人事考課の公正さと納得性２
１．公正とは
２．人事考課における公正
① 分配的公正（結果の公正）
② 手続き的公正（プロセスの公正）
（以上、掲載済み）
③ 人事考課の公正さの限界
上記①のように、「結果の公正さ」を追求するのは非常に難しく無理がある。「結果の公正さ」を高めるために客観的な数値で判断できるものが評価項目になり、判断しにくい行動やプロセスより判断しやすい結果の評価になってしまう。
それでも、「結果の公正さ」が実現できるかどうかは難しく、また、結果重視の評価は別の問題を引き起こし企業業績に悪影響を及ぼしてしまう。
「結果の公正さ」はもちろん大事ではあるが、それを過度に追い求めるのではなく、ある程度の「妥当な結果」にとどめて、「手続き的公正」を徹底する方が、最終的に皆が公正と感じるようになる。
すなわち、大事なのは「ルールや基準に則った人事考課であり、その評価結果に至った丁寧な説明」である。
（以下、後日）
３．人事考課の納得性
４．納得性を高めるための方法
５．人事考課の位置づけの再確認
人事考課の公正さと納得性１
１．公正とは
辞書によると、公正とは「かたよりなく平等であること。公平で正しいこと。また、そのさま。」ということである。多くの人は道徳として、公正であって欲しい、公正であるべきだと思っているであろう。また、個人の損得に影響がある場合は、公正であることをさらに強く要望すると思う。
２．人事考課における公正
① 分配的公正（結果の公正）
自分の評価と他人の評価が釣り合っている、あるいは、自分の投入した努力と得られた評価の度合いが他の人と釣り合っている場合に公正さを感じる。しかし、これは自分を中心に他人と比較して公正さを感じるわけであるから、「自分が一番かわしいい」と思っている人間の本性から、全員が公正と感じることはほとんど不可能であると思われる。
「○○さんより自分はよくやっている。それを上司はわかってくれない。」とか、「私はこれだけ努力しているの、○○さんはラクして良い評価をもらっている。」など、不満の原因になりかねない。
② 手続き的公正（プロセスの公正）
そのような評価になった理由がわかっており、定められたルールや基準に基づいて行われたものであれば、その結果にかかわらず、公正と感じる。
ルールや基準など評価の手続きだけでなく、評価者との信頼関係や日ごろのコミュニケーションがよければ、さらに公正さを感じる。
（以下、後日）
③ 人事考課の公正さの限界
３．人事考課の納得性
４．納得性を高めるための方法
５．人事考課の位置づけの再確認
被考課者研修
最近、被考課者研修を行う会社が増えている。考課者同士が人事考課の基準やルールのすり合せを行うことは大事なことであるが、それ以上に、考課する人とされる人が、基準やルールに関して共通認識を持つことが大事なことであるからである。
人事考課は納得性が大事である。その納得性を高めるために考課結果をフィードバックするわけである。しかし、その結果について、いつも納得できるとは限らない。本人にとって、不都合な結果や本人の思いもよらないような悪い結果になってしまうこともある。その結果だけを教えて、「納得しろ」といっても、なかなか納得できるものではない。
やはり、結果の納得性ではなく、プロセスの納得性を高める必要がある。どのような理由でそのような結果になったのか、をよく説明することが大事である。そして、事前に基準やルールがわかっていれば、理由や根拠も理解しやすい。
被考課者が基準やルールをよく知らないから、考課結果だけで判断せざるを得ない。結果が悪ければ、不満が残ってしまう。被考課者が基準やルールをよく知っていれば、考課結果だけでなく、その結果になった理由も理解できる。結果が悪くても、決められた基準やルールで行われたものであれば納得する。
プロセスの納得性、手続きの納得性を高めるために被考課者訓練は効果的である。
被考課者研修のプログラムはこちら。
賞与配分の方法４
１．単純に配分する場合（人事考課が反映しない場合）
２．人事考課を反映させて配分する場合
① 賃金連動方式
② 等級連動方式（掲載済み）
③ 賞与ポイント方式
等級と人事考課の結果により一人ひとりに賞与ポイントを付与し、全員のポイント合計からポイント単価を割り出し、賞与を計算する。
賞与＝個人賞与ポイント×ポイント単価 ポイント単価＝賞与総原資÷ポイント総合計
賞与ポイントは等級と人事考課による設定する。例えば次のように設定する。
評価段階 ６級職 ５級職 ４級職 ３級職 ２級職 １級職
Ｓ 640 540 440 340 250
Ａ 540 440 340 250 190 160
