人事コンサルタントのブログ

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ラインの目標とスタッフの目標

 部門の特性により目標項目の内容やゴールが違ってくる。少なくても、ラインとスタッフでは求めるものが違うので、目標設定もその辺のところを考慮して設定する必要がある。

 
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● ライン部門とスタッフ部門の違いは次の通りである。(表の通り)

1.Goo辞書による意味

(ライン部門) 企業で、生産・販売など直接的な活動に関する部門。

(スタッフ部門) 企業組織で、製作・販売に直接携わらず、その企画・助言・補佐を行う間接的部門。

  

2.業績指標

(ライン部門) 組織としての最終業績指標を売上や利益などの数値で明確に捉えることができやすい部門。

(スタッフ部門) 組織としての最終業績指標を数値で捉えにくい部門。

 

3.業績責任

(ライン部門) 利益責任、部署によっては収益責任

(スタッフ部門) 部門として費用責任、会社全体の業績責任

 

4.業績目標と遂行目標

(ライン部門) 部門単位での業績(最終成果)が明確であり、また、業務遂行の結果がストレートに業績に反映されるので、業績目標のウエイトが大きくなる。

 

(スタッフ部門) 部門の業績(最終成果)が判定しにくいため、会社全体の業績に対する責任と、それを達成するための遂行目標のウエイトが大きくなる。

 

● この辺の違いを最初から考慮して、目標管理制度を導入しないと、導入後の目標設定の時点で適切な目標設定が出来なくなってしまう。 注意が必要である。

 

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人事制度を改定する時の注意点

 新しく作った会社ではなくもうすでにある人事制度を(賃金制度)を改定する場合、目的にあった人事制度を構築するということと、導入しやすい人事制度を導入するということが、トレードオフ(二律背反)の関係になってしまうことがあります。

 

 最初は、目的を強く意識して制度を考えていきますが、具体的になってくるとだんだんと導入しやすい制度へと流れてしまうのです。

導入しやすいということは今までとあまり変わらないということであり、制度改定の意味がなくなってしまいます。

 

そうかと言っていくら理論的に優れた制度(理論上は目的に合致した制度)であっても、導入時の抵抗が大きすぎて社員から受け入れられないのもでは意味がありません。

 

もう一度人事制度の改定の目的に照らし合わせて、その効果と導入のしやすさを確認する必要があります。

 

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成果向上型人事制度導入後の変化

 成果向上型人事制度を導入した会社の社長さんから、その後の状況について話を聞いた。

  

今まで明確な制度がなかったので、人事の仕組みを明確にして、

 ・ 欠勤や遅刻がほとんどなくなった。
 ・ 一部の人を除いて、仕事ぶりが目に見えてよくなった。
 ・ 会社の目標や状況について、関心を持つようになった。
 ・ 管理職や考課者が部下の仕事ぶりに関心を持つようになった。
 ・ 何よりも全体的に、職場が明るくなった。

とのことであった。

 

 社員説明会はもちろん、被考課者訓練、考課者訓練をしっかり行い導入したので、誤解もなく導入できたのとのことだ。

  

 また、これまで管理者は管理者としての意識が低く部下に関心がなかったが、人事考課をしっかりするために部下の行動に対して関心が高まり、考課者訓練で勉強したとおり、その場で「ほめる、叱る、注意する」を実践するようになった。

 

 部下も、最初は不安げなものもいたが、目標面接でしっかり話をきいて、すっきりしているようである。また、面接で色々話ができてよかったと言う社員もいるそうだ。

 

まだ、導入して7ヶ月が過ぎたところであるが、社員の意欲や雰囲気がよくなってビックリしているとのことであった。

 

 IT関係の若い社長さん(30代)で、最初はメリハリのある成果主義の人事制度を考えていたそうであるが、私のホームページを見て「社員満足の人事制度 」に共感していただき、相談を受けたわけである。

 

話を聞いていて思ったことは、「制度の内容はもちろん大事であるが、導入後の運用をいかに真剣に行うかがもっと大事なことだ」ということである。

 

