報酬決定のための人事考課？
人事考課を報酬決定のための仕組みと考えた場合、その人事考課には、当然、「結果の公正さ」が求められる。
しかし、人事考課の「結果の公正さ」を実現するのは非常に難しく、限界がある。（前回の記事）
「結果の公正さ」を追求すると、客観的な数値で判断できるものが考課項目になり、判断しにくい行動やプロセスより、判断しやすい結果の評価にならざるを得ない。
それでも、「結果の公正さ」が実現できるかどうかは難しく、また、結果重視の考課は別の問題を引き起こし企業業績に悪影響を及ぼしてしまう。
やはり、報酬決定は、役割や担当職務、あるいは能力や経験、もちろん成果も含めて、総合的に決定する仕組みがよい。人事考課の結果がストレートに報酬に反映する仕組みは無理があるようだ。
人事考課の結果は、長期的、あるいは部分的に報酬にも反映するようにするが、それ以上に人事考課の「手続きの公正さ」を高めて、納得性の高い人事考課を行うことが大事である。
人事考課の限界
人事考課の「結果の公正」には限界がある。まして、その「結果」をストレートに報酬に結びつける「成果主義」にも限界がある。
◆ 人事考課の限界の理由 ◆
・ 被考課者のすべての職務行動を把握することはできない。
・ 考課結果に納得できない人がいる。（自分が一番かわいい）
・ 事実に対する判断や捕らえ方が、考課者同士あるいは考課者と被考課者の間でズレがある。
人事考課の結果の正確さには限界があるのである。しかし、納得性の高い人事考課を行うことはできる。
人事考課の納得性を高めることが、上司と部下、会社と社員の信頼感を高め、よい職場を作っていくことになり、業績向上に結びつくことになる。
やっぱり社員満足
やっぱり社員満足が大事だ。
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
例えば、金銭による「アメとムチ」で社員を煽る（あおる）ようなやり方が、社員満足につながるのだろうか。
その前に、社員が会社や仕事に満足している状態にすることが先決だ。
① 社員が自社の商品やサービスを心のそこから「いいものだ」と思っている。
② お客様に自社のすばらしい商品やサービスを通して満足してもらいたいと思っている。
③ そのような活動を通して社会に貢献したいと思っている。
④ お金のためだけでなく、仕事にプライドと喜びを感じながら働いている。
⑤ 自分も成長し、会社も成長しているとみんなが感じている。
社員も会社を選ぶ
最近、指導もしないで、「お金を払っているからしっかりするのは当たり前、できないやつは給与を下げる」的な話を経営者からよく聞く。
その経営者は、会社がその社員を選択して雇ってやっていると思っているつもりであろうが、逆に、社員も会社を選択しているのだ。
最初から優秀な人は、もっと別の会社に行っている。優秀じゃないから、そのようなことを言っている経営者の会社に仕方なく勤めているのだ。
最初から優秀な人は、それなりの企業にもう勤めているか、自分で事業を起こしている。最初から優秀な人が、うまい具合に自社に入ってくるなんてことは夢物語である。
最初から優秀な人を期待するのではなく、優秀な人を育てるという発想が必要だ。
ダイヤモンドの原石は磨けば光る。でも磨かなければ、普通の石と変わりない。逆に、河原に落ちている石だって、磨けばそれなりに光る。磨きもしないで、「光れ、光れ」と怒鳴って、誰も光らない。
サービス残業は会社にマイナス
サービス残業というと、社員がただ働きをして、それによって会社が儲かっているというように言われることが多いが本当にそうだろうか。
確かに、サービス残業を行う社員にとってはマイナスである。（金銭的、肉体的、精神的に）
それでは、サービス残業をさせている（仕向けている、許している）会社にとっては本当にプラスなのだろうか。
サービス残業時間中は、賃金を払わないで仕事をさせているわけであるから、上司の管理は甘くなる。サービス残業をしている社員も、タダ働きしてやっているのだからと、ワガママになってくる。
上司も甘くなり、部下も緩んでくる。即ち、管理されていない状態（ナアナアの状態）で仕事をしているわけである。そして、そのような「ナアナアの状態」のサービス残業が続くと、通常の勤務時間も「ナアナアの状態」になってしまう。
サービス残業をさせる、仕向ける、許すことで、通常の勤務時間まで「ナアナアの状態」になってしまい全体の作業効率や仕事に対する意欲が下がってしまう。
サービス残業時間の賃金をケチることで、すべての勤務時間の水準が下がってしまい、全体としてはマイナスになる。
ザービス残業は、行う社員はもちろん、それをさせている、仕向けている、許している会社にとってもマイナスなのである。
サービス残業がない職場、させない職場、しない職場、必要としない職場にすることが最優先である。
目標シートの名称
目標管理を全社員に導入するにあたり、目標を記述するシートの名称で思案しています。
今まで、管理職については「目標管理シート」の名称で運用してきましたが、 挑戦的目標を掲げることとなっていたため、やらされ感、諦め感が出て、悪いイメージが付いています。今後は名称を変更して、新しい目標管理にしていきたいと思うのですが、いい名称はないでしょうか。
確かに、その言葉から受け取るイメージが色々ありますから、名称も大事だと思います。
私は、なるべく評価という言葉を使わないようにしています。
