ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

賃金切り離しの賞与計算

　賞与について、今までは給与の月数と考課の結果で賞与の金額を決めていましたが、今後は給与ではなく新しく設定した等級と考課結果で決めたいと思っています。そして、自分で計算できるようにしたいのですが、どうでしょうか。また、その際の注意点を教えてください。

　賞与を、賃金と切り離して、格付け等級と考課によって金額を決めるという考えは、良いと思います。

賃金は過去の積み上げで、年功や生活保障の分が入っているでしょうから、賞与に関しては、能力や職務によって決定した等級と期間中の考課で算出するという方法が良いと思います。

　問題は、等級の格付けの仕方です。現行の支給賃金を参考に格付け等級を決めてしまうと、上記の良い点がなくなってしまいます。
せっかく賃金と賞与を切り離しても、等級が賃金によって決まるのであれば、結局は賃金連動と同じになってしまいます。

　通常は、能力や職務グレード、役割になどにより等級を決めます。すなわち、等級はあるべき姿で設定するわけです。その上で賃金をいきなり下げたり上げたりはできませんので、調整給等で現行賃金を保証します。

　このような方法で格付けをすると、過去の積み上げで賃金は多いが実際の仕事（能力）は低いので等級が低い人は、同じ考課でも賞与は少なくなります。賃金が低くて等級が高くなった人は、賞与は高くなります。

　これについては、賃金は高くて等級が低い人は、等級が低いにもかかわらず調整給等で現行賃金を保証しているのであるから、賞与については致し方ないということをよく説明します。

　
　必要であれば、新制度と旧制度の両方で計算してその平均を支給するなどの移行措置をとります。新制度移行後１～２回は移行措置をとったとしても、その後はあるべき姿で支給できます。

　あとは、格付け等級の納得性と、評価の納得性を高めるようにすれば良いわけです。これはこれで大変ですが。　

　おっしゃるように、自分で考課結果がわかれば、賞与金額がわかるようになると良いと思います。
そうすれば、考課される人も考課に関心が高まり、上司もより公平に評価するようになっていきます。

以上、よろしくお願いします。

評価の段階

　人事考課の評価基準が未設定のため、評価の統一ができていません。考課要素や着眼点などは、等級ごとに整理されていますが、段階ごとの評価基準が必要だと考えています。ちなみに評価定義は最上級がＳで最下位はＤです。目安的で結構ですが、評価基準を教えていただけないでしょうか。　

　評価段階の目安ということですが、まず、ＡＢＣの３段階で考えて、その後、必要に応じて５段階にするとよいと思います。

　ＡＢＣの真ん中のＢは、「標準。期待通り。会社や上司の期待通りであった。多少のミス間違いや問題点があったが、許容範囲である。」という目安でよいと思います。
Ａは「期待を上回る。申し分ない。ミス間違いや問題点はまったくなかった。」
Ｃは「期待を下回る。問題がある。ミス間違いや問題点があった。許容範囲を越えている。」
というようになります。

　その上で、Ｃに該当し、さらに業務に支障をきたした場合はＤとする。
Ａに該当し、上回った期待値が上位等級のものであった場合はＡとする。
というようにＤ・Ｓを考えられるといかがでしょうか。

　ホームページ「評価の疑問」の「評価の段階」の記事に詳しく掲載しております。
ご覧ください。
http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#9

「仕事の量」の評価

　当社の成績考課の考課要素に「仕事の量」という項目があります。仕事の量が多いのが良い評価になるのであれば、業務の改善をせずに、仕事の効率を上げないほうが良いということになってしまい矛盾すると思うのですが、どう考えればよいでしょうか。

　そうですね。「仕事の量」という言葉だけ見ればそのように考えられますね。ですが、人事考課での「仕事の量」というのはちょっと意味が違うのです。

　成績考課（会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など）を明確に行うためには、本人の役割や目標を明確にし、個別にその達成度を判定していくようにするとよいのですが、定型的な仕事をしている部署・階層においては、「仕事の量」「仕事の質」という考課要素を採用している企業が多くあります。
その場合の、「仕事の量」という考課要素は一般に次のような考え方で行っています。

　まず、成績考課（会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など）は、上司が与えた指示命令や分担された役割、目標などを達成したかどうかを判断する考課項目です。その中の「仕事の量」ということですから、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」を量的な面から達成したかどうかを判断することになります。

　すなわち、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」について、期限を守ったかどうか、期限における処理量は期待通りであったかどうか、を判定するということです。