Ｂ 440 340 250 190 160 150
Ｃ 340 250 190 160 150 140
Ｄ 250 190 160 150 140
この方式の特徴は次の通りである。
よい点
・ 賃金の多少にかかわらず、同じ等級で同じ評価であれば、金額は同じになる。
・ また、同じ等級であれば、評価の違いがストレートに金額に反映することになる。
問題点
・ ポイント単価は、それぞれの社員の等級と評価によって変動するため、同じ等級同じ評価でああっても、前回と同じ金額にはならない。
・ 全体の評価（点数）がよくてポイント単価が下がった場合は、仮に評価が上がっても金額が下がるということがありえる。
・ 計算が複雑になり、事前に金額の想定がしにくい。
なお、年齢や役職に対してもポイントを設定して、賞与に反映させることができる。
賞与配分の方法３
１．単純に配分する場合（人事考課が反映しない場合）（掲載済み）
２．人事考課を反映させて配分する場合
① 賃金連動方式（掲載済み）
② 等級連動方式
等級と人事考課係数により計算する。
例えば、賞与＝平均支給額×等級係数×人事考課係数×調整係数 とする。
・ 平均金支給額は賞与総原資を支給対象人数で割った金額である。
・ 等級係数は事前に等級ごとに設定する。
９等級 ２．４９ ６等級 １．３７ ３等級 ０．９５
８等級 ２．０４ ５等級 １．１３ ２等級 ０．９０
７等級 １．５６ ４等級 １．００ １等級 ０．７６
・ 人事考課係数は、上記賃金連動方式と同じに考える。
・ 調整係数は、計算上の総額と予定総原資のズレを解消するための係数である。
この方式の特徴は次の通りである。
よい点
・ 賃金の多少にかかわらず、等級が同じであれば、後は人事考課のみで決定されるため、評価の反映が明確になる。
・ 等級に対する意識、昇格に対する意識が高まる。
問題点
・ 調整係数により、単純に計算した金額と実際の支給額に大きなずれが生じることがある。
・ 計算が少し複雑になり、事前に金額の想定がしにくい。
③ 賞与ポイント方式（後日掲載）
賞与配分の方法２
１．単純に配分する場合（人事考課が反映しない場合）（掲載済み）
２．人事考課を反映させて配分する場合
① 賃金連動方式
賃金比例方式に人事考課係数を掛けて計算する。
例えば、賞与＝賞与算定基礎額×支給月数×人事考課係数 とする。
人事考課係数は、人事考課によって決定する係数で、５段階や７段階などいろいろ設定できる。
この方式の特徴は次の通りである。
都合がよい点
・ 基本給をベースにしているため、よほどのことがなければ、賃金の多い人は賞与も多くなり、あまり波風が立たない。
・ 支給率（月数）で表示することにより、世間相場や同業他社と比較検討しやすい。
・ 基本給によりある程度金額が想定できる。
・ 昇給などで人事考課が反映しているため、賞与の評価が多少あいまいでも、基本給の差でそれなりの格差がつく。
問題点
・ 個人の業績を人事考課で反映させているが、それ以上に算定基礎給の格差が大きく 反映する。
・ 算定基礎の大部分を基本給がしめるが、その基本給は生活給的な部分があり業績を ストレートに反映していない。
・ 基本給は過去の積み重ねで決定しているケースが多く、その期間の業績とはあまり 関係しない。
・ 支給率（月数）だけが一人歩きをして、算定基礎給の中身や金額の大小は加味せず、月数だけの意味のない比較をして混乱を招く。
以下、後日掲載
② 等級連動方式
③ 賞与ポイント方式
賞与の配分方法１
すでに決まった賞与の総原資（あるいは支給月数）を社員に配分する方法について考える。
１．単純に配分する場合（人事考課が反映しない場合）
① 人数割り
社員の総人数で割り算して決める方法。全員同じ金額になる。
何らかの出来事での金一封や大入り袋的な支給をするときに使われる。
この方法は、賃金が低い人には割高に、高い人には割安に影響する。
② 賃金比例
基本給をベースに賞与算定基礎額を設定し、その金額の比率に応じて決める方法。
賞与算定基礎額には、基本給だけの場合や基本給に役職手当などを加算する場合がある。
この方法は、賃金の高い人にはより多く、低い人にはより少なくなる。
③ 役職比例
役職別に支給率を設定し、その支給率に応じて決める方法。
例えば、一般職＝1.0、主任＝1.2、係長1.4、課長2.0、部長2.5などと事前に設定する。
④ 等級比例
等級別に支給率を設定し、その支給率に応じて決める方法。
例えば、１等級＝1.0、２等級＝1.1、３等級＝1.2、４等級＝1.5などと事前に設定する。
⑤ 年齢比例
