人事コンサルタントのブログ

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コロナ新規感染者数下げ止まりから微増へ

 発表される毎日の新規感染者数だけの判断であるが、下げ止まりから徐々に増加の傾向になりそうである。

(東京、埼玉、千葉、神奈川は左目盛最大2000、全国:赤は右目盛最大7000) 

 全国の数字は減少傾向であるが、一都三県のうち千葉県は10日前から下げ止まり16日にはゴールデンクロスして増加傾向である。
神奈川県も10日前から下げ止まっている。
東京都も前週の同じ曜日の数字を上回るようになってきており下げ止まり状態である。

このままだと、前回と同じように増加し始めたところで緊急事態宣言解除となるような気がするが、大丈夫だろうか。


 ちなみに、大阪府の数字は順調に下がってきているようである。

 

急激に上がり過ぎ医療がひっ迫したため、その後の引き締めが効いているのだろうか。

(黒:東京、青:大阪で左目盛最大2000、赤:全国で右目盛最大7000) 

 

いずれにしても、早く収束してほしいものである。

 

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成果の意味と種類

 「成果」という言葉の意味を辞書(角川類語国語辞典)で調べたら次のように書いてある。

結果 ある物事が原因となって生じた状態。
成果 できあがった(よい)結果。まとまった結果。

ということは、結果の中で「良い結果」または「まとまった結果」のことを成果という、ということである。
 
 例えば、営業の仕事で考えた場合、「売上が上がった」は成果である。

「売上を上げるために営業活動(訪問)をしっかり行った」は成果ではなくて、行動や努力である。それでは、「売上は上がらなかったが、見込み客ができた効果的な販促ツールができた」は成果といえるのだろうか。
 
 結果というのは、「ある物事が原因となって生じた状態」ということであり、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」ということも、「営業活動を行ったことにより生じた状態」と考えることができる。

したがって、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は結果であり、成果ということになる。
 
 しかし、「売上が上がった」という成果と、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果とは、ちょっと性質がちがうようである。

 

「売上が上がった」という成果は企業業績に直結する「最終成果」、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果は最終成果を上げるための「プロセス成果」である。


 すなわち、成果には企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるための「プロセス成果」があるということだ。

 今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多い。
 
 うまく成果主義を機能させるためには、成果を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。

 

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被考課者研修の勧め

 人事制度は何よりも運用が大事であり、その運用の中心となるのが人事考課である。人事考課を公正に行い、納得性を高めることが、人事制度の機能的運用に結びつく。

 

 そして、その納得性を高めるために行われるのが「考課者訓練」である。「考課者訓練」とは、評価する人たちを対象に、人事考課のルールや評価基準などを事例研究を交えて勉強してもらう教育研修であり、人事考課の適正な運用には不可欠なものである。

 

これはこれで効果はあるが、実はもっと効果的な教育研修がある。

それは「被考課者研修」である。

被考課者研修」とは、評価される人たちに、人事考課のルールや評価基準などを勉強してもらう教育研修である。

 

被考課者研修」がなぜ効果的かというと、次のような理由が挙げられる。

 

①  評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価結果だけでなく評価の理由(過程)が理解でき、仮に評価結果が悪くても納得できる。

 

→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価結果だけで感情的になり、仮に正当な評価であっても納得できない。

 

②  評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価する方も今まで以上にしっかり勉強して、ルールや基準通りに実施するようになる。

 

→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価する方も気を抜いて、一生懸命勉強しない場合も出てくる。

  

③  評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、事前に努力できるし、評価結果も納得できる。

 

→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、どのような努力をすれば報われるのかがわからず、また、評価結果についてもなぜそのような評価になるのか納得できない。

 

などなど、「被考課者研修」には、メリットがたくさんある。
 

 → 被考課者研修の案内

 

 → 被考課者研修の研修プログラム例

 

 → 被考課者研修の実施風景(抜粋)  (ある独立法人での例)

 

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成果主義の見直し

 成果重視ということで管理職に年俸制が導入されました。年俸を決める評価は、評価の納得性が高いということで、目標管理(業績目標)一本で実施しています。
しかし、実際にしてみると評価に対する不満が各部署から出てきて、見直しを検討しています。 どのように考えるとよいでしょう。

 
 目標管理(業績目標)一本で評価すると、次のような問題が出てくる恐れがあります。
1.多くの場合、数値目標になり明確に評価できるが、結果だけで評価することになる。
結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。
 
2.個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。
 
3.目標管理(業績目標)一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。
仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。
 
4.評価が明確にできる分、その目標の達成水準の妥当性や難易度の取り扱いに不満が出てくる。

 今後の改善策として、次のようなことが考えられます。
1.目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス(行動)の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。
 