せっかく良い制度を導入しても、その後の運用に関心がなく、機能していない会社もあれば、担当者が熱心ですごくうまくいっている会社もある。 

 

やはり、自社に合った運用しやすい制度を導入し、しっかり運用することが一番大事なような気がする。

 

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プロセス重視の人事制度

 かつての成果主義の反動かもしれないが、プロセス重視の考え方を取り入れた人事制度を導入する企業が増えている。

その理由は次のようなことだろう。

  

1.目先の成果より、長期的な成果が大事である。

目先の成果に過度にこだわらないでやるべきことをしっかり行うこと、すなわちプロセスが大事である。

 

2.成果というのは、外的要因に大きく影響を受ける。

自己努力がストレートに反映するプロセスを重視した方が社員は頑張り甲斐がある。

 

3.今の経営環境で目先の成果を追い求めても、思うような成果が出ない。それよりはやるべきことをしっかりやって、将来の大きな成果に結びつくようにした方が良い。

 

4.以前の成果を重視する人事制度の時に目先の成果にこだわって、お客さんに無理を言ったり、不正をしたりする不届き者が出てしまった。

 

5.以前の成果を重視する人事制度の時に目先の成果にこだわって、プロセスを軽視してさらに成果が出にくい土壌を作ってしまった。


 4と5は成果主義の反動のような気がするが、1と2は本当にその通りだと思う。

 

 過度の成果主義に問題があったように、過度の「プロセス重視」も問題があるようだが、基本的には「プロセス重視」が好ましいのではないだろうか。

 

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あしがくぼの氷柱 見学

 ネットニュースに「あしがくぼの氷柱が例年以上に育っている」と流れていたので、気になって見に行ってきた。

 

道の駅に車を停めて、歩いて10分。

鳥居を横目に進んでいくと、

山の斜面につららの大群が、

こんな大きなつららも

入場料400円(紅茶または甘酒付き)

見物客も平日にかかわらず結構来ていた。

話のタネに一度見ておくのもいいかも。

 

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人事考課がバラつく原因

 人事考課のバラつきの原因として次のようなことが考えられる。

 

1.行動事実の選択のズレ

評価する事実を知らない。忘れてしまった。事実誤認がある。私的な行動を評価対象とした。

 

2.要素の選択のズレ

考課要素の意味を間違って理解している。ハロー効果に陥っている。

 

3.段階の選択のズレ
評価段階の意味を間違って理解している。基準がズレている。

 

4.自分の感情を優先する(恣意的、思惑など)

ルール・基準はわかっているけれど、ルール通りにしない。甘い、辛い。差を付けたくない。
わかっているけど、厳しくつけられない。

 

1、2、3は人事考課研修で勉強すればある程度解消できるけれど、4はどうにもならない。


 

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難易度の低い目標の達成度評価

 業績考課や目標管理の達成度評価のところで、「難易度が低い目標の場合の達成評価は減点なしでそのまま」という理由・意図はなんとなくイメージはできるのですが、上司から何故だ?と訊かれて明確に返答できません。

http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#7

 

 ご質問にお答えいたします。

 わざわざ難易度の低い目標を設定することは、現実的にはあまりないことだと思います。

設定するとすれば、組織の都合で等級の高い人に等級の低い仕事を与えざる得ない場合だと思います。

 
その場合、組織の都合で与えるわけですから、与えた仕事を期待通りに行って標準点3になります。

組織の都合で与えておいて後で難易度が低い仕事だからマイナスすると、仕事を与えられた人は納得しないでしょう。

逆にそんな仕事はいやだということになり、適切な職務分担ができなくなります。

 

現実的には、等級の低い仕事でも達成レベルを高めて、等級相当の難易度に調整するとよいと思います。

 

4等級の人に対して、「この仕事は本来3等級レベルの仕事であるけれど、君は4等級だから普通にできただけじゃだめだよ。もう一段高いレベルで達成できて期待通りだからね。」というように設定するとよいと思います。

 

事後にマイナスをするのではなくて、初めに達成基準を高めて設定するのがよいということです。

 

以上、よろしくお願いします。

 

