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2017年09月22日(金)

360度評価の注意点

テーマ:人事管理全般

 社長の意向により、今年1月に初めて360度評価を導入したが、社員より戸惑いや不満の声が上がっている。

 

事前に評価基準や360度評価の目的(給与に反映するのかどうかなど)を説明しないまま行った為、問題も多いが、社長は今後も続けたいと考えている。どう改善すればよいのかアドバイスをお願いします。

 

 360度評価は、使い方によっては非常に良い効果をもたらしますが、その分、使い方が悪いと悪影響を及ぼします。

 

360度評価を導入する職場(会社)の風土と、360度評価導入の目的がポイントです。

 

 職場のコミュニケーションがよくて、お互いに仕事の中身を知っている。さらに、お互いに問題点を指摘しあってよりレベルアップを図っていこうという職場で、教育目的で「360度評価」を導入することは、非常に効果があります。

 

 しかし、コミュニケーションが悪くて、お互いに指摘しあってレベルアップを目指そうという職場でないところで、いきなり360度評価を導入すると、評価すること自体に嫌悪感を感じ、良い効果が出ません。逆に、導入すること自体が悪影響になります。

 

 また、360度評価を処遇に連動することにも問題がありますが、その前に、もし取り合いの仕組みになっていると360度評価以前の問題があります。

 
すなわち、評価によって良い人は賞与が多くなり、悪い人は少なくなるということを、強く打ち出しているような場合です。

 

個人の評価により、取り合いするようなことを強調する前に、会社の業績がよければみんなよくなる、みんなが協力して会社がよくなれば、個人の処遇がよくなると言う仕組みを明確にすべきです。

 
その仕組みを明確にせず、個人の評価によって賞与等を決めるようにすると、結局は取り合いの仕組みになり、良い風土にはなりません。 

 

 さらに、360度評価を処遇に結びつけると、上司の指示命令を聞くよりは、部下や同僚の言うことを聞いた方が良いということになってしまいます。部下にゴマをする上司が出てくるかもしれません。

 

指示命令する人が処遇を決める人であり、評価をする人、指導をする人です。
その原則をはずすと、指示命令系統がおかしくなってします。

 

360度評価の導入の注意点は、ホームページのコーナーをご覧ください。

 

http://www.sabcd.com/02jinnji/37teiann.htm#32

 

http://www.sabcd.com/03q&a/34q&a.htm#70

 

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!

     

JK式人事考課制度の作り方動画(24分)をご覧ください!

 

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2017年09月21日(木)

階層別研修

テーマ:人事管理全般

 階層別研修を検討しています。研修の内容(タイムスケジュール)や費用などを教えてください。
また、同業他社とのサはなんでしょうか。

 
 階層別研修につきましては、標準的なものがありますので、ご要望に応じてアレンジして実施いたします。

 
標準的な研修の
プログラム は次の通りです。

 http://www.sabcd.com/02jinnji/35teiann.htm#21

 

1.プログラムはご要望によりアレンジいたします。

 

2.日中1日の研修を、仕事終了後の研修2回に分解して実施することも可能です。

 

3.また、2時間単位で継続して実施する方法もとれます。

 

4.研修中、居眠りしたくなるような内容ではありません。

 

5.受講者の人数は30名くらいまでとします。

 

6.1日研修の場合、講師料は25万円(消費税別)になります。

また、講師交通費、宿泊費は実費請求させていただきます。

 

7.他社との「差」につきましては、「ご依頼企業のご要望に応じてこまめに対応できること」ではないかと思っております。

http://www.sabcd.com/13eigyou/82eigyou.htm#7

 

 

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2017年09月20日(水)

小規模会社の人事制度2

テーマ:人事管理全般

 ここ数年で、いつの間にか人数も増え(20名程度)、大卒者もいるので、今後の事業展開を考えるとそろそろ明確な人事評価・賃金設定をしていきたい。現在支給している額面をあまり崩さず、また、みんなのやる気をそぐことなく、明確なルール作りをしたい。

 

現在、社員の雰囲気は大変よい。事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。 みんなの能力をみんなが賛成して評価できるシステムを構築するために、よきアドバイスがいただけたらと思います。よろしくお願いいたします。

 

 「社員の雰囲気は大変よい。事業も順調に成長しているため、従業員も張合い・責任感を感じている様子。」 ということで、非常によい状況ですね。

 
このような状況のときに、世間で言われている「処遇で差をつける、メリハリをつける」制度は導入しない方がよいと思います。

 

個人ではなく、会社がよくなれば、みんながよくなる、というような仕組みがいいと思います。 社員同士取り合いするような仕組みはよくありません。

 

 まず、会社の経理内容をオープンにして、社員に会社の状況がわかるようにします。

 

その上で、どのような数値(売上や原価、利益)になった時には、どれくらいの賞与が支給できるのかを明確にします。

 

そして、社員が協力してその数字を達成すれば、それ相当の賞与が出来ということを明確にするのがよいと思います。

 

「賞与の総額は、会社の業績に連動する。」だから、「みんな協力して頑張ろう。」です。

 

