納得できる評価をするために
評価するのは気が重い。どのようにすればお互いに満足できるのか。どうしても形だけの面接になりやすいので、何を準備すれば良いのか、どんなスキルが必要か知りたい。
また期待される自分の役割を果たせたかどうかという自己評価の仕方について知りたい。
例えば、病院の先生が患者を診察します。そして、診察結果が悪かった場合、
１．診察結果をともに、なぜそのような診察結果になったかを説明します。
人事考課も同じです。なぜそのような評価をしたのかの説明が大事です。
しかし、もっと大事なことがあります。
２．病院の先生はその診断結果をもとに、健康になるように治療してくれます。
診察して、ほったらかしでは患者は怒ってしまいます。
よくなる手立てや治療してくれるから、医者を信頼します。
同じように評価した後、問題があれば指導して、本人が成長するように仕向けることが大事です。
それが上司と部下の信頼につながってきます。
３．病院の先生に求められるのは医療技術と対人対応能力だと思います。
同じように、部下指導力と対人対応力（コミュニケーション力）が求められるでしょう。
「自分の役割を果たせたかどうか」は部下の成長によって判断できるのではないでしょうか。
現実的に考えると、処遇を決めるための評価であれば、おっしゃる通り気が重くなると思います。
しかし、評価する人が指導する人であり、処遇を決める人であることが大事です。
管理監督者の大事な役割だと思って、覚悟を決めて、頑張ってください。
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人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のＱ＆Ａ」に掲載しています。
話を合わせるよい方法２
相手の話の合わせる時の効果的な方法をまとめてみた。
① 同じ質問を相手に返す。
② 相手が苦労していることで、表に出にくいところを聞く。
③ 立場を明らかにして聞く。
④ 専門家には、事前にその知識をつけて、それに基づいた質問をする。
⑤ 相手の言ったことに対して、「それは別のこれと似ていますか？」という質問をする。
⑥ 質問したら相手の答えをじっと待つ。焦らない。話の横取りはしない。
⑦ 話がずれるときは、「私個人の話になりますが」と前置きを入れる。
⑧ その質問にあった態度と声の調子で質問する。
⑨ 「同じ質問であっても、質問する人によって答えは違ってくる。」ことをわきまえる。
⑩ 話が盛り上がる話題する。相手が話したいことを質問する。
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話を合わせるよい方法
相手の話の合わせる時の効果的な方法をまとめてみた。
① うなずき、あいづち
② オウム返し（同じ言葉を繰り返す）
③ 言い換え（自分の言葉で言い換える、まとめる）
④ 引用（相手が以前に言った言葉を使って言い換える。）
⑤ 相手との共通点を探し出し、その点を絡めて話す。
⑥ 相手が一番苦労した点に共感する。
⑦ 相手の変化について質問する。
⑧ 比較して質問する。
⑨ 過去に言っていたことを使って質問する。
⑩ 「具体的にいうとどういうこと何ですか。」と質問する。
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人事考課の公開
人事考課の内容を他の社員に見せてもいいのでしょうか？
新しく来たグループ長が目標の全ての内容をグループの社員に配布しました。名前も明記されています。
１．人事考課の項目や基準を事前のオープンにすることは良いことです。
２．目標管理をしている場合は、部署内のメンバーの目標を公開して、それぞれの目標が共有されていることは良いことだと思います。
他のメンバーの目標を知っていることで、助けあったり協力したりできます。
ただし、目標設定について、しっかり指導して妥当な目標設定になっていることが大前提です。
妥当でない目標を公開することは、メンバー同士で批判し合うことになったりしますので、好ましいことではありません。
上司がその目標を認めた上で、オープンにしたのであれば、メンバーからの批判（あの人の目標は低い、簡単など）について、上司が責任をもって対応すべきでしょう。
３．人事考課の結果は、本人のみにフィードバックします。
これは他の人に公開してはいけませんね。
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緊急事態宣言4回目
緊急事態宣言を発出する以上、効果が出るようにする必要がある。