2.目標管理の項目を業績目標だけでなく、遂行目標も記述するようにする。
本来の役割に関してのアカンタビリティ(成果責任)を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。

  

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人事方針作成の勧め

 人事理念(会社としての人材に対する根本的な考え方)や今後の人事に関する方向性を示した人事方針を明確にする必要があります。

 

○ 人事方針の必要性
・ 経営ビジョンを達成するためには、人材のレベルアップが必要です。
・ 会社としての人材に対する根本的な考え方を明確にすることが大事です。

○ 人事方針の作成手順
1.現状の人材レベルの確認
・ 現在の社員の「弱み・課題・問題点」と「強み・良いところ」を書き出します。
・ 社長と幹部社員で出し合うとよいでしょう。
 
2.求める人材像の具体化
・ 事業計画を達成するために育って欲しい社員の将来像を設定します。
・ 5項目から10項目程度にとどめるとよいでしょう。
(人事考課の期待行動の項目になります)
 

3.現状の人材レベルと求める人材像とのギャップを埋めるための課題
・ 求める人材像と現状とのギャップを確認します。
・ そのギャップを埋めるために何をするかを考えます。
・ 全社員に対する施策と管理職に対する施策とを分けて考えるとよいでしょう。
 
4.人事方針(人事理念)の設定
・ 求める人材像とギャップを埋めるための課題を参考に作成します。
・ 経営理念や経営ビジョンに照らしあわせて、整合性を確認します。
・ シンプルに短文で作成するとよいでしょう。

 

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ほめ言葉の効用

 「ほめられると伸びる」ということを実証した実験がある。

 アメリカの心理学者E.B.ハーロックが、小学生5年生に1日15分連続5日間加算作業をさせ、次のような結果を得た。
 
・ 賞賛グループ

「成績の良し悪しにかかわらずほめられた生徒のグループ」は5日間、成績が向上した。
 
・ 叱責グループ

「成績の良し悪しにかかわらず叱責され、非難された生徒のグループ」は3日間成績が向上したが、後は停滞した。
 
・ 無視グループ

「賞賛も叱責も与えられない生徒のグループ」は、成績がほとんど向上しなかった。
 
 ただし、児童心理学者のハイム・G・ジノットは「子供はほめられすぎると負担を感じ、その賞賛に値しないことが露呈することを恐れ、不安になる」と言っているので、注意が必要である。

ただ、ほめればいいというものではない。
 
 そのハイム・G・ジノットは「親は人格をほめるのではなく、達成したことをほめるべきである」とも述べている。

 

私は「達成のために努力したことをほめることが大事だ」と言いたい。

 

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社内で人事制度を作る14(人事考課の仕方)

○ 人事考課の仕方

1.絶対評価
 人事考課は、社員同士比較する相対評価ではなく、基準と比較する絶対評価により行いま
す。

 
2.評価段階
 人事考課は考課要素ごとに、基準と照らし合わせる絶対評価で行い、その評価段階は5段階とします。

各評価段階の定義は次の通りです。

 
3.評価の基準
 考課項目の意味や評価の着眼点は、評価する方もされる方もすぐに確認できるように、考課シートに記載します。
 また、業績考課の基準となる業務目標は、期の初めに上司と部下が話し合って、考課シートに記述するようにします。
 
4.人事考課の基本ルール

 
5.その他
①    具体的な評価の仕方、業務目標の設定の仕方については、別途「人事考課マニュアル」で詳しく説明します。


②    職能面談「期首面談(目標面談)」「期末面談(評価育成面談)」「中間面談」の仕方は別途「職能面談マニュアル」で説明します。 

 
③    公正な評価を行うために、人事考課者に対して「人事考課者研修」および「職能面談研修」を継続して実施することをお勧めします。

 
④    納得性のある評価を行うために、被考課者に対して「被考課者訓練」を実施すと大変効果的です。

 
⑤    評価の着眼点は考課シートに記載しますが、活用しながら改善していきます。

 
⑥    考課者毎の評価点の平均点を考課者にフィードバックし、自分の評価の甘さ辛さを自覚させ、是正を促すようにします。

 

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社内で人事制度を作る13(人事考課の活用)

○ 人事考課の活用

 

1.日ごろの指導・育成
 まず、毎日、毎月評価して、指導育成に活用することが一番重要です。結果を見て「良い、悪い」というのではなく、結果が出るまでのプロセスをよく見て、指導していくことが大事です。考課シートをもとに
・    やるべきことをやっているかどうか
・    やるべきことを実施するための知識・技能が身についているかどうか
・    勤務態度はどうか