その賞与総額は、社員の評価に応じて配分するようにします。

 

これはムリに差をつけるということではなく、明らかに頑張った、明らかに問題があった場合は別にして、 みなそれなりにやっていれば、それなりに配分するのがよいと思います。(賃金比例など妥当な方法で)

 

 賃金は、社員の評価ではなく、担当する仕事の価値で決めるようにするのがよいと思います。

 

「君の能力が○○だから、いくらだ。」というようなやり方ではなく 「君の担当する仕事は○○だから、いくらだ。」とうような決め方です。

 

能力でランク付け(等級決め)するのではなく、 当社で必要な仕事を書き出し、その仕事の値段を決めて、その仕事を担当する人にその金額を払う、という考えです。このようにすると、仕事が変わらなければ、賃金は変わりません。

 

 能力をつけ、努力すれば、生産性が上がり会社の業績はよくなります。そうすれば、賞与の総原資が増えます。したがって、賞与が増えます。

 
経営者も社員も都合のよい仕組みになります。

 

 また、評価に関しては 最終成果だけでなく、プロセスも評価の対象にすることが大切です。

 

例えば、お米を作る場合、最後の収穫として米100俵だけを評価するのではなく 途中の「肥料をやる」「水をやる」「雑草を抜く」「害虫駆除」なども評価の対象にするということです。

 
 昨今の最終成果のみを評価する「成果主義」で失敗した企業が多くあります。 期待成果と期待行動(プロセス)を明確にし、それを評価するようにするとよいと思います。

 

以上、よろしくお願いします。

 

 

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2017年09月19日(火)

プロセス評価の具体的な仕方【まとめ】

テーマ:人事管理全般

 ブログで紹介しました「プロセス評価の具体的な仕方1~20」までをPDFにまとめました。

印刷もできますので、参考にしてください。

 

⇒ プロセス考課の具体的な仕方(PDF)

 

 なお、PDF版では、「考課」と「評価」を使い分けしております。

  

人事考課基本研修動画(抜粋見本11分) をどうぞ!

   

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2017年09月18日(月)

プロセス評価の具体的な仕方20

テーマ:人事管理全般

9.これからのプロセス評価

 
 よい仕事を続けていくためには、「結果のチェック」と「結果でチェック」が必要です。

 

「結果のチェック」は業績評価に該当する部分であり、成果の確認になります。

 

これはこれで大事なものですが、この成果だけに一喜一憂するだけでは今後の成長には結び付きません。

 
 やはり「結果でチェック」することが必要です。どこが良くてよい結果になったのか、あるいはどこが悪くてよくない結果になったのか、その結果に至った理由や原因を確認することが必要です。

 

この必要な部分がプロセス評価になります。

 

そして、そのプロセス評価の結果を踏まえて、よい部分は今後の仕事に活かせるように習慣化する、いけない部分は改善していくことで仕事のレベルアップにつながります。

 

まさに、PDCAサイクルを回していくための要となるわけです。

 

 このように考えると、今後のプロセス評価は発揮能力の評価が中心になり、評価のために根拠も「評価者の行動観察記録メモ」から「結果からプロセスを確認するためのヒアリング」や「自己評価の理由の説明」に比重が変わっていくものと考えられます。

 
 そして、これからの人事評価(プロセス評価)は、評価者と被評価者との信頼関係と親密なコミュニケーションに支えられた合作の評価になることが望ましいと考えます。

 

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2017年09月17日(日)

プロセス評価の具体的な仕方19

テーマ:人事管理全般

③ 保有能力の関する評価項目(要素)の基準

 
 保有能力は会社が定めた等級定義に合致した職務遂行能力があるかどうかを判定するものです。

 

したがって、等級定義が基準であり、その等級定義を具体化した職種別等級別職能要件書が基準になります。

 

 具体的には、その職能要件書に記載してある課業が出来るかどうかを判定することになります。

 
 知識や技能(技術)の場合は、等級別職種別に〇〇知識、〇〇技能(技術)と具体的に知識や技能(技術)の名称を明示し、その知識や技能(技術)が必要な仕事の進め方で判定します。

 
〇 保有能力の判定基準の例

 

期待を上回る

職能要件書に書いてある課業が完全にできる。

 
期待通り

職能要件書に書いてある課業が独力でできる。

 
期待を下回る

職能要件書に書いてある課業が一応できる。

 
期待を大幅に下回る

職能要件書に書いてある内容が、まったくできない。

 

完全にできる

自己の判断により特例事項も含めてスムーズに処理ができ、下級者への指導もできるレベル 

 

独力でできる 
上司による援助や指示を得ずに担当業務の範囲をある程度広げながら、ミスなく遂行できるレベル

 

一応できる

上司による一定の援助や指示により限られた範囲で、ミスなく遂行できるレベル

 

9.これからのプロセス評価(次回)

 

 

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2017年09月16日(土)

