考課者訓練の留意点
人事考課の評価者の研修ではどの様なことを指導すればいいですか。
当然、人事考課の考え方、ルール、基準の説明になりますが、 その前に、管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけてあることが前提です。
管理者意識の低い人が、人事考課を行うと最悪の結果になってしまいます。 管理者としてのレベルがある一定水準以上になってて初めて人事考課が機能します。 その辺のところを先に教育することが必要です。
管理者の中には、人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
人事考課しようがしまいが、目標管理をしようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。
つまり、 「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
このようなことをしっかり理解したうえで人事考課を行うことが大切です。
考課者訓練の特徴
当社では課長職を対象に考課者研修を行いたいと考えております。そのため、色々調べておりますが、ホームページで御社のことを知りました。御社の研修の特徴等をお教えください。
当たり前のことかもしれませんが、その企業の人事考課制度にあわせた形で研修を行います。
人事考課制度やルールは各社色々です。したがって、事前打ち合わせにより現行の人事制度の考え方やルールを把握した上で、その考えに則った形で研修を実施します。
研修のテキストも現行制度にあわせて作成しますので、研修終了後も人事考課のマニュアルとして使用できます。
仮に、自社の人事考課制度のルールや基準が明確になっていない場合は、事前打ち合わせの中で方針に沿った考え方に整理したり、研修の中で調整したりして、人事考課制度を明確にしながら考課ルールや基準の意思統一を図って行きます。
研修の形式は、一方的な講義ではなく、質問形式の講義と演習や事例研究を織り交ぜていきますので、効果的に学習できます。
また、考課者は、管理・監督者としての意識が高いことが不可欠です。したがって、人事考課の仕方やルール基準だけでなく、必要に応じて管理・監督者としての意識を高めるための研修を併用することがあります。
さらに、人事考課力診断テストや人事考課の通信添削等を併用することで、研修効果を継続的に高めることができます。
スケジューリングのコツ
スケジューリングとは、「工程、日程などの段取りを決定し、時間の単位に落としこむこと」であり、「いつ」「いつまでに」を事前に設定し、それを予定通り実行する、あるいは予定通り実行できるように行動を変えていくことに意義があると考えられる。
それに加えて、「何を」を明確にすることができるので、「いつ」「いつまでに」が仮に、あいまいであってもスケジューリングすることは大事である。
「いつ」「いつまでに」が決定しないので、スケジュールに組み込まないでいると、いつの間にか「やるべきこと」が忘れ去られてしまうことがある。
「いつ」「いつまでに」にあまりこだわらないで、必要な「何を」を明確にして、ある程度の目安でスケジュールに入れてしまうほうが良いような気がする。
日時のズレは後でいくらでも調整できる。
「何を」が抜けてしまうと取り返しがつかないことになってしまう。
業績連動賞与
業績連動賞与を導入する企業が増えているが、ここでちょっと整理してみる。
１．業績連動賞与とは
賞与原資決定や配分の仕方を、主に業績数値の変動と連動して決定する賞与制度をいう。普通は、事前にその計算ルールや支給基準、テーブルなどを公表して運用する。
２．業績連動賞与のねらい
・ 賞与決定方式に客観性をもたせ、労使交渉などで感情的な交渉や議論をなくすようにする。
・ 業績が良い時はより多く、悪い時は少なく支給することで、経営の健全化を図る。
・ 社員が会社の業績に今まで以上に関心を持つようにし、経営意識を高める。
→ 労使ともに、業績向上という共通目標を持つことで、会社の繁栄と個人の繁栄が両立するようにする。
３．業績連動賞与の種類
・ 何らかの会社の業績指標に連動して、会社の賞与原資が決まる。
・ 何らかの部門の業績指標に連動して、部門の賞与原資や部門別の配分が決まる。
・ 業績を重視した個人の人事考課に連動して、個人の配分が決まる。
