外国人の割合が多い国は、いくつもある。 外国人がいなければ成り立たないほど、その国の労働力の担い手となり 経済活動の基盤を支えていることも事実である。ほかの国では人種の多様性が当たり前でも日本では日本人としかコミュニケーションしないので 「分かってくれるだろう」が常態化しているため異文化を受け入れることが困難になる。日本の家電が世界で敗退しているのは製品ライフサイクルについていけないことより異国文化を理解しようとしてなかったからかもしれない。
バンコクは人々が活き活きとして街は深夜まで活気にあふれ、 私が東京に上がってきた時代を彷彿させるようなパワーがみなぎっている。 日本にも、このような勢いのあるパワーを取り戻せないものかと、 いつも考えさせられる。 あなたは、多様性を受け入れられますか? 日本がアジアのリーダーとなり、 海洋国家として発展していくためにも、 外国人移住者の受け入れに、 もっと積極的に取り組んでいただきたい。
臆病なまでに周到な準備と計算
勝ち負けの責任は俺がとる。選手はグランドで全力を出せ。監督は選手の一挙一動をよく見てる。ピンチでは動かないが選手が動揺すれば動く。野球は心理戦であることをよく知っている。腹の中を読まれてはならない。読まれたら相手は手を打ってくる。性格もあるがだからぶっきらぼうなのだ。
勝利至上主義の采配は面白みがない。完全試合目前で投手交代。目的のためには一切の情を捨てる。「勝つ思いに選手、コーチが全員なるためにどうするのか」それを毎日考えていたんだなと今わかる。
うまくなるには練習しかない。練習だけは嘘つかないが誤魔化しは利く。目的を持った練習量だけが生きる。練習とは本番への準備。本番を強く意識、シュミレーションした練習とは厳しいものなのだ。
毎年、開幕直前、全幅の信頼を置く右腕・森繁和ヘッドコーチが各投手の勝ち星を想定する。それを基に落合は年間計画を立て、4月の1試合目から10月の144試合目までのシミュレーションを行なう。黒い手帳に記された、その数字の合計は、だいたい優勝ラインの80勝前後。驚くべきは、8年間、この「年間計画」に大幅な狂いが生じなかったという事実だ。
「周りとオレとでは見ているところが違うんだ。みんなは、この試合の勝敗だけを見ているかもしれない。でも、オレはシーズンをトータルで見ている。見ているところが違うんだから、話が噛み合わないはずだよな」
落合が敗戦の後、余裕のコメントを残す理由がここにある。遠征に出る前の晩、カバンに荷物を詰める。必要なものすべてが整頓され、あるべき場所に納められたそのカバンには、ペットボトル1本入る隙間もない。電話がかかってきそうな相手には先に電話をかける。春には秋のことを、夏になれば来春のことを考えている。
臆病なまでに周到な準備と計算をする。だから感情や、その場の勢いに頼らない安定した戦いができる。逆に計算できないことは大嫌い。ビッグプレーもするが好不調の波が激しい選手より、常に計算内のプレーをする選手を起用する。だから、長丁場に強い。それが8年間でリーグを4度も制した指揮官の本質だ。
勝利至上主義の采配は面白みがない。完全試合目前で投手交代。目的のためには一切の情を捨てる。「勝つ思いに選手、コーチが全員なるためにどうするのか」それを毎日考えていたんだなと今わかる。
うまくなるには練習しかない。練習だけは嘘つかないが誤魔化しは利く。目的を持った練習量だけが生きる。練習とは本番への準備。本番を強く意識、シュミレーションした練習とは厳しいものなのだ。
毎年、開幕直前、全幅の信頼を置く右腕・森繁和ヘッドコーチが各投手の勝ち星を想定する。それを基に落合は年間計画を立て、4月の1試合目から10月の144試合目までのシミュレーションを行なう。黒い手帳に記された、その数字の合計は、だいたい優勝ラインの80勝前後。驚くべきは、8年間、この「年間計画」に大幅な狂いが生じなかったという事実だ。
「周りとオレとでは見ているところが違うんだ。みんなは、この試合の勝敗だけを見ているかもしれない。でも、オレはシーズンをトータルで見ている。見ているところが違うんだから、話が噛み合わないはずだよな」