効果を出すためには、「法律により行動を制限するか」「国民の心に訴えて行動を自制するようにするか」どちらかである。
我が国では、「法律により行動を制限する」という方法は放棄してしまったようである。
そうであるなら、「国民の心に訴えて行動を自制するようにする」ことを徹底しやってもらいたいところであるが、これも放棄してしまったようだ。
リーダーが下を向いての原稿の棒読みでは、気持ちが伝わってこない。
他人事のように、抽象的な言葉、前回と同じような言葉を繰り返しても、国民の心は動かない。
話し方が下手くそなら下手くそで誠意をもって話せば気持ちは伝わるが、それがない。
さらに、記者の質問にははぐらかしてまともに答えない。
「誠意を示せない」「真摯に正面から答えない」、こんなリーダーではいつまでたっても希望が見えない。
リーダーの無能無策が、国民を苦しめている。
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好き嫌いの評価
上司が好き嫌いで評価しているように感じるのですが、そのようなことはないのでしょうか。また、そのようなことを防ぐためにはどうすればよいでしょうか。
現実的なことはさておいて、考え方だけでいえば次のようなことになります。
人事考課は「期間中の仕事上の行動や能力と結果」に対する評価ですから、「好き、嫌い」という概念はありません。「良かった、よくなかった」という判断です。
もし、「好き、嫌い」ということがあるとすれば、人事考課の結果が良かった人は部署の仕事にも良い影響を及ぼすので好き、人事考課の結果が悪かった人は部署の仕事に悪影響を及ぼすので嫌いということです。
「好きだから評価結果が良い」のではなく、「良い評価結果の人を好きになる」ということはありえます。
しかし、現実には感情的な「好き嫌い」の評価が行われていることが多くあります。
原因としては、
１． 人事考課が人物評価になっている。
２． 人事考課が単に昇給や賞与を決めるための点数付けになっている。
３． 上司（考課者）と部下（被考課者）との仕事に関連がなく、部下の仕事がうまくいってもいかなくても上司の仕事に関係ない。または、部下の仕事の良し悪しが上司に責任に関係しない。
などが考えられます。
制度の改善や教育の充実などで、上記１と２はかなり解消していると思いますが、いまだに３に該当するケースは多いようです。
この場合、人事考課以前問題として、管理職の意識向上や組織体制の改善、権限と責任の明確を行う必要があります。
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人事制度は万能薬ではない
新しい人事制度を導入すれば、今まで悩んできた人に関するあらゆる問題が解決すると思っている人がいるが、制度を導入しただけでは何も変わらない。
その後、運用をすることで徐々に効果が現れる。
また、制度を作って導入する過程で自社の「人に対する考え」や「仕事や成果に対する考え」が明確になり、それが「見える化」されることで徐々に変わっていく。
１．人事制度を作ろうとすることで、今まであやふやだったものが明確になる。
２．人事制度を導入しようと説明することで、会社の考えが浸透する。
３．人事制度を運用しようとすることで、管理者が勉強し成長する。
４．人事制度を運用することで、納得性や信頼性が高まり業績向上に結びつく。
５．これら一連の流れがあってはじめて効果が現れる。
「作っただけ」「導入しただけ」では何も変わらない。
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人事考課のマンネリ化の原因
人事考課を行っていますが評価がマンネリ化してしまい、よほどのことがない限りほとんどの社員の点数がほぼ固定化してしまいました。
評価する側の問題なのか、評価内容に問題があるのか、アドバイスを頂ければ幸いです。
理由・原因と思われる点をいくつか上げますので、参考にしてください。
１． 評価の目的が明確になっておらず、単に昇給や賞与を決めるための点数付けになっている。
人事考課は会社や上司が求める成果や行動が評価基準であり、そのように行動するように仕向けることによって、部下を成長させ業績を上げるためのものです。
その点を評価する側（会社や上司）がよく理解することが必要です。
２．「評価する人が、指導する人であり、処遇を決定する人」になっていない。
ただ評価をして、その他の責任がなければ真剣に評価しません。
評価する以上は指導責任があります。指導もしない人が評価だけするのはズルいやり方です。
３． 上司（１次考課者）が評価しても、その上の上司（２次考課者）が書き換えて処遇を決定してしまう。
これでは1次考課者は真剣に評価しません。
