社員満足の人事制度２
● 顧客満足は社員満足から生まれる！
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
１．目指す状態とは
２．絶対にあってはいけないこと （掲載済み）
３．まず不満の原因を排除する
→ 正直者がバカを見ないようにする。
① 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
② 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。
③ 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。
４．さらに満足度を高めるために
→ 社長と同じ価値観を持った社員をたくさん作る。
① 会社が求める期待像や各人の役割を明確にして、経営者の考えと社員の考えが一致するようにする。
② 会社の業績がよくなれば、社員の処遇もよくなるようにする。
③ 評価制度を明確にし、社員が努力すれば報われるようにする。
④ 社員が成長することで、より高いレベルの仕事を担当し、更なるレベルアップを図れるようする。金銭だけでなく、仕事で報いるようにする。
⑤ これらのことにより、「やらされ感」を「やる喜び」に変える。
● 何かの縁でこの会社に入った以上は、一生をかけて仕事をしようと思えるような会社にしたい。
以下、後日掲載
５．人事制度による社員満足度向上策
６．人事制度以外の社員満足度向上策
７．その具体策として
８．社員満足の人事制度実現のために
社員満足の人事制度１
● 顧客満足は社員満足から生まれる！
よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。
顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。
１．目指す状態
→ 社員が会社や仕事に満足している状態。
① 社員が自社の商品やサービスを心のそこから「いいものだ」と思っている。
② お客様に自社のすばらしい商品やサービスを通して満足してもらいたいと思っている。
③ そのような活動を通して社会に貢献したいと思っている。
④ お金のためだけでなく、仕事にプライドと喜びを感じながら働いている。
⑤ 自分も成長し、会社も成長しているとみんなが感じている。
２．絶対にあってはいけないこと
→ 金銭による「アメとムチ」で社員を煽る（あおる）ようなことはあってはいけない。
① 社員同士で過度の競争を仕掛け、金銭の取り合いやポストの奪い合いを強要するようなこと。
② 本人の努力や能力・行動を評価せず、結果だけで評価し、処遇に反映するようなこと。
③ 目標管理という名目で、ノルマ管理を行い、社員を苦しめるようなこと。
④ 成果を上げるための仕組み作りや人材育成をしないで、個人のやる気のみを強調するようなこと。
⑤ 文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げ、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くようなこと。
以下、後日掲載
３．まず不満の原因を排除する
４．さらに満足度を高めるために
５．人事制度による社員満足度向上策
６．人事制度以外の社員満足度向上策
７．その具体策として
８．社員満足の人事制度実現のために
成績不振での退職勧奨
私は、現在の会社に入社して1年6ヶ月になります。広告代理店で営業をやってます。先月、会社の常務より退職勧告が言い渡されました。理由は結果（営業成績）を残せなかったというものです。確かに、結果は芳しくありません。
ただ、その具体的結果を踏まえて退職しろということではなく、そういう根拠を持ち出すこともなく「社長がやめさせろ」と言っているからという話しかありません。３か月分の給与は保証するとのことなのですが、1日でも早く引継ぎを済ませ退職届を出すように会社は迫ってきます。
もう会社に入れる状況ではありませんし、いるつもりもありませんが、一方で会社（社長）のやり方に納得できません。どのように考えたらよろしいでしょうか。
大変な状況ですね。
勤務態度が悪い、再三注意しても改善しないという場合は、解雇ということはありますが、営業成績が悪いから辞めろとはいえません。したがって、はっきり営業成績といえないのでしょう。
いろいろ条件をつけて、退職届を書くように言っているのだと思います。本人の意思で辞めたということにしたいのだと思います。
今後の対応ですが、辞める必要はありません。
しかし、もうそのような会社で仕事をする気はないようですから、あとは退職の条件が納得いくかどうかだと思います。より良い条件を引き出して、退職するのがよいでしょう。
納得できなければ、不当解雇あるいは強引な退職勧奨ということで、労働基準監督署に相談に行くという方法もあります。
私は、ひとつの社会勉強だと思ってお金で解決して、早くこのような会社と決別したほうがよいと思います。
以上、よろしくお願いします。
ダラダラ残業
同僚はのろのろ仕事をして、毎日１時間程残業（おしゃべり）してタイムカードを押します。私は自分の分が終わったら同僚の仕事を手伝い、終わらせて定時で帰ります。
なのに同僚の方が給料が多く、定時で帰る私は白い目で見られます。残業手当がない会社なので、残る人の方が社長からウケがいいのです。納得いきません。良いアドバイスをください。
残業手当が出ないというのが一番の問題です。残業手当を出していないから、社員は損をして会社は得をしていると考えがちですが、サービス残業は会社にとってもマイナスです。