落合が敗戦の後、余裕のコメントを残す理由がここにある。遠征に出る前の晩、カバンに荷物を詰める。必要なものすべてが整頓され、あるべき場所に納められたそのカバンには、ペットボトル1本入る隙間もない。電話がかかってきそうな相手には先に電話をかける。春には秋のことを、夏になれば来春のことを考えている。
臆病なまでに周到な準備と計算をする。だから感情や、その場の勢いに頼らない安定した戦いができる。逆に計算できないことは大嫌い。ビッグプレーもするが好不調の波が激しい選手より、常に計算内のプレーをする選手を起用する。だから、長丁場に強い。それが8年間でリーグを4度も制した指揮官の本質だ。
顧客の期待と満足
他の壁に穴を開ける前に「一度商品を買ってくれた顧客は、高確率でリピーターにできる」という状態（システム）を構築しておくことが重要。さもないと、いつでも最もコストのかかる新規顧客の獲得にばかり血道を上げることになり、利益がおぼつかなくなるから。
新規顧客がリピーターに「昇格」してくれるために必要になる最重要の概念が「期待の管理（expectation management）」という発想。
新規顧客が商品の購入するとき、商品のもたらす効果にある一定の「期待」を持っている。この期待を上回ることができれば、新規顧客はリピーターになってくれる可能性が高まる。
商品の効果が期待を上回った場合、顧客は平均で7人の人に商品を好意的に紹介してくれると言われている。消費者の60％以上が、商品の購買にクチコミを頼りにしていると言われる現代において、この期待の管理が持つ意味は大きい。
逆に期待を裏切って顧客を失った場合、顧客は平均で11人の人に商品の悪い評判を語り、さらにこの11人がそれぞれ5人の人に悪い噂を流すと言われている。全体で66人もの人に、商品を悪く宣伝されてしまうということだ。
期待を常に上回るように心がけていれば「最高の営業マンは、満足している顧客」と言うように、後はクチコミでリピーターの輪は広がっていく。しかし逆に期待を裏切れば、その損出は無視できないほどに大きなものになる。現代的な評判の「加速度」を意識する必要があるということ。
売りたいがために、商品について嘘をつくのは最悪です。賢い企業は、自社にできることだけを約束し、実際にはそれを十分に上回る商品を提供することで顧客を喜ばせている。
自分の商品に関する悪い情報は、とにかく先回りして顧客に話してしまうことが重要。特に、いずれ顧客が見つけることになる商品の欠点を隠しておくことは、この期待の管理という面からは致命的な間違いだ。
逆に欠点を正直に話すことで、顧客は企業への警戒を解いてくれることも多いもの。ここで欠点とは「顧客が気に入らない点」であって、自分達が考える弱点とは往々にして同じではないので注意。
誇大広告のリスクは大きい。商品がもたらすことができる実際の効果を誇張して顧客に伝えれば、顧客はリピーターにならないばかりか、顧客は商品に関する悪い情報を多くの人に伝えるのだ。
新規顧客がリピーターに「昇格」してくれるために必要になる最重要の概念が「期待の管理（expectation management）」という発想。
新規顧客が商品の購入するとき、商品のもたらす効果にある一定の「期待」を持っている。この期待を上回ることができれば、新規顧客はリピーターになってくれる可能性が高まる。
商品の効果が期待を上回った場合、顧客は平均で7人の人に商品を好意的に紹介してくれると言われている。消費者の60％以上が、商品の購買にクチコミを頼りにしていると言われる現代において、この期待の管理が持つ意味は大きい。
逆に期待を裏切って顧客を失った場合、顧客は平均で11人の人に商品の悪い評判を語り、さらにこの11人がそれぞれ5人の人に悪い噂を流すと言われている。全体で66人もの人に、商品を悪く宣伝されてしまうということだ。
期待を常に上回るように心がけていれば「最高の営業マンは、満足している顧客」と言うように、後はクチコミでリピーターの輪は広がっていく。しかし逆に期待を裏切れば、その損出は無視できないほどに大きなものになる。現代的な評判の「加速度」を意識する必要があるということ。
売りたいがために、商品について嘘をつくのは最悪です。賢い企業は、自社にできることだけを約束し、実際にはそれを十分に上回る商品を提供することで顧客を喜ばせている。
