ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

研修効果の測定

　明日から宿泊の階層別研修を行うが、研修を行うたびに、その研修効果について考える。中には「研修することが目的ですよ」とか「研修後の懇親会が大事なんですよ」という声も聞くが、やはり、研修をする以上、それなりの効果、成果が求められるはずだ。

　
　研修の効果測定には「カークパトリックの理論（フレームワーク）」がよく使われる。それは、

レベル１　リアクション(反応)　満足度
レベル２　ラーニング(学習力) 理解度
レベル３　ビヘイビア(行動変容) スキル、コンピテンシーなど
レベル４　ビジネス・リザルト(結果) 業績の向上、生産性向上、CS向上など

　の４つのレベルで測定しようというものである。

　ここで気をつけたいのは、すぐに、業績の向上にどのようにつなげるか（レベル４）を考えてしまうことである。普通に考えれば、業績UPに貢献している要素として、研修の効果以外の要素が多く存在する。したがって、直接的にレベル４と研修の効果をつなげることにはムリが出てきてしまう。

　それよりも、
・　研修内容が戦略に合っているかどうか
・　研修内容が受講者に受け入れられているかどうか
　を地道に評価し、改善に活用していくことが、結果的には得られる果実は大きいと考えらる。

　私は、研修の効果測定については、次のように提案している。

１．研修実施後のアンケートの実施（内容を見直す）・・・レベル１の評価

２．研修１ヶ月後に、「理解確認テスト」を実施する。研修内容に関するテストを作成し、回答を求める。・・・レベル２の評価

３．「今後の行動指針」を研修中に作成し、具体的なものに修正したうえで、提出するようにする。これを上司にもわかるようにして、その実行状況を評価する。・・・レベル３の評価

　レベル４までの測定は、階層別研修では難しいが、レベル３までは何とか測定できる。

　やはり、研修を実施する以上、その効果を測定し、より効果の上がる内容（講師）にレベルアップしていくことが必要である。

考課訓練実施までの流れ

　考課者のスキル向上のための考課者訓練（人事考課研修）を検討しています。御社が実施される人事考課者訓練がどのような意図の考課制度を基にされているかを知る参考に、研修で使用されている人事考課表を拝見させていただけませんでしょうか？

　人事考課制度は各企業により、色々な制度があります。当社で行う人事考課研修は各企業の制度に則って、研修を行います。

したがって、事前に講師がお伺いして、現行制度の確認とルールの確認など（この時点でもし不明確な部分があれば、より良い考え方をアドバイスします）を行い、より実践的な内容で行います。

　研修テキストやレジュメも、その企業の制度に合わせて作成いたします。人事考課表も実際に使っているものを使用して、事例研究を行います。

「考課者訓練実施までの流れ」についてホームページに詳しく説明していますので、ご覧ください。

技術職（ソフトウエア業）の人事考課

　小規模で社員（10名）の半分が管理職といういびつな構造で、かつ数値で評価しづらい技術職（ソフトウエア業）がほとんどというような会社で、有効な人事考課制度とはどのようなものなのか？アドバイスをお願いします。

　人事考課制度を作る場合、まず最初に部署または個人別に

①　どのような成果を上げてほしいのか。（数値に限らず結果としての成果）
②　どのように取り組んで欲しいのか。（仕事の効果的な進め方）

この二つを明確にします。

　この２つを「期待成果」と「期待行動」と言いますが、職種や規模に関係なく、どの部署、どの人にもこの２つの期待はあります。これを明確にした上で、その測定方法を考えればいいのです。

　また、必要があれば、その行動をするために必要な知識技術や勤務態度なども評価項目に入ります。

ホームページで「人事評価制度作成の手引き（ＰＤＦファイル）」を公開していますので、ご覧ください。

評価基準に体重

　サービス業なので、あまり太ったひとだと具合がわるく、太っているかどうかを人事考課の評価基準のひとつにしようと思いますが、問題ないでしょうか。

　人事考課は仕事上の行動や成果、また仕事をする上で必要な能力などを評価し、処遇等に活用することをいいます。太っているかどうかを人事考課の項目に入れるのは無理があると思います。