単純に、「目標管理シート」「役割・課題確認シート」「成長確認シート（プロセス評価も一緒になっている場合）」というような名称を使っています。
その他、他企業で使っているものを列挙しますので参考にしてください。
「目標管理・評価シート」「目標設定・業務成果評価シート」「目標管理＆フィードバックシート」「個人目標設定シート」「課題･目標推進シート」「業績評価シート」「成果評価シート」「課題設定・評価シート」「役割と課題シート」「役割課題確認シート」「役割確認シート」「業績課題確認シート」「方針展開シート」「重点業務確認シート」「能力開発シート」「成長確認シート」「ミッション記述書」「ミッションシート」「キャリアシート」「キャリアップシート」「チャレンジシート」「マネジメントシート」「C＆Ｄカード（コミュニケーションアンドデベロップメント）」
サービス残業の評価
研修会や勉強会が時間外にあります。そこへの参加についてどのように評価したらいいのでしょうか？同じく委員会や会議が時間外手当なしで行われています。このような、給与を支払わない部分の、評価について教えてください。
普通に考えれば、「自分の意思で仕事に関する内容の勉強をしている」と言うことであれば積極性（自己啓発）などの評価項目で、プラス評価になります。また、その結果知識が高まったのであれば、能力の評価にも反映できます。
ただ、会社からの強制のような形（表面的には自主的であっても、実際は強制になっている）で、勤務外に研修や委員会などに無給で参加させ、それを評価でプラスに評価することは、サービス残業を奨励することになります。
自主的であろうが、会社の命令であろうが、サービス残業をした場合は、規律性などの評価項目でマイナス評価にすべきです。今はそのようにしている会社が多くあります。
「無給で頑張っているから、評価を上げる」ようなことをすると、サービス残業はいつまで経ってもなくなりません。サービス残業がなくなるようにすることが大事です。
人事制度は運用が大事
新しい人事制度を導入すれば、「今まで悩んできた人に関するあらゆる問題が解決する」と勘違いすることがあるが、そうではない。
制度を導入しただけでは何も変わらない。その後、運用をすることで徐々に効果が現れる。
また、制度を作って導入する過程で、自社の人に対する考えや仕事や成果に対する考えを明確にして訴えることで、徐々に変わっていく。
１．人事制度を作ろうとすることで、今まであやふやだったものが明確になる。
２．人事制度を導入しようと説明することで、会社の考えが浸透する。
３．人事制度を運用しようとすることで、管理者の教育を行う。
４．人事制度を運用することで、納得性や信頼性が高まり、業績向上に結びつく。
５．これら一連の流れがあってはじめて効果が現れる。
作っただけ、導入しただけでは何も変わらない。人事担当者の自己満足で終わってしまう。
○ 人事制度を適正に運用するために
① 社員への人事制度の浸透を図る。
人事制度は社員に対する「あるべき姿のメッセージ」。社員が理解していなければ、人事制度の意味がない。もちろん、運用もできない。
② 人事制度運用のカギは考課にある。
納得性のある考課を行えるようにすることが大前提。そのためには、考課者に対する教育により、ルールの確認と基準のすり合わせをしっかり行う。
③ 考課者と被考課者との基準のすり合わせを行う
考課結果をフィードバックする仕組みを導入し、実際に実行する。部下に考課結果をはっきり伝えられないような上司がいるから、業績が伸びない。
④ 考課結果を処遇に連動させる。
考課と処遇（昇給や賞与）との連動の仕組みをオープンにして、考課結果がわかれば自分で計算できるようにすることが必要である。
⑤ 上記を継続する。
少なくても２年間継続すれば、浸透する。職場風土が変わり、業績が上がる。
人事制度は万能薬か？
新しい人事制度を導入すれば、「今まで悩んできた人に関するあらゆる問題が解決する」と思っている人がいる。
制度を導入しただけでは何も変わらない。その後、運用をすることで徐々に効果が現れる。
また、制度を作って導入する過程で、自社の人に対する考えや仕事や成果に対する考えを明確にして訴えることで、徐々に変わっていく。
１．人事制度を作ろうとすることで、今まであやふやだったものが明確になる。
２．人事制度を導入しようと説明することで、会社の考えが浸透する。
３．人事制度を運用しようとすることで、管理者の教育を行う。
４．人事制度を運用することで、納得性や信頼性が高まり、業績向上に結びつく。
５．これら一連の流れがあってはじめて効果が現れる。
作っただけ、導入しただけでは何も変わらない。人事担当者の自己満足で終わってしまう。
好き嫌いの評価結果
人事考課で「好き嫌いの評価」があるとよく聞くが、例えば、嫌いだった場合の評価は、どうなるか。
ある程度の規模の企業であれば、低い評価点をつけられた場合は、まだ嫌われている度合いが低いと考えていい。本人に刺激を与えて、奮起を促そうとしているわけだから。
本当に嫌っていたら、少し高い評価点をつける。これを３年くらい続けてから配転要員に推薦する。評価点が高いから、人事も喜んで配転するし、受け入れる方も喜んで受け入れる。これで厄介者がいなくなった。
嫌いだからといって、低い点数をつけ続けていたら、どこも引き取ってくれないし、逆に指導力がないと上司自身の評価に響いてしまう。
たいした実績を上げていないのに、評価点がよくなったら、要注意！３年計画の「追い出し作戦」に入っているかも。！？