分析評価について
分析評価について質問します。
１．人事考課では、「分析評価」で被考課者の職務遂行状況をとらえ、その後、「総合評価」を行うべきなのですか。
２．「分析評価」の集計は必ず「総合評価」に一致させる必要はありますか。
ご質問にお答えします。
１．について
育成を考えるのであれば、総合評価ではなくて分析的に評価して、劣っている点や優れている点を把握するようにします。
そして、それをもとに指導育成に結びつけます。
処遇に連動するために必要であれば、分析的に評価したものを計算して、総合評価点を算出します。
２．について
分析評価したものをもとに、総合評価を算出します。分析評価の結果が総合評価になります。
人事考課の質問
人事考課について質問します。
１． 公正な人事考課を行う際は、定量化できるスキルと定量化できないスキルとではどちらを重視すればよろしいのですか。
２． 勤務態度に関する評価は休憩時間の行動や態度も加味されるのでしょうか。
３．「こうあってほしい」という期待と現状のギャップを組織の定める基準で評価するのが人事考課であると言えるのでしょか。
ご質問にお答えします。
１．について
どちらが重要か、一概には言えません。それぞれの内容や求めるものによって違ってくると思います。
一般的には定量化することが重要視されていますが、回数や件数だけを単純に定量化すると、
効果や内容に関係なく、数字だけが一人歩きしてしまい意味のない定量化になってしまうことがありますので注意が必要です。
２．について
通常は入りません。
３．について
まさに、その通りです。
コース別人事
コース別人事制度を導入したいと思っていますが、どのようなことに注意すればいいでしょうか？なにかアドバイスをお願いします。
コース別の人事制度をご検討ということですが、コース別人事というと、大まかに次のようなコースが考えられます。
１．一般社員に対する総合職・一般職（事務職）などの区分
２．管理職に対するライン職とスタッフ職（専門職）などの区分
３．人事異動や転勤の有無を反映したナショナル社員、エリア社員などの区分
ただ実際に運用すると
１．は男女差別の隠れ蓑的になってしまう。
２．はスタッフ職が役職待機者または役職不適任者の受け皿になってしまう。
３．は個人の希望を尊重すると、思うように人事異動できなくなってしまい、結局会社の方で指定するようになってしまう。
などの問題点も出てきます。
したがって、コース区分の定義を明確にするということと、コース変更のルールを明確にすることが必要です。その際、仕事以外のモノで区分しようとすると色々問題点が出てきますので、単純に分類するようにするよいと思います。
「コース別人事」をもう一歩進めて、「職種別賃金」にした方がハッキリしますし、運用も明確にできます。社内の仕事を大きく職種別に区分して、その職種ごとに賃金制度を作成するという考え方です。
例えば、営業、企画スタッフ、事務スタッフ、製造ジュニア職、製造シニア職というような区分です。
これですと実際に行っている仕事（役割や職務価値）で区分するわけですから、納得性が高まります。後は職種転換のルールを決めればよいことになります。
以上、よろしくお願いいたします。
努力論
仕事に限らず趣味においても、心の中でも手のひらの上でも最高最善のものをもちたいものだ。広く浅くよりも、むしろ狭くても深く一流を追求した方がよい。
・・・（中略）・・・
どんな凡庸な人でも、ねらいを絞って最狭の範囲内で最高のところに志望をおくならば、決して夢ではないのだ。」（幸田露伴の努力論より）
あれもこれもではなく、狭い範囲でも自分の得意なものを見つけ、それにエネルギーを集中することが大事だということだ。
一点集中が大事ということか。
あきらめない
成功への道で大事なことは「あきらめない」ことです。あきらめずに継続することです。ちょっと極端な話になりますが、同じことを１万回繰り返したらほとんどの人は上達します。
でも上達する前に多くの人はあきらめてしまうのです。（プロトレーダー増田丞美氏の言葉）
「継続は力なり」とよく言われるが、まさにその通りである。
しかし、何事も継続することは本当に難しい。（実感）
意思決定の２つのシステム