サービス残業は管理不能時間となり、ダラダラ仕事のクセがついてしまします。そして、会社のためにサービスでやっているのだからという気持ちが出て、仕事に対する取り組み姿勢が低くなってしまうのです。その気持ちが、正規の勤務時間にも影響して、日ごろからダラダラ仕事になってしまい、全体の効率が落ちてしまいます。もちろん、法的に問題があります。
ところが、その辺のところがわからずに、「サービス残業＝タダ働き＝会社が得した」と思っている経営者がまだまだ多いのが現状です。
そのような現状を踏まえて考えると「あえて、その会社の風土に合うように、ダラダラ残業をして、社長に喜んでもらう。」という方法も考えられますが、あまりお勧めできません。
やはり、今まで通り、だめな風土に合わせずにしっかり仕事をするのがよいと思います。その上で、定時の時間内でどれくらいの仕事をしているのかがわかるような仕組みを提案する（日報などで仕事量がわかるような仕組み）などするとよいと思います。
仕事量がわからないから、長時間仕事をしている人（長時間いる人）がよくやっていると判断してしまうわけです。
提案ができないような雰囲気であれば、まず自分が帰宅するときに、自分の仕事量を上司に報告して（メモなどで）、仕事量を把握してもらうようにすると良いと思います。これを習慣化すれば、他の人はどうなのかが気になり、職場全体として、一日の仕事量を把握するようになっていきます。
あとは、この内容を上司や経営者に見てもらってください。
赤木城 スタンプ
赤木城のスタンプは、紀和鉱山資料館にある。
スタンプを押して、赤木城跡へ。駐車場から見ると
さらに登って行くと
もっと登ると
上から見ると
立派な石垣が
春はこんな風に見えるらしい。
これで、続日本100名城は560登城となった。
新宮城 スタンプ
新宮城のスタンプは、新宮市立歴史民俗資料館にある。
案内板で全体を確認して
まず階段を登って行った。
石垣が
本丸が
本丸の武者返し
本丸から熊野川を望む
これで、続日本100名城は59登城となった。
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田丸城 スタンプ
田丸城のスタンプは村山龍平記念館にある。
スタンプを押して、城跡へ。
立派な石垣が続く。
天守跡では、イルミネーションの準備中。
中学校を囲むようになっている。
お城とは関係ないが、北海道で活躍した蒸気機関車が展示してある。
これで、続日本100名城は58登城となった。
多気北畠氏城館 スタンプ
スタンプは北畠神社の社務所にあるとのこと。
鳥居をくぐって、
橋を渡った先に社務所があった。
スタンプを押して、境内を見て回ると
日本最古の石垣の看板や
建物跡の案内板がある。
庭園を見学してから、
霧山城に登った。
これで、続日本100名城は57登城となった。
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池ポチャの法則
ゴルフをしている時、池にゴールを落としてはいけない、落としてはいけないと思えば思うほど、池に落ちる可能性が高くなるという法則。
ゴルフに限らず、ミスをしてはいけないと強く意識することで、逆に過度の緊張感からミスを引き起こしてしまうという意味である。
確かに、注意を払うのは必要だが、意識し過ぎるのは逆効果だろう。
そういえば、「良いことを思えば良いことが起こり、悪いことを思えば悪いことが起こる」というマーフィーの法則もあったようだ。
社員同士の評価
「上司だけが考課するだけでなく、社員同士が考課しあう。」方法を考えていますが、注意すべき点があれば教えて下さい。
１．教育目的で、実施することはよいことだと思います。
３６０度評価ということで、上司だけでなく、同僚、部下なども評価し、本人にフィードバックすることで、今後の行動を変えていこうということです。
この場合、注意すべき点は、同僚や部下の場合、誰が評価するかということです。
上司は決まっていますが、同僚部下はたくさんいます。職場全員で行うという方法もありますし、本人が指名した同僚や部下(それぞれ2名程度）が行うというケースもあります。
２．処遇（昇給や賞与）を決めるために実施するということは、若干問題があります。
上司が、処遇を決める人であるから指示命令系統が成り立つのであって、処遇を決める権限を上司が放棄してしまったら、上司の指示命令を聞かなくなってしまいます。
上司は、評価する人であり、指導する人であり、処遇を決める人である、ことが望まれます。
逆の例で、せっかく管理者がいても、社長が昇給や賞与を決めてしまっては、部下は社長の顔を見て仕事をしてしまい、管理者の言うことを聞かなくなってしまいます。
３．いずれにしましても、部下同士評価しあうことはよいことだと思いますが、あくまでも、教育のためであると、宣言することが必要です。
その上で、上司が人事考課をするときに｢日ごろ見えない部分」をカバーするために、参考するということでいいのではないでしょうか。
４．部下同士で評価する場合は、評価項目や評価基準は、平易な表現にする必要があります。
考課する人、される人にとってわかりやすい「評価シート」を利用されるとよいと思います。
ホームページに人事考課制度の作り方の手引きを載せていますので参考にしてください。
http://www.sabcd.com/23jk-hyouka/index.htm
成果向上型人事制度の作り方web版もあります。
http://www.sabcd.com/02jinnji/index.htm