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定性目標の達成度評価

 定性目標、例えば何時何時までの何々を作成するという目標の場合、できたかどうかだけで判定するとプラス評価はありえないのでしょうか。
 
 それぞれの会社でのやり方があると思いますが、私は次のように指導しております。

 

 5段階評価の場合で考えた場合、定性目標は期待通りできた場合は標準3、できなかった場合は期待を下回る2業務に支障があった場合(他の人の仕事に悪影響を及ぼした場合)1と判断します。
 
したがって、このままではおっしゃる通りに期待を上回る4のプラスの評価は発生しません。ですから、目標設定時にどのようになったら期待を上回る4と判断するのかを決めておく必要があります。

目標設定時にどのような状態になっていたら4と評価するのか、どこまでできなかったら1と評価するのかを決めておくとよいと思います。

定量目標(数値目標)の場合も同様に最初に決めておくとよいと思います。

(数値目標であっても達成率の計算方法で数値が変わってくるので、最初に決めておく必要があります。)

 

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間接部門の目標が難しい

 間接部門経理・総務・人事等の数値目標の立て方が難しい。状態目標(遂行目標)となりやすいが、これで妥当なのか?

 

 おっしゃる通り経理や総務など間接部門(スタッフ部門)は組織としての最終業績指標を数値で捉えにくい部門といえます。

 

 ただ、このようなスタッフ部門でも次のような業績責任があります。

・ 費用責任(一定水準以上の仕事を、費用を抑えて効率的に行う責任がある。)

・ 会社全体の業績責任(スタッフとは参謀という意味であり、役員と同様に会社全体の業績の責任を分担している)

  

 ちなみに、営業や製造などライン部門には次のような責任があります。

・ 利益責任(収益と費用の差額である利益を業績責任とする)

・ 収益責任(売上予算に対する責任など収益のみを責任とする場合がある)

  

 これらを踏まえて考えると、間接部門(スタッフ)の目標は部門の業績(最終成果)が判定しにくいため、会社全体の業績に対する責任(業績目標)と、それを達成するための遂行目標を設定するのが良いのではないでしょうか

 

例えば、人事部部門を考えた場合

 会社全体の労働生産性、労働分配率、定着率の業績目標(部長クラスのウエイト大)とそれらを達成するための遂行目標(下位者にブレークダウンした目標:教育制度の見直し、評価制度の改善、研修の実施など)になります。

  

このほかに部門のコストダウンや採用コストなどの業績目標も考えられますが、はやり会社全体の業績にかかわるものが良いのではないでしょうか。

 

総務や経理部門の目標について、いくつかご相談に答えていますのでこちらもご覧ください。

http://www.sabcd.com/03q&a/50q&a.htm#161

 

また、事務管理部門の目標設定について目標項目一覧表を作成しておくとうまく運用できます。こちらも参考にどうぞ。

http://www.sabcd.com/31mokuhyou/320mokuhyou.htm#15

 

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目標管理によらない業績評価

 業績(期待成果)の評価を、当面目標管理を行わずに仕事の量と質で評価する方法を検討しています。この場合は、期首での面談内容はどういう内容でやるのがいいのかご教示いただけますか?それとも期首はやらないものですか?

  

 業績(期待成果)の評価 を「仕事の量と質」で行う方法は、定型的な業務を行っている場合に有効です。

そして、その場合行うべきことがある程度決まっていますから、わざわざ面談を行わないというケースもありますが、できれば役割の確認という意味で期首に面談を行った方が良いと思います。

 

 暗黙の了解のもとに行っている日常業務について、具体的に確認するために面談を行うということです。 

業務分担の確認や注意点などの確認レベルでよいと思います。

また、部下にしゃべらせる場でよいと思います。

 

 どの仕事をどのレベルまで行うかというところまで突っ込んで話し合うとよいのですが、そこまで行うと負担がかかりますし、そのような方法は業績(期待成果)の評価を「目標管理」で行うことになってしまいます。(上位等級の人や役職者の方はこの方法が良いと思います。)

  

当面、「仕事の量と質」で行うということであれば、役割の確認がよろしいと思います。

 

 

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