→ まず、会社業績が賞与連動する仕組みから導入するのが良い。
→ 部門業績の連動は、部門間対立を招く恐れがあるので、慎重に設定する必要がある。
→ 個人業績の連動は、結果だけでなくプロセスを加味することが必要である。
４．業績指標の選定
・ 「目的に合致する、理解しやすい、シンプルである。」ことを条件に選定する。
・ 事前にその指標と基準や割合を社員に明示することが必要である。
・ 経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られない。
自宅謹慎の給与
「自宅謹慎」をさせた場合、無給でよいのでしょうか？ くだらない質問で申し訳ありませんがお教えください。
いえ、決してくだらない質問ではありません。これもやっかいな問題です。
何か問題を引き起こしたので、「自宅謹慎」をさせたいという場合について考えてみます。
１． 懲戒処分として、就業規則に「自宅謹慎」が規定されていて、その処分として「自宅謹慎」を命ずるのであれば当然無給です。（たたし、自宅にいることを強要し、外出まで禁止することはできません。あくまでも、会社にこなくてもよいという意味になります。）
２． 会社が自宅での行動まで制限するのはおかしいということで、通常「自宅謹慎」という懲戒処分は就業規則に規定されておらず、「出勤停止」という処分が規定されていると思います。したがって、「自宅謹慎」ではなく「出勤停止」という処分にすれば、無給になります。
３． 懲戒処分になるような不正な出来事があり、その処分を決定するまでの間、「自宅謹慎」を命ずる場合などは、会社命令で休ませるわけですから、その間は有給になります。有給ですから、不正の再発や証拠隠滅の恐れがある場合は自宅に待機するように命ずることは可能です。
色々なケースがありますので一概に言えませんが、概略は上記のような感じでしょうか。
上手なほめ方
叱るのも難しいが、ほめるのも難しい。「上手なほめ方」を考えてみた。
１．結果だけでなく、プロセスをほめる
「すごい結果だね。よくやった、よくやった。」ではなく、
「すごい結果だね。夜遅くまで頑張った君の努力が実ったね。」とプロセスをほめる。
２．ＹＯＵメッセージだけでなく、Ｉメッセージを付け加える
ＹＯＵメッセージとは、「あなたは○○だね。」というように、相手を主語にした「伝え方」で、例えば、「あなたは仕事ができる」「あなたは優秀である」などである。
Ｉメッセージとは、「あなたの影響で、私は○○になりました。」というように、自分を主語にした「伝え方」で、例えば、「君の頑張りを見て、感動した」「あなたの朝礼を聞いて、私も頑張ろうと思った」などである。
３．ムリにほめるよりは、事実を伝える
相手の変化に気づき、その変化（事実）を伝える。その変化をムリにほめようとしてお世辞を言うよりは、その事実だけを伝える方が、「自分のことをよく見ていてくれる」と相手は自然にうれしく思ってくれる。
人事考課の処遇への反映
先日、ある会社の人事考課制度の相談を受けた。考課項目は目標管理を中心とした成果に関する項目（複数）と、コンピテンシーなどを活用したプロセスの評価項目（複数）からなっている。それぞれ５段階評価をして、ウエイトを加味して１００点満点に換算する一般的な方式である。
驚いたのは、処遇との連動の仕方である。
その人事考課の点数をそのまま使って賞与や昇給額を計算するらしい。したがって、１点違えば、賞与の額が何万と違ってくることになる。
「そんなシビアにできるのか？」と思っていたら、実は、相談内容というのは、「人事考課の不満が多いので、もっと、公正な評価をしたい。」ということであった。
そんな１点の違いで賞与の金額が違うなんて、説明できるのであろうか。ある程度の幅を持って区分する方式にしないと説明できないだろう。人事考課（プロセスの評価）の１点の違いなんて、完全に誤差の範囲である。その１点で金額が違う根拠をどう説明すればいいのか。普通はムリである。
多分、人事考課の点数をそのまま使って金額を決めるという方式を改めない限り、不満は解消しないであろう。
ただ、指導しているコンサルタントは、不満が解消しないおかげで、永久に仕事があるので大満足だろうけれど。
モルトケの法則
「モルトケの法則」をご存知でしょうか？という書き出しの宣伝メール（GOO）がきた。ちょっと気になったので調べてみると次のような内容だった。