プロセス評価の具体的な仕方18

テーマ:人事管理全般

② 発揮能力に関する評価項目(要素)の基準

 
 発揮能力の各項目(要素)の定義や着眼点を示すことはできますが、その等級・職位としてどのようなことが「期待を上回る」に該当するか、あるいは「期待を下回る」に該当するか示すのは非常に難しいです。

 

言葉として示すことはできても、「大幅」とか「やや」など抽象的になってしまい、実際には基準として使えないものが多く見受けられます。

 

ましてや、発揮能力では目に見えない「判断」や「駆け引き」なども評価対象になるため、言葉で基準を示すのは困難になります。

 
 それではどうすればよいか。成果を基準にすれば、根拠のある評価ができます。

 

「行動事実を把握する3つの方法」のところで説明した「結果からプロセスを把握する」方法を使います。

 

成果が良ければプロセスも良い、成果が悪ければプロセスも悪いという考え方を利用するということです。(ラッキー、アンラッキーによりそうでないこともありますが。)

 

 例えば、「期待を上回る」成果を上げた理由は、発揮能力のこの項目(要素)が良かったからであるということがわかれば、この発揮能力は「期待を上回る」と評価します。

 
逆に、「期待を下回る」成果しか上げられなかった原因は、発揮能力のこの項目(要素)に問題があったということがわかれば、この発揮能力は「期待を下回る」と評価します。

 

③ 保有能力の関する評価項目(要素)の基準(次回)

 

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2017年09月15日(金)

プロセス評価の具体的な仕方17

テーマ:人事管理全般

8.プロセス評価の基準

 
 人事評価は、社員同士比較する相対評価ではなく、基準と比較する絶対評価により行います。したがって、評価基準の明確にする必要があります。

 
プロセス評価の基準は次のように考えます。

 
① 勤務態度に関する評価項目(要素)の基準

 
 勤務態度は、組織人として求められる態度・行動であり、新入社員もベテラン社員にも共通に求められるものです。

 

勤務態度は目に見える行動であり、評価者がほめた行動が「期待を上回る」基準、叱ったり注意したりした行動が「期待を下回る」基準となります。

 

 評価者によって、ほめる基準や叱ったり注意したりする基準が異なる場合がありますので、「限界事例」などで示すとわかりやすくなります。

 
「限界事例」とは、自社でよくありそうな「期待を上回る」事例と「期待を下回る」事例を示したものです。

 
〇 協調性の限界事例の例

 
期待を上回る

自分に余裕がない状況であっても、自分の責任を果たした上で、同僚などの手伝いをした。

 
期待通り

自分に余裕があるときは、同僚などの手伝いをした。

 
期待を下回る

自分に余裕があるにもかかわらず、同僚などの手伝いをしようとしなかった。

 
期待を大幅に下回る

周りの人たちの仕事の邪魔をして、業務に支障をきたした。

 

② 発揮能力に関する評価項目(要素)の基準(次回)

 

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2017年09月14日(木)

プロセス評価の具体的な仕方16

テーマ:人事管理全般

7.プロセス評価の評語の意味

 
 人事評価のある項目に「期待を下回る」という評語がついたからといって、評価期間中ずっと「期待を下回っていた」ということではありません。

 
いつもは「期待通り」であり時たま「期待を下回る」ことがあったので、今後そのようなことをなくしましょうという意味で「期待を下回る」と評価したわけです。

 
 同じように、人事評価のある項目に「期待を上回る」という評語がついたからといって、評価期間中ずっと「期待を上回っていた」ということではありません。

 
いつもは「期待通り」であり時たま「期待を上回る」ことがあったので、今後そのようなことを増やしましょうという意味で「期待を上回る」と評価したわけです。

 
 「期待を下回る」行動を上司部下共に認識して、それをなくしていくようにし、「期待を上回る」行動を上司部下共に認識して、それを増やしていくようにすることで、個人の成長、組織の成長につなげていこうということです。

 

8.プロセス評価の基準(次回)

 

 

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2017年09月13日(水)

プロセス評価の具体的な仕方15

テーマ:人事管理全般

③ 保有能力の関する評価項目(要素)の場合

 
 知識・技能(技術)などの保有能力は、評価する時点でその能力が「あるか、ないか」「できるか、できないか」を評価するわけですが、筆記試験や実技試験を行うわけではありません。

 

実際は、仕事を進め方などの行動により判断することになります。例えば、期の初めに知識が不足していると判断できる事実があったとしても、期の終わり、すなわち人事評価を行う時期には知識がついていると判断できる事実があれば、「期待通り」と評価することになります。

 
 保有能力に関する評価項目(要素)は、評価する時期から遡って一番近い事実(直近事実)、すなわち「より後の行動事実」を参考に評価します。

 

そして、通常は「より後の行動事実」は「より先の行動事実」より下回ることはありません。時間が経てば、少しでも成長します。

 
 したがって、「期待を上回る事実」と「期待を下回る事実」があった場合は、より後の事実を参考に評価します。

 

そして、通常は「より後の事実」は「よりよい評価」か「同じ評価」であり、後の事実が「低い評価」になることはありません。

 

7.プロセス評価の評語の意味(次回)

 

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