自分の商品に関する悪い情報は、とにかく先回りして顧客に話してしまうことが重要。特に、いずれ顧客が見つけることになる商品の欠点を隠しておくことは、この期待の管理という面からは致命的な間違いだ。
逆に欠点を正直に話すことで、顧客は企業への警戒を解いてくれることも多いもの。ここで欠点とは「顧客が気に入らない点」であって、自分達が考える弱点とは往々にして同じではないので注意。
誇大広告のリスクは大きい。商品がもたらすことができる実際の効果を誇張して顧客に伝えれば、顧客はリピーターにならないばかりか、顧客は商品に関する悪い情報を多くの人に伝えるのだ。
日本の使命はアジアを心と経済でひとつにすること
私が行った東南アジアの国すべて（フィリピン・インドネシア・マレーシア・タイ・ベトナム）で日本人は本当に尊敬されていると肌で感じる。中国・韓国にはない温かみを感じる。なぜだろう？
これはタイ元首相プラモードさんの言葉。「日本のおかげでアジアは欧米から独立することができた。日本というお母さんは母体を壊してまでもアジア諸国という子供を産んでくれた。今日アジア諸国が欧米と対等に話できるのは誰のおかげか？それは自らを殺してまで産んでくれた日本というお母さんがあったからだ。日本が欧米に宣戦布告した1941年12月8日を我々は忘れてはならない」
その日からシンガポール・インドネシア・フィリピン・マレーシア・ベトナム・ラオス・カンボジア・ミャンマー・インドの植民地支配解放が始まった。欧米の搾取するだけの政策から日本は同胞同様に扱い、社会基盤を各国で整備。それはODAという形で今も続いている。そして各国が最も日本に感謝しているのは「国を守る術を教えてくれたこと」であった。だから1945年8月日本が敗戦したしてアジア撤退を余儀なくされてから、欧米の侵略に立ち向かい独立をすることができたのだ。
アメリカによる巧妙な戦後教育で戦争犯罪ばかり叩き込まれた我々を今、靖国に眠る国の英雄たちはどんな想いで見ているのだろう。我々は大東亜共栄圏の理念「アジアはひとつ」の素晴らしさを今一度かみしめる時が来ている。アジアに戦争、侵略をしようと考えている日本人は皆無である。今こそ心と経済でアジアと日本はひとつにならなければならない。
アジアに対する真摯な貢献こそ、国の為に命を奉げた先祖（恩人）に報いる事である。「我社は新しいコミュニケーションで日本とアジアの懸け橋になる」日本にあってアジアにないコミュニケーション、仕組み、おもてなしをアジアに！アジアにあって日本にないエネルギー、精神を日本へ。我々は共存共栄の精神でアジアを一つにする。マスコミや政府の言っていることやっていることから距離をおいて見えてくることがある。今我々に必要なのは先祖が築いた偉大な信用という土台に感謝することであり、日本人の誇りと自信を取り戻すことである。
これはタイ元首相プラモードさんの言葉。「日本のおかげでアジアは欧米から独立することができた。日本というお母さんは母体を壊してまでもアジア諸国という子供を産んでくれた。今日アジア諸国が欧米と対等に話できるのは誰のおかげか？それは自らを殺してまで産んでくれた日本というお母さんがあったからだ。日本が欧米に宣戦布告した1941年12月8日を我々は忘れてはならない」
その日からシンガポール・インドネシア・フィリピン・マレーシア・ベトナム・ラオス・カンボジア・ミャンマー・インドの植民地支配解放が始まった。欧米の搾取するだけの政策から日本は同胞同様に扱い、社会基盤を各国で整備。それはODAという形で今も続いている。そして各国が最も日本に感謝しているのは「国を守る術を教えてくれたこと」であった。だから1945年8月日本が敗戦したしてアジア撤退を余儀なくされてから、欧米の侵略に立ち向かい独立をすることができたのだ。
アメリカによる巧妙な戦後教育で戦争犯罪ばかり叩き込まれた我々を今、靖国に眠る国の英雄たちはどんな想いで見ているのだろう。我々は大東亜共栄圏の理念「アジアはひとつ」の素晴らしさを今一度かみしめる時が来ている。アジアに戦争、侵略をしようと考えている日本人は皆無である。今こそ心と経済でアジアと日本はひとつにならなければならない。