部下も直属上司よりはその上の上司の顔色を見て仕事をするようになり、指示命令系統の統一ができなくなります。
４．評価する人も評価されるということが徹底されていない。
評価だけして、自分は評価されないということは企業ではありえません。
社員はリーダーや係長に評価され、リーダーや係長は課長に、課長は部長に評価されます。
部長は役員に、役員は社長に評価され、社長は社会から評価されます。
その自覚がないと、単なる点数で受けになってしまいます。
５．評価内容（評価する項目と基準）が実際の仕事にあっていない。
評価内容（評価する項目と基準）は、自社が期待する成果とその成果を上げるために必要な行動を明確にしたものです。
他社の評価シートの流用や本のコピーではうまく行くはずがありません。
この評価する項目と基準は評価のためだけでなく、会社が目指す成果の中身と水準、そして、それを達成するための行動基準（業務マニュアル）になります。
是非自社で作ってください。
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管理監督者の役割と人事考課
管理監督者の役割を大きく分けると次の８つ（下図）が挙げられる。
その中で、
・ 仕事の管理
・ 部下と管理と指導育成
・ 職場方針の設定と浸透
の３つは、人事考課を行うことでこれらの役割を全うすることができる。
人事考課は、管理監督者の役割を全うするための「一つの管理ツール」である。
人事考課がしっかりできないということは、管理監督者の役割を全うしていないことになる。
管理監督者がその役割をしっかり全うできるように、人事考課制度の構築と運用のための訓練が必要である。
「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は「処遇を決める点数付け」になってしまい、「管理ツール」として機能を失ってしまう。
人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課がうまく機能することになる。
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好き嫌いの評価になるのは仕方がない？
考課者訓練で「人事考課は仕事上の行動や結果を評価するものであり、性格や人柄などの人物評価ではない。」と言っているが、そこがなかなか難しい。
いくら仕事上の行動や結果を客観的に評価すると言っても、気に入った人はよい行動ばかりが目に映り、気に入らない人は悪い行動ばかりが目に映る。
考課者は好き嫌いで評価している自覚はなくても、結果的には、気に入った人はよいことばかりが記憶や記録に残り高い評価に、気に入らない人は悪いことばかりが記憶や記録に残り低い評価になってしまう。
結局は、好き嫌いの評価と同じになってしまう。
考課者の心の中までは見えないので、意識的に好き嫌いで評価している人もいれば、上記のように、無意識のうちに好き嫌いで評価している人もいるであろう。
そのようなことを全くゼロにすることは不可能であろう。
ある程度は考課者の感情に左右されるものであると考えざるを得ない。その上で、考課者が好きになる被考課者はどのような人かを考えると見えてくる。
上司の仕事と部下の仕事がしっかり連鎖している組織であれば、考課者（上司）が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ということになる。
仕事をしっかりしている部下というのは、すなわち客観的に見ても「よい行動をし、よい成果を出している」ということである。
仮に考課者の感情が入ったとしてもそれは何ら問題ないことであり、逆にそれが正しいかったということになる。
ところが、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していない組織では、考課者（上司）が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ではなく、「組織ではなく、自分にとって都合のいい人」「ゴマをすってくれて心地よくしてくれる人」「自分に文句を言わずに服従する人」などになってしまう。
逆に、上司より仕事をしっかりしている人は煙たがられ嫌いな人になってしまう。
このようなことは甘い体質の組織でよく見受けられるが、人事考課を実施する前に組織管理体制の見直しや管理者意識の向上を高めることが必要である。
それをしないで人事考課制度だけを導入して実施すると、最悪の結果になってしまう。
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