年齢別に支給率を設定し、その支給率に応じて決める方法。
例えば、25歳以下＝1.0、30歳以下＝1.2、35歳以下＝1.4、などと事前に設定する。
⑥ 複合型
上記の計算方法を組み合わせて計算する。
例えば、賃金比例（７０％）＋役職比例（２０％）＋人数割り（１０％）などと設定する。
● 実際には、賞与の配分には人事考課が反映する場合がほとんどであり、生活配分として人事考課が反映しない部分に上記のような配分方式を採用する。
例えば、生活保障分（５０％）＋業績配分（５０％）とし、生活保障分は賃金比例とする。
２．人事考課を反映させて配分する場合（後日掲載）
社員満足の人事制度５
● 顧客満足は社員満足から生まれる！
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
１．目指す状態とは（社員が会社や仕事に満足している状態。）
① 社員が自社の商品やサービスを心のそこから「いいものだ」と思っている。
② お客様に自社のすばらしい商品やサービスを通して満足してもらいたいと思っている。
③ そのような活動を通して社会に貢献したいと思っている。
④ お金のためだけでなく、仕事にプライドと喜びを感じながら働いている。
⑤ 自分も成長し、会社も成長しているとみんなが感じている。
２．絶対にあってはいけないこと（金銭による「アメとムチ」で社員を煽る（あおる）ようなことはあってはいけない。）
① 社員同士で過度の競争を仕掛け、金銭の取り合いやポストの奪い合いを強要するようなこと。
② 本人の努力や能力・行動を評価せず、結果だけで評価し、処遇に反映するようなこと。
③ 目標管理という名目で、ノルマ管理を行い、社員を苦しめるようなこと。
④ 成果を上げるための仕組み作りや人材育成をしないで、個人のやる気のみを強調するようなこと。
⑤ 文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げ、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くようなこと。
３．まず不満の原因を排除する（正直者がバカを見ないようにする。）
① 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
② 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。
③ 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。
４．さらに満足度を高めるために（社長と同じ価値観を持った社員をたくさん作る。）
① 会社が求める期待像や各人の役割を明確にして、経営者の考えと社員の考えが一致するようにする。
② 会社の業績がよくなれば、社員の処遇もよくなるようにする。
③ 評価制度を明確にし、社員が努力すれば報われるようにする。
④ 社員が成長することで、より高いレベルの仕事を担当し、更なるレベルアップを図れるようする。金銭だけでなく、仕事で報いるようにする。
⑤ これらのことにより、「やらされ感」を「やる喜び」に変える。
● 何かの縁でこの会社に入った以上は、一生をかけて仕事をしようと思えるような会社にしたい。
５．人事制度による社員満足度向上策（社員満足の仕組みを作る。）
① 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映するようにして、そのルール基準を公開する。
② 人事評価の内容や基準を明確にして、公開する。
③ 人事評価の結果は本人にフィードバックして、今後の育成に結びつける。
④ 人事評価の結果は、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動するようにする。
⑤ 賃金表を作成し、昇給の基準を公開する。また、その水準や基準（金額決定ルール）は安心できるものにする。
⑥ 昇格・昇進基準を作成し、公開する。
⑦ 賞与の総額決定方式を公開する。また、個人への配分の基準を公開する。
⑧ 退職金の計算方法は賃金と連動しないものとし、社員が安心できるように退職金の原資は外部積み立てを徹底する。
⑨ 上司・部下（経営者と社員）の話し合いの機会を増やし、会社の目標や方針だけでなく、各人の役割も明確にし、共通認識を持つようにする。
⑩ パート社員についても、能力や努力が報われるような仕組みにし公開する。
６．人事制度以外の社員満足度向上策（日頃から、精神的報酬を高めるようにする。）
① 認めてほめる。
② 共通認識を持つようにする。