　「仕事の量」という考課要素は、決して仕事の量そのものが多いかどうかを判断するものではありません。仕事の量的な達成度（期限や処理量など）を判定するものです。

以上、よろしくお願いします。

無条件の信頼

　条件つきの信頼と無条件の信頼。どちらがいいかは別にして、そのような違いが生じる理由を考えてみた。

　条件つき信頼とは「信頼できる人」というような表現で使われ、期待通りの能力があるという意味を持っている。したがって、失敗すると「信頼できないヤツ」になってしまう。

例えば、「彼は失敗するので信頼できない」「彼はいつもいい成績を上げるので信頼できる」「能力が高いので信頼できる」という言い方を場合は、条件つき信頼ということである。

　無条件の信頼とは見返りや成功を期待するのではなく、自分の意思として「信頼する」ということである。
例えば、「彼はよく失敗するが、私は彼を信頼する」「仕事の能力は高くないが、信頼している」という言い方をする場合は無条件の信頼ということである。

　その発生条件は、
取替え不可能な場合は「無条件の信頼」、取替え可能な場合は「条件つきの信頼」になるのではないだろうか。

　例えば、
自分の子供・親　→　取替え不可能　→　無条件の信頼・無償の愛

配偶者（新婚当時）　→　取り替えようとは思わない　→　無条件の信頼・無償の愛
配偶者（倦怠期）　→　あわよくば他の人と　→　条件つきの信頼（してくれない）
配偶者（さとりの境地）　→　死ぬまで一緒に　→　無条件の信頼

会社創業時の部下　→　能力はなくても、変わりは他にいない　→　無条件の信頼
会社成熟期の部下　→　能力のある人間は他にもいる　→　条件つきの信頼（結果を出せ）
将来を託した相手　→　選抜した結果であり、他にはいない　→　無条件の信頼
など

　すなわち、かけがえのない人には「無条件に信頼」をするということだ。
人生で何人の「かけがえのない人」と出会う、見つける、感じ取るのだろう。

人物評価

　考課者訓練で「人事考課は仕事上の行動や結果を評価するものであり、性格や人柄などの人物評価ではない。」と言っているが、そこがなかなか難しいらしい。

　いくら仕事上の行動や結果を客観的に評価すると言っても、気に入った人はよい行動ばかりが目に映り、気に入らない人は悪い行動ばかりが目に映る。

　
　考課者は好き嫌いで評価している自覚はなくても、結果的には、気に入った人はよいことばかりが記憶や記録に残り高い評価に、気に入らない人は悪いことばかりが記憶や記録に残り低い評価になってしまう。結局は、好き嫌いの評価と同じになってしまう。

　考課者の心の中までは見えないので、意識的に好き嫌いで評価している人もいれば、上記のように、無意識のうちに好き嫌いで評価している人もいるであろう。そのようなことを全くゼロにすることは不可能であろう。

ある程度は考課者の感情に左右されるものであると考えざるを得ない。その上で、考課者が好きになる被考課者はどのような人かを考えると、見えてくる。

　上司の仕事と部下の仕事がしっかり連鎖している組織であれば、考課者（上司）が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ということになる。

仕事をしっかりしている部下というのは、すなわち客観的に見ても「よい行動をし、よい成果を出している」ということである。

仮に、考課者の感情が入ったとしても、それは何ら問題ないことであり、逆にそれが正しいかったということになる。

　ところが、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していない組織では、考課者（上司）が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ではなく、「組織ではなく、自分にとって都合のいい人」「ゴマをすってくれて心地よくしてくれる人」「自分に文句を言わずに服従する人」などになってしまう。逆に、上司より仕事をしっかりしている人は煙たがられ嫌いな人になってしまう。

　このようなことは、甘い体質の企業や公務員的組織でよく見受けられるが、人事考課を実施する前に、組織管理体制の見直しや管理者意識の向上を高めることが必要である。
それをしないで、人事考課制度だけを導入して実施すると、最悪の結果になってしまう。

経理の人事評価

　経理の人事評価がよくわからないです。どの部分に焦点を当てて評価していけばよろしいでしょうか。

　経理に限らず人事評価は、どのような成果を上げて欲しいのか、また、そのためにどのような行動をして欲しいのか、を明確にする必要があります。

私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、これを各部署ごとに明確にすればよいと思います。

　そのためには、その部署の使命を明確にして、その使命を全うすることで会社にどのような貢献をすることになるのかを考えます。また、どのように行動すること、どのように業務を進めることでその使命が全うできるのかを考えて、目に見えるように表現します。