を、チェックし指導することが、能力開発に結びつくことになります。

2.フィードバックによる指導
 本人評価、1次考課を行い、確定した評価結果を本人にフィードバックします。
フィードバック面談では、「総合評価が良い・悪い」という話ではなく、事実を捉えてよかった点、いたらなかった点を確認します。

その上で、「なぜうまく行ったのか」、「なぜうまく行かなかったのか」の理由・原因を明確にし、今後の指導育成のポイントとします。

3.処遇への活用
 処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことですが、この処遇への活用について、どの程度連動させるかは各企業の状況によりますので、ここでは判定方法のみ説明します。

 
 人事考課は各項目別に5段階で行いますが、その結果からウエイトを加味して、100点満点になるよう総合点を計算します。その算出された総合点により、総合評価(評価ランク)を決定します。総合評価(評価ランク)は5段階や7段階など企業の状況(要望・方針)により設定します。

 
 その際、点数によって総合評価(評価ランク)を決めるのか(絶対区分)、順位によって総合評価(評価ランク)を決めるのか(相対区分)は各企業の考え方によります。

それぞれの特徴は次の通りです。


● 処遇に活用する場合の例
①    例えば、下表のように総合評価(評価ランク)ごとに、昇給の号俸や昇格ポイントを設定しておくと、処遇との連動が明確になります。

 
②    昇給に連動させる場合、上表のように総合評価(評価ランク)によって、昇給時に昇号する号数に差を設けることができます。

 
③    昇格に連動する場合は、下表のように総合評価(評価ランク)によって付与される昇格ポイントの累積点によって、昇格の資格の有無を判定できます。

 

 

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社内で人事制度を作る12(評価ウエイト)

〇 評価ウエイトの設定

1.総合評価
 人事考課は考課項目・要素別にそれぞれ個別に評価し、それらを合算して総合評価とします。例えば、一つの考課項目・要素を5段階で評価を行い、10項目設定した場合は単純に合算すると50点満点になります。

これでもいいが、わかりやすくするためにそれぞれの点数を2倍して100点満点にすることもできます。
 この総合評価点は、累積して昇格や昇進を決定する時の参考資料とします。

2.評価ウエイト設定
 総合評価点を計算する時に、上記のように単純に合計して総合点を出すこともできますが、考課項目・要素別に重要度を考慮して、ウエイトをつけて計算することもできます。

むしろ、その方が望ましいと考えられます。何が重要かということについては、それぞれの会社の考えによりますが、一般的な考え方を示すと次の通りです。



 ウエイト設定の仕方は、総合点を100点満点にする場合、各項目の評価が5段階ですから、100点満点÷5段階=20点となり、20点を各項目の重要度に応じて配点して設定します。

仮に3点を配点した項目で評価が4の場合は、4×3=12点が総合点に反映することになります。
このウエイトは、事前に設定し、考課シートに記入しておくようにします。

公表すると逆算して点数を付けるという意見もありますが、会社として何が大事であるかという表明としてオープンにする方がよいと思います。


3.ウエイト設定の例
① 大まかなウエイト設定

 
② 考課要素別に配点した場合

・ 期待行動の要素1~4は、社員集団によって要素が異なります。

③ 業績考課とプロセス考課をそれぞれ100点満点とした場合


 なお、評価ウエイトを「賞与の場合」「昇給の場合」「昇格の場合」と目的別に設定する場合がありますが、計算が複雑になるということと、会社からの期待が明確にならない(何が重要かのメッセージが伝わらない)とうことで、シンプルに一本化することをお勧めします。

 

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社内で人事制度を作る11(考課者)

○ 考課者と被考課者の区分
 人事考課はより公正を期すため、1人の被考課者に対して1次考課者、2次考課者の2人が評価するようにします。

1次考課者は直属上司、2次考課者はその上の上司とします。目標面談や評価育成面談は1次考課者が行うこととします。


なお、該当職位者が空席の場合は、上位職位者が代行します。
また、被考課者の人数が多い場合は、評価補助者を任命します。

○ 自己評価の実施
 人事考課の時期には、被考課者が自らも自己評価を行うようにします。

目的は担当業務の振り返りや反省をするようにする為です。

それを基に1次考課者がフィードバックの面談を実施します。自己評価は全員が行い提出し、フィードバックの面談は業務の一環として必ず実施するようにします。

○ 2次考課の位置づけ
 2次考課者が直接被考課者を評価することは難しいため、1次考課者がルールや基準に従って行っているかどうかのチェックを行い、特に問題なければ、1次考課者と同じ評価とします。

問題があれば、1次考課者と話し合って修正します。勝手に修正するようなことはしません。
 

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