③ 仲間意識を高めるようにする。
● その具体策として
① 頑張った社員に対して、朝礼やミーティングでなどで拍手して表彰する。
② 自社の商品やサービスに対するお客様からの喜びの声を掲示板に貼ったり、会議で発表する。
③ 会議では、できない理由やできない人を叱責するのではなく、できた人にうまくいったやり方や方法を発表してもらうようにする。
④ 日を決めて、全員参加での昼食会・飲み会（お誕生会を兼ねる）を実施し、仲間意識を高める。
⑤ 定期的にトップ（社長）と直接話ができる会を設ける。
など
７．社員満足の人事制度実現のために（今すぐに、社員満足度の高い会社にしませんか？）
① 人事制度全体を社内で作りたい。
→ 成果向上型人事制度の作り方マニュアル をご利用ください。
② 人事制度は一通りできているが、評価制度の方をもっと明確にしたい。
→ 中小企業のためのＪＫ式人事評価の作り方 をご利用ください。
→ すぐに必要な場合は完成品のツールセット もあります。
③ 社内のスタッフが手薄なので、コンサルタントに依頼したい。
→ 中小企業向けの完全請負型コンサルティング をご利用ください。
→ その場合のお見積りはコチラのメールフォーム をご利用ください。
④ コンサルタントを依頼したいが、遠方で時間や経費等が心配である。
→ 中小企業向けのメールコンサルティング をご利用ください。
⑤ コンサルタントを依頼する前に、現状分析と今後の方向性を確認したい。
→ 人事制度予備診断 をご利用ください。
⑥ 当面の問題点を相談したい。
→ 無料コンサルティングシート をご利用ください。
⑦ 人事コンサルタントとのかかわりや活用方法を確認したい。
→ コンサルタントの活用のコーナー をご覧ください。
社員満足の人事制度４
● 顧客満足は社員満足から生まれる！
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
１．目指す状態とは
２．絶対にあってはいけないこと
３．まず不満の原因を排除する
４．さらに満足度を高めるために
５．人事制度による社員満足度向上策
（以上、掲載済み）
６．人事制度以外の社員満足度向上策（日頃から、精神的報酬を高めるようにする。）
① 認めてほめる。
② 共通認識を持つようにする。
③ 仲間意識を高めるようにする。
７．その具体策として
① 頑張った社員に対して、朝礼やミーティングでなどで拍手して表彰する。
② 自社の商品やサービスに対するお客様からの喜びの声を掲示板に貼ったり、会議で発表する。
③ 会議では、できない理由やできない人を叱責するのではなく、できた人にうまくいったやり方や方法を発表してもらうようにする。
④ 日を決めて、全員参加での昼食会・飲み会（お誕生会を兼ねる）を実施し、仲間意識を高める。
⑤ 定期的にトップ（社長）と直接話ができる会を設ける。
など
（以下、後日掲載）
８．社員満足の人事制度実現のために
社員満足の人事制度３
● 顧客満足は社員満足から生まれる！
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
１．目指す状態とは
２．絶対にあってはいけないこと
３．まず不満の原因を排除する
４．さらに満足度を高めるために
（以上掲載済み）
５．人事制度による社員満足度向上策（社員満足の仕組みを作る。）
① 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映するようにして、そのルール基準を公開する。
② 人事評価の内容や基準を明確にして、公開する。
③ 人事評価の結果は本人にフィードバックして、今後の育成に結びつける。
④ 人事評価の結果は、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動するようにする。
⑤ 賃金表を作成し、昇給の基準を公開する。また、その水準や基準（金額決定ルール）は安心できるものにする。
⑥ 昇格・昇進基準を作成し、公開する。
⑦ 賞与の総額決定方式を公開する。また、個人への配分の基準を公開する。
⑧ 退職金の計算方法は賃金と連動しないものとし、社員が安心できるように退職金の原資は外部積み立てを徹底する。
⑨ 上司・部下（経営者と社員）の話し合いの機会を増やし、会社の目標や方針だけでなく、各人の役割も明確にし、共通認識を持つようにする。
⑩ パート社員についても、能力や努力が報われるような仕組みにし公開する。
以下、後日掲載
６．人事制度以外の社員満足度向上策
７．その具体策として
８．社員満足の人事制度実現のために