人事考課力テスト７
【問題７】
遅刻をして同僚に迷惑をかけた場合、勤務態度考課の規律性と協調性でマイナス評価する。
「はい」or「いいえ」
【答え】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
いいえ
【解説】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
一つの事実で、同じ考課項目の中から２つ以上該当させると、ハロー効果というエラーになってしまいます。
同じ考課項目の要素からは一つしか該当しません。この場合は規律性のみ該当します。
ハロー効果
１つが良いと何もかも良く評価してしまう、１つが悪いと全て悪く評価してしまう、部分的印象で全体的評価を行ってしまうこと。
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人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のＱ＆Ａ」に掲載しています。
人事考課力テスト６
【問題６】
同僚からよく応援や協力をしてもらっている事実については、勤務態度考課の協調性でプラスの評価とする。
「はい」or「いいえ」
【答え】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
いいえ
【解説】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
応援する人の協調性の問題であって、応援される人の協調性は判断できない。
応援する人は、組織目標達成のために協力するのである。
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人事考課力テスト５
【問題５】
人事考課は、部下の将来のことを考慮し、期待値を含めて評価するものである。
「はい」or「いいえ」
【答え】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
いいえ
【解説】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
人事考課は過去の事実に基づいて行い行う。人事考課に期待値は含めない。
人事考課の結果をもとに、期待を込めて指導する。
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人事考課力テスト４
【問題４】
親睦会や歓送迎会でいつも会を盛り上げてくれる人は、協調性でプラス評価する。
「はい」or「いいえ」
【答え】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
いいえ
【解説】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
職務に関係ないことは、人事考課の対象にはなりません。
一般的には、このような人付き合いが良いことを協調性があるといいますが、人事考課は仕事上の出来事に対する評価ですから、評価の対象にはなりません。
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人事考課力テスト３
【問題３】
飲み屋や消費者金融（俗称：サラ金）に借金が多くても、業務に影響がなければ人事考課の対象にならない。
「はい」or「いいえ」
【答え】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
は い
【解説】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
人事考課は業務に関することを評価する。私生活は関係しない。
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人事考課力テスト２
【問題２】
人事考課者は、事前に自己の経験によって評価基準を作成し、それに基づいて部下を評価しなければならない。
「はい」or「いいえ」
【答え】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
いいえ
【解説】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
人事考課は組織が定める評価基準やルールに基づいて行う。
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人事考課力テスト１
【問題１】
休憩時間中に、雑誌を読んだり携帯ゲームをしても人事考課の対象にならない。
「はい」or「いいえ」
【答え】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
はい
【解説】（下線部分をハイライトにすると表示されます。）
人事考課は業務に関することを評価する。休憩時間中は関係しない。
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目標の難易度の意味
目標の難易度設定というと「低い目標など設定しない、目標とは高いものだ」などの意見があり、目標の難易度設定について誤解されている部分があるので、ここでもう一度説明します。
ここで言う難易度とは、本人にとっての「難しいあるいは簡単」ということではなく、本人の格付け等級として「高いか低いか」という意味です。
通常、目標は本人にとってがんばれば達成できる水準を設定するものであり、本人にとってはいつも能力よりはちょっと高い目標水準を設定することが原則です。
すなわち、「目標水準＝本人の能力（見込み）＋ムリ」ということになり、このムリの部分を何とかしようとすることで、能力開発や業務改善、業績向上につながるわけでです。
したがって、目標水準を設定する際には、本人の格付け等級は参考にするものの、最終的には本人の能力やおかれている環境や見込み等を勘案して、がんばれば何とか達成できそうな水準を設定することになります。
そうなると、客観的に見るれば、能力の高い人は等級に関係なく高い目標、能力の低い人は低い目標となるわけです。
目標設定としてはそれでよいのですが、評価するときの公平感が損なわれることになりますので、その目標は格付け等級としてどうか（難易度）を設定しようというものなのです。
例えば４等級の人が本人の能力が高いことから、５等級相当の目標であっても達成できそうであるということで５等級相当の目標を設定した場合、その目標は本人にとっては適切な目標であっても、本人格付け等級にとっては難易度が高い目標ということになるということです。
その逆に、４等級の人が能力が低いことから３等級の相当の目標を設定した場合、本人にとってはちょうどよいも目標であっても、格付け等級として難易度が低いということになるわけです。
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役職任期制の問題点
役職任期制を検討しています、失敗例などうまくいっていない例を教えてください。
役職を定年前の一定年齢で外すことを「役職定年制」、役職就任後一定期間で外すことを「役職任期制」といい、いずれも人事の停滞・硬直化を防ぐ効果があります。
役職定年制は人事の硬直化や役職者の高齢化を防ぐ効果はありますが、個人の能力や成果にかかわらず、年齢で一律に区切ってしまうところに問題があります。
役職任期制も同じように人事の硬直化や役職者の高齢化を防ぐ効果があり、さらに、在任期間中の実績次第では再任されないため、役職者に緊張感を与えるというメリットがあります。
ただし、役職任期制をしっかり運用するためには役職者の能力や成果を的確に評価することが必要になります。
また、規模の小さい会社では、後継者を育てない方が再任できる可能性が高くなることになってしまいますので注意が必要です。
上手くいっている企業もありますが、うまくいっていない例をいくつか紹介します。
● 例１
役職任期制を導入により、従来から解任したい管理職に制度として適用し、その後は特別のことがない限り再任という形になっている。
役職定年制と併用しており、役職任期制は「伝家の宝刀」的になっている。（狙い撃ち的な導入例）
● 例２
役職任期制により役職を外したくても代わりが育っていなくて、結局は再任する形になっている。
部下を育てない方が「身が守れる」という風潮になってしまったので、役職定年制に戻した企業もある。
ただし、この企業は役職定年制にしても同じように部下が育っていなくて、役職定年年齢を延長している。
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職場での話し方チェック
職場での話し方のチェック項目です。
イエス・ノーでお答えください。
① 部下・後輩に対して、よく皮肉をいう方である。
② 部下・後輩に対して、よくイヤミをいう方である。
③ 部下・後輩と冗談を言い合うことはほとんどない。
④ 部下・後輩の話には、あまり耳を傾けない方である。
⑤ 部下・後輩と話すとき、笑顔で話すことはあまりない。
⑥ 部下・後輩と話をするとき、抽象的な言葉をよく使う。
⑦ 部下・後輩の話は批判的に聞くことが多い。
⑧ 権力意識で高圧的な言い方をよくする方である。
⑨ 話すときの音調は尻下がりになる。
⑩ 冷たい話し方といわれることがある。
１０項目の内３つ以上該当したら要注意です！
下記の記事をご覧ください。
→ ◆ 話し方を変えてみませんか？
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