アジアに対する真摯な貢献こそ、国の為に命を奉げた先祖（恩人）に報いる事である。「我社は新しいコミュニケーションで日本とアジアの懸け橋になる」日本にあってアジアにないコミュニケーション、仕組み、おもてなしをアジアに！アジアにあって日本にないエネルギー、精神を日本へ。我々は共存共栄の精神でアジアを一つにする。マスコミや政府の言っていることやっていることから距離をおいて見えてくることがある。今我々に必要なのは先祖が築いた偉大な信用という土台に感謝することであり、日本人の誇りと自信を取り戻すことである。
村上春樹とCRM
作家の村上春樹氏は、『走ることについて語るときに僕の語ること』の中で、ジャズ喫茶の経営に関して次のような言葉を残している。
十人のうちの一人がリピーターになってくれれば、経営は成り立っていく。逆に言えば、十人のうちの九人に気に入ってもらえなくても、べつにかまわないわけだ。そう考えると気が楽になる。しかしその『一人』には確実に、とことん気に入ってもらう必要がある。そしてそのために経営者は、明確な姿勢と哲学のようなものを旗じるしとして掲げ、それを辛抱強く、風雨に耐えて維持していかなくてはならない。
商品を買ってくれる顧客がいない限りは、いかなるビジネスも成り立たない。しかし、新規顧客の獲得には、リピーター獲得の5倍～7倍のコストがかかると言われている。さらに、近年では新規顧客の獲得コストは上昇し続けているという指摘もあり、いきなり新規顧客の獲得に動くのは賢くない。
こうした新規顧客獲得のコストを考えれば、活動の対象となっているのが全く新しい製品の開発でない限りは、まずは既存の顧客にフォーカスするのがマーケティング活動の王道であることは明らか。どこの会社でも、今現在の売上げは100％既存の顧客によって成り立っていることを決して忘れてはならない。
十人のうちの一人がリピーターになってくれれば、経営は成り立っていく。逆に言えば、十人のうちの九人に気に入ってもらえなくても、べつにかまわないわけだ。そう考えると気が楽になる。しかしその『一人』には確実に、とことん気に入ってもらう必要がある。そしてそのために経営者は、明確な姿勢と哲学のようなものを旗じるしとして掲げ、それを辛抱強く、風雨に耐えて維持していかなくてはならない。
商品を買ってくれる顧客がいない限りは、いかなるビジネスも成り立たない。しかし、新規顧客の獲得には、リピーター獲得の5倍～7倍のコストがかかると言われている。さらに、近年では新規顧客の獲得コストは上昇し続けているという指摘もあり、いきなり新規顧客の獲得に動くのは賢くない。
こうした新規顧客獲得のコストを考えれば、活動の対象となっているのが全く新しい製品の開発でない限りは、まずは既存の顧客にフォーカスするのがマーケティング活動の王道であることは明らか。どこの会社でも、今現在の売上げは100％既存の顧客によって成り立っていることを決して忘れてはならない。
「経営とは何か」を考える
資源の弱みを強みで消すことではじめて会社組織にする意味が生まれる。社員の誰もが必ず強みを持っている。それをしっかり理解し適材適所に配分するのが経営者のもっとも大切な仕事である。
仕事は入り口が人で出口はクォリティーと思っていたが、仕事を受注した後、感謝の念がないと質が低下すると同時に顧客から本当の満足を獲得できないため、次の仕事につながる確率が落ちる。そんな意味で出口も人になる。
経営の要諦は経営目的に向けて資源の質向上にあるが、目的が一番深めるべき課題と日々感じる。それは何のために生きるのか、何のために仕事するのかとダブる。自分への問いかけの質を高めれば経営品質が向上する。それは宗教に近い感覚に感じる。これからはWHATの前にWHYを毎朝考えたい。
仕事は入り口が人で出口はクォリティーと思っていたが、仕事を受注した後、感謝の念がないと質が低下すると同時に顧客から本当の満足を獲得できないため、次の仕事につながる確率が落ちる。そんな意味で出口も人になる。
経営の要諦は経営目的に向けて資源の質向上にあるが、目的が一番深めるべき課題と日々感じる。それは何のために生きるのか、何のために仕事するのかとダブる。自分への問いかけの質を高めれば経営品質が向上する。それは宗教に近い感覚に感じる。これからはWHATの前にWHYを毎朝考えたい。