逆に、体重などにより処遇に差をつけるようなことは、「間接差別」として法に抵触する恐れがあります。

間接差別
　男女で異なる取り扱いをする「直接差別」に対して、一見、性別に関係のない取り扱いであっても、運用した結果、男女のどちらかの性が不利益となる場合を言います。

人事考課ではなく、職務適性として仕事の与え方を変更するということは、考えられます。

例えば、強度などの問題である一定以上の体重だと危険であるという仕事に従事している人が、その体重をオーバーしてしまい、その仕事に従事させるわけには行かないので、他の仕事に従事させる、と言うことは考えられます。

社員6人の生花店の人事制度

　小規模な生花店（社員数６人）ですが、法人化にともない、今まであいまいにやってきた、休日、賃金など就業規則をちゃんとしたものにしたいと考えています。
さらに、従業員が目標を持って働けるような環境にしたいと考えているのですが、当店くらいの小さな規模の職場で、人事制度は、うまく機能するのでしょうか？

ある人からは、ある程度の人数、組織にならないとうまく機能しないと言われたのですが。

　人事制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」です。ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではありません。
社員が生き生きとやる気をもって働けるような人事制度をつくり、運用していくことが大事です。
会社の規模に関係なく、仕組みを作り、社員にも公開していくことが必要です。
以下を参考にしてください。

●　顧客満足は社員満足から生まれる！
　よく「顧客満足」が大事であるといわれますが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、
顧客に満足を与えることはできません。
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠です。
社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつきます。

●　賃金や評価の仕組みを公開する
①　賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
②　会社が求める期待像や各人の役割を明確にして、経営者の考えと社員の考えが一致するようにする。
③　会社の業績がよくなれば、社員の処遇もよくなるようにする。
④　考課制度を明確にし、社員が努力すれば報われるようにする。
⑤　社員が成長することで、より高いレベルの仕事を担当し、更なるレベルアップを図れるようする。金銭だけでなく、仕事で報いるようにする。

●　絶対にあってはいけないこと
（金銭による「アメとムチ」で社員を煽(あお)るようなことはあってはいけない。）
①　社員同士で過度の競争を仕掛け、金銭の取り合いやポストの奪い合いを強要するようなこと。
②　本人の努力や能力・行動を評価せず、結果だけで評価し、処遇に反映するようなこと。
③　目標管理という名目で、ノルマ管理を行い、社員を苦しめるようなこと。
④　成果を上げるための仕組み作りや人材育成をしないで、個人のやる気のみを強調するようなこと。
⑤　文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げ、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くようなこと。

新人事制度の導入後の効果

　昨年の４月に新人事制度を導入した会社の社長さんから、その後の状況について話を聞いた。

今まで明確な制度がなかったので、人事の仕組みを明確にして、

・　欠勤や遅刻がほとんどなくなった。
・　一部の人を除いて、仕事ぶりが目に見えてよくなった。
・　会社の目標や状況について、関心を持つようになった。
・　管理職や考課者が部下の仕事ぶりに関心を持つようになった。
・　何よりも全体的に、職場が明るくなった。

とのことであった。

　社員説明会はもちろん、被考課者訓練、考課者訓練をしっかり行い導入したので、誤解もなく導入できたのとのことだ。

　また、これまで管理者は管理者としての意識が低く部下に関心がなかったが、人事考課をしっかりするために部下の行動に対して関心が高まり、考課者訓練で勉強したとおり、その場で「ほめる、叱る、注意する」を実践するようになった。

　部下も、最初は不安げなものもいたが、目標面接でしっかり話をきいて、すっきりしているようである。また、面接で色々話ができてよかったと言う社員もいるそうだ。

まだ、導入して２ヶ月が過ぎたところであるが、社員の意欲や雰囲気がよくなってビックリしているとのことであった。

　ＩＴ関係の若い社長さん（３０代）で、最初はメリハリのある成果主義の人事制度を考えていたそうであるが、私のホームページを見て「社員満足の人事制度」に共感していただき、相談を受けたわけである。

話を聞いていて思ったことは、「制度の内容はもちろん大事であるが、導入後の運用をいかに真剣に行うかがもっと大事なことだ」ということである。

せっかく良い制度を導入しても、その後の運用に関心がなく、機能していない会社もあれば、担当者が熱心ですごくうまくいっている会社もある。　

やはり、自社に合った運用しやすい制度を導入し、しっかり運用することが一番大事なような気がする。

人事制度改革

　２代目社長です。先代社長の時代から引きずってきたしがらみを断ち切りたいと「人事制度の改革」に取り組もうと思っています。その際、どのような点に注意すればよいでしょうか。