第１のシステムは経験に基づくシステムで「速く、自動的に、努力することなく、連想でき、制御や修正が難しい」特徴がある。
第２のシステムは「遅く、連続し、努力を要し、意図的に制御できる」という特徴がある。（ダニエル・カーネルマンのノーベル賞授賞式での講演で）
さらに、彼の研究では、直観とは印象を反映したものであり、印象とは必ず合理的な意思決定につながるとは限らないということを示している。
また、人間の感情（第１のシステム）と分析に基づく意思決定（第２のシステム）を切り離すことはできないということも示している。
ということは、その時の気分が第１のシステムに作用し、その気分に左右された印象を引きずったまま第２のシステムが働くので、いくら分析的に意思決定したつもりでも結果的にその時の気分に左右されているということになる。
いくら自分は理性的で「気分や感情で判断するような人間ではない」と言っても、知らず知らずのうちに、実は気分に左右されているのである。
自己反省。自分に対して「気をつけよう！」
数字の意味
数字はシンボルである。ひとりでは固有の単純な意味を持つだけだが、関係あるほかの数字と対照したりつなげたりされると、はるかに複雑で意味深長なものとなる。ハロルド・ジュニーン著「プロフェッショナル・マネジャー」より
例えば、「テーブルの上のかごに、リンゴが５個ある」と言ったら、どういうことかわかるだろうか？
それは文字通りかごの中にリンゴが5個あるというだけのことだ。
しかし、前に６個あったといことを知っている人間には、それは誰かが１個失敬するか食べたかしたことだということを意味する。
同じように、ある事業部Ａで１億円利益が減少し、他の事業部Ｂでは１０００万円利益が減少した場合、どちらに深刻な問題を抱えているか。
金額だけを見て１億円減少した事業部Ａに大きな問題ありと考えがちであるが、もともとの金額を知っていると違った見方になる。
事業部Ａはもともと１００億の利益があり、事業部Ｂはもともと３０００万の利益しかなかったということを知っていれば、事業部Ｂのほうが深刻な問題を抱えているということがわかる。
確かに、数字そのものだけでなく、前後左右の関係も一緒に考える必要がある。
改革前はムリ、改革後は当たり前
「改革者はみな不幸である」という旧ソビエト連邦のゴルバチョフ元大統領の言葉がある。
「改革を行う前は、多くの人がそんなことができるはずはないと言い、改革に成功すると、それを当たり前と言う」ということである。
例えば、改革とは深い森に道を切り開くようなものといえる。はじめはそんなことができるはずがないと言って、作業命令を拒んでいた人が、道ができると当たり前のようにその道を使う。
改革には抵抗がつきものであり、仮に成功しても、それが当たり前となって、改革を推進した人の努力や功績を誰も認めてくれない。でも、誰かが改革を進めないと成長できない。
情報源の多様性
情報の重要性は十分認識しているものの、その情報源に多様性はあるだろうか。
例えば、次のような情報収集だけで、満足していないだろうか？
・ 毎日同じ新聞を読んでいる。
・ 毎同じようなＷＥＢサイトを巡回している。
・ 同じジャンルの本を読んでいる。
・ 同じ種類の調査レポートをチェックしている。
・ 同じ人たちと話しをしている。
単純なルールによる戦略
急速に変化しているマーケット身をおく企業は、複雑な戦略ではなく、「わかりやすく、明確で、具体的な中身ではなく方向性を指し示す少数のルール」を設定すべきである。（キャシー・アイゼンハルトとドン・サルの主張）
さらに、この二人は次の５種類のルールを提案している。
① ハウツーのルール
どのように事業を進めていくかというルール
② 境界のルール
経営者が追求すべきものとそうでないものの境界のルール
③ 優先順位のルール
経営者が優先順位を決めるためのルール
④ タイミングのルール
他の部門で行われている事業とどのようにタイミングを合わせて事業を進めていくかという点に関するルール
⑤ 出口のルール
すでに着手している事業からいつ撤退すべきかという点に関するルール
物事を重要視すればするだけ、難しく複雑に考えてしまい、また複雑なものがいいように思ってしまうが、最低必要なものを単純に示したほうが、逆に複雑な状況にも対応できるということだ。納得！