モルトケとは、鉄血宰相ビスマルクの下で参謀総長を勤め上げた人物で、「部下の登用」の際に
「どのような人間を上に引き上げるべきか」についての一つの考え方として「モルトケの法則」というのがあるらしい。
その法則とは、その人間を能力と意欲の高い低いで区分して、次のように順位付けしている。
【１位】能力（高）・意欲（低） ・・・能力は高いが意欲は低い人物
【２位】能力（低）・意欲（低） ・・・能力も意欲も低い人物
【３位】能力（高）・意欲（高） ・・・能力も意欲も高い人物
【４位】能力（低）・意欲（高） ・・・能力は低いが意欲は高い人物
「モルトケの法則」によると、社員の「やる気」は低いほうがいいということである。
色々な解釈がされるだろうが、確かに一理あるような気がする。特に１位については同感である。
「一生懸命にならなくても、能力が高くて成果を上げる」ことは安心できる。
人事制度を社内で
人事制度と呼べるものは全くないのですが、ホームページには社内で人事制度を導入することが可能と書かれてあります。現状の会社のレベルや人事部門の知識レベルにもよるかと思いますが、どのような状態でも社内のみで導入することは可能なのでしょうか。（社員数６０名、創業１０年）
現状で、評価制度等が全くない状態ということですが、そのようなことはないと思います。社員の方が５０人以上もいらっしゃって、１０年近くも存続しているわけですから、立派な人事の仕組みがちゃんと機能しているはずです。そうでなければ、存続していないと思います。
ただ、その人事の仕組みが社長さんの頭の中にあって、他の人にはわからないだけだと思います。
ですから、まず、社長さんの考えていらっしゃる評価の基準や賃金の決め方を見えるようにすればいいわけです。その中で、現状に合わせて微調整しながら作り上げていくのが一番いいと思います。
他社のマネや外部コンサルタントの言いなりになって今までと全く違った人事制度を、いきなり導入しても、社内が混乱するだけで良い結果にはなりません。人事担当部門の自己満足に終わってしまうだけです。
したがって、社長さんの考えていることを、社長さんが自らオープンにするか、誰かがヒアリングして解き明かしていくか、あるいは、それにプラスして今までの決定方法や幹部の方の意見を聞いて推測して、現状の人事の仕組みを見えるようにすれば良いわけです。
その気になれば、社内で充分できますし、逆に社内の人の力がないとできないことです。
ただ、そうは言っても現実的には社長さんから社員がヒアリングをして、本音を聞きだすということが難しい場合がありますので、そんな場合は、私のような外部の人間がお話を聞いて作り上げていくという方法をとった方が良いと思います。
チャレンジ目標
当社は、目標管理を中心に評価を行っていますが、近年、個人目標でチャレンジングな目標を設定するものがいなくなりました。目標は挑戦的に設定するようにと指導しているのですが、なかなかうまくいきません。何かよい方法はありますでしょうか。
目標管理の運用について、色々な考えがあるのですが、次のどちらの考えに近いのでしょうか。
一つは、以前からの目標管理で、「チャレンジ加点主義」の目標管理です。通常業務以外の別のテーマや能力開発、あるいは通常業務の一部を重点目標として設定します。
本人の自主性が重んじられ、チャレンジ目標を設定することが求められます。
達成すれば、高い評価となり、しなくてもマイナスはされない仕組みです。
これはこれでよい目標管理です。
もう一つは、近年多くの企業で行われている評価連動型目標管理です。これは通常業務そのものを、目標の形で設定します。
上司の要望が優先され、必達目標で設定します。
目標の達成度は、評価に連動します。（プラスマイナスあり）
これはこれでよい目標管理です。
目標管理がうまく機能しない例として、この二つを混同して運用している場合が多くあります。
チャレンジ目標で評価連動する、すなわち、チャレンジ目標の評価連動型です。
このような中途半端な目標管理は機能するわけがありません。
評価に連動することがわかっていて、チャレンジングな目標を設定する人はいません。
チャレンジ目標を設定するのであれば加点主義で、評価連動であれば必達目標で設定する。どちらかにすべきです。
社内でどちらの考えでいくのか検討して、統一させるのが良いと思います。