　進め方そのものは、色々な状況によりますから、ここでは言及しませんが、一番大事なことは目的を履き違えないと言うことです。

　人事制度の構築や導入を進めていく過程で抵抗が大きいと、その抵抗に対抗しようという気持ちがだんだん大きくなり、導入することが目的になってしまうことがあります。導入してひと安心。導入することにエネルギーを使い果たし、その後の運用まで手が回らなく、呼び名などは変わったが、結局は今までとほとんど変わらないということがあります。

人事制度改革を推し進めることは次のような意味があります。

１．人事制度を作ろうとすることで、今まであやふやだったものが明確になる。
２．人事制度を導入しようと説明することで、会社の考えが浸透する。
３．人事制度を運用しようとすることで、管理者の教育を行う。
４．人事制度を運用することで、納得性や信頼性が高まり、業績向上に結びつく。
５．これら一連の流れがあってはじめて、「制度改革」の効果が現れる。

制度の構築・導入だけでなく、しっかり運用して、「制度改革」の効果を実現させていただきたいと思います。

被考課者研修のすすめ

　最近、被考課者研修を行う会社が増えている。考課者同士が人事考課の基準やルールのすり合せを行うことは大事なことであるが、それ以上に、考課する人とされる人が、基準やルールに関して共通認識を持つことが大事なことであるからである。

　人事考課は納得性が大事である。その納得性を高めるために考課結果をフィードバックするわけである。しかし、その結果について、いつも納得できるとは限らない。本人にとって、不都合な結果や本人の思いもよらないような悪い結果になってしまうこともある。その結果だけを教えて、「納得しろ」といっても、なかなか納得できるものではない。

　
　やはり、結果の納得性ではなく、プロセスの納得性を高める必要がある。どのような理由でそのような結果になったのか、をよく説明することが大事である。そして、事前に基準やルールがわかっていれば、理由や根拠も理解しやすい。

　
　被考課者が基準やルールをよく知らないから、考課結果だけで判断せざるを得ない。結果が悪ければ、不満が残ってしまう。被考課者が基準やルールをよく知っていれば、考課結果だけでなく、その結果になった理由も理解できる。結果が悪くても、決められた基準やルールで行われたものであれば納得する。

プロセスの納得性、手続きの納得性を高めるために被考課者研修は効果的である。

人事考課と評価の違い

　評価とは「物の善悪・美醜などを考え、価値を定めること｣、人事考課とはその評価の中で「仕事上の行動や結果、能力を評価すること｣である。古くは「律令制で、毎年各官司の長官が官吏の勤務成績を評価すること。」を考課と言った。

　仕事をする中で、誰をどのように評価するかということは、基本的に自由であり、気に入ったとか、ウマが合うとか、いろいろあるであろうが、どう思うかは自由である。そして、それにあった付き合いをすればよいことである。自分にとって都合がいい人、都合よく対応してくれる人が、よい評価になるので当然のことである。

　ただ問題は、そのような個人の判断で、企業で行う人事考課を行ってしまうことある。人事考課と評価とは別物である。年に2回か3回、人事考課を行う時は、そのような個人的な判断ではなく、決められたルールと基準で行うことが「人事考課｣なのだ。

　それを混同してしまうから、問題が生じる。人事考課は一定のルールと基準によって仕事上の行動や結果を評価することであって決して人物評価や好き嫌いの評価ではない。

　でも現実は、そのようなルールや基準によって判断するのではなく、考課者の好き嫌いや、価値観や、自分に都合のよいと思われる評価付けになっているケースが多い。

　だから、会社に仕事をしにきているはずなのに、仕事よりは上司にうまく取り入った方が、評価がよかったり、要領のよい人が出世したりする。

　そしてその要領のよさで出世した人が、また、部下の評価をするわけだから、同じことの繰り返しになってしまう。

　人事考課する前に、人事考課のルールと基準を明確にすることが大前提である。（それから、評価する人の意識改革も必要）