　例えば、経理・財務部門を想定した場合
使命：

会社のお金を有効活用し、会社の業績を上げる。

期待成果：

経常利益率、回収率、資本利益率、キャッシュフロー額、コスト削減などである一定の数値目標を達成すること。

期待行動：
① 適切な資金繰り計画を作成し、それに基づいて、適切な資金調達を行う。
② 試算表作成について、期限内に余裕をもって、全くミスなく作成する。
③ 月次決算を所定に時間（期限内）に、ミスなく完了する。
④ 請求書発行業務時間を現行よりも○○時間短縮する。
⑤ 支払いミス件数を○％（○件）減らす（なくす）。
⑥ 修正伝票件数を○％（○件）減らす（なくす）。
などが考えられます。

以上、よろしくお願いいたします。

退職金の減額

　退職金について、3年以上働けば退職金が出ると就業規程に記載されているのですが、有休消化で３年になる場合は、退職金が出ないとか、社長が退職金を減らすとか、上司に言われました。そのようなことがあるのでしょうか。

　有給休暇であろうが、その期間は在籍しているわけですから、勤続期間に算入されます。
また、社長の一存で勝手に退職金を減額することはできません。規定どおりの金額を受け取れます。もし、減額などがあれば、地元の労働基準監督署に訴えてください。

　ただし、その規定についてですが、多く企業では、自己都合退職の場合は自己都合退職係数を乗じて退職金を計算します。勤続３年だと５０％～３０％位になる場合がありますので、規定を確認してください。

　社長の一存ではなく、定められたルールとして、自己都合退職の場合は減額されることがありますので、注意してください。

社長が決める給与

　社員20人ほどの会社ですが、給与や役職などはすべて社長の考えで決まってしまいます。社長から見た社員の技術や感性で決まっているようですが、一部の社員から不平が出たりして、役員としても疑問を持っています。どのように対応すればいいでしょう。

　御社は２０人以上の人が従事している立派な会社だと思います。これだけの人がしっかり仕事をして、存続しているわけですから、給与や評価の仕組みもしっかりしているはずです。そうでなければ、存続しないと思います。

　御社には、立派な人事制度（賃金制度や評価制度）があるのです。ただ、それが明文化されていなく、社長さんの頭の中にあるだけで、他人から見えない状態になっているのです。

　ですから、社長さんの頭の中にある立派な人事制度を、他人にもわかるように明文化すればいいわけです。
そして、その明文化する時に、より今後の経営環境に合うように微調整すればよいわけです。
これまで業績を上げ続けてきたすばらしい実績がある現行人事制度（社長さんの頭の中にある仕組み）を無視して、全く違った新しい人事制度を導入すると、逆に混乱して業績が落ちてしまうことになります。

●　賃金に関して、次の３点を見えるようにするとよいと思います。
個人の賃金は
･　会社の業績とどう連動しているのか
･　自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか
･　自分の役職や等級、（場合によっては年齢や勤続）などとどのように連動しているのか
とうことです。

　まず、会社の業績がよくなると、個人の給与や賞与がよくなるということを見えるようにすることが必要です。
今までもそうだったと思いますが、それを見えるようにすることが必要です。そうすれば、会社と社員は共通の目標を持つことになります。
　世間相場も大事ですが、我が社の業績との連動をわかるようにすることが大事です。
また、給与に関してはいくら昇給させるかではなく、いくら支払うのかという総額で考える方が大事です。

●　個人の評価については、次のことを明確にするようにします。
　その人、その立場、役割の担当者に対して、どのような成果を上げてほしいのか、
また、そのためにどのようなことをして欲しいのか、この２点です。
私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、この２点を各役割について明確にすることが大切です。

○　期待成果　（期待通りの成果を出してほしいという期待です）
　どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
　営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。

○　期待行動　（期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
　その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
　これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
　また、これは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。

　その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。

　評価に仕方については、評価をする人はもちろん、評価される人にも考課者訓練を行って評価ルールや基準の共有化をかかります。
評価される人にも基準やルールを公開することで、評価する方も安易にできなくなり、妥当な評価をするようになります。

　ホームページの成果連動型人事制度の作り方に順を追って解説していますので、参考にしてください。

　
また、具体的な評価シートや賃金表を収録した「成果向上型人事制度の作り方マニュアル」もあります。

　
以上、よろしくお願いします。