相対区分の問題点
相対区分には次のような問題点がある。
１．相対区分で行う場合は、母集団の大きさをどうするかという問題が出てくる。
母集団を小さくするとその集団内では競争意識が強くなり協力意識が弱くなってしまい、母集団を大きくすると部門間の調整が必要になる。
２．相対区分で行うと社員がみんな頑張って会社の業績がよいにもかかわらず、無理やり評価区分の悪い人を作り、逆に業績が悪くても無理やり評価区分のよい人を作るということになる。
会社の業績に関係しない処遇になってしまう恐れがある。（原資の決め方を工夫する必要がある）
３．相対区分で総合評価を決定した場合、結局は順位付けによる判定になり絶対評価の良さが消えてしまう恐れがある。
原資が決まっている賞与などでは、相対的に配分せざるを得ない場合があるが、なるべく相対的に見えないように計算する方式など工夫することが必要である。
４．相対区分は最終的に社員の順位付けになってしまい、いくら基準作成やルールの勉強をしても、結局は人物評価になってしまう恐れがある。
５．相対区分では一人の人の「評価の甘辛」が他人の評価段階に影響する。
６．全体最適を考えれば、絶対区分を採用する方が望ましい。
昇給の総原資の問題については、当面、区切りの点数を上下させることで調整し、ある程度データが出たら、あるべき姿に見合う点数に固定する。
７．（絶対区分の問題点）絶対区分は評価結果がストレートに反映するため、評価基準や評価ルールを明確にする必要がある。（全体的に甘くなってしまう傾向がある。）
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絶対区分と相対区分
総合評価点により総合評価の段階を決定するが、その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法がある。
絶対区分とは、上記のウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Ａとか、全員Ｄということが起こりうる可能性がある。
また、相対区分は算出された点数で上から順に並べ、分布規制により総合評価を決めていく方法である。Ｓ何人、Ａ何人と規定の人数が該当する。
これは、定員（原資）の決まっている賞与の配分に利用されることがある。
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人事考課の処遇への活用
処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指すが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用する。
なお、人事考課を基にした処遇のための総合評価と処遇のための原資（賞与原資、昇給原資）は切り離して考えることが肝要である。
① 人事考課を基にした処遇のための総合評価
人事考課の項目・要素別に５段階で評価した点数にそれぞれウエイトをつけ、１００点満点に換算して、総合評価点を出す。
その総合評価点により総合評価の段階を決定するが、その決定方法には「絶対区分」という方法と「相対区分」という方法がある。
また、総合評価点を出すためのウエイト付けを、賞与や昇給など目的に応じて変更するという方法もある。
② 総合評価点を出すためのウエイト付けの考え方
人事考課は年２回、職務遂行能力の健康診断として定期的に行い、その結果を賞与や昇給などの処遇にも活用する。
その際の考え方として、賞与は目標管理など成果を重視してウエイト付けし、昇給は勤務態度など努力を重視し、昇格はコンピテンシーや知識・技能など能力を重視したウエイト付けを行う。
また、昇給、昇格は年２回の人事考課の結果を平均して連動するようにする。
以前は、賞与用、昇給用など処遇のための人事考課として年３回行う企業も多かったが、今は処遇のためではなくて業績向上のため人事考課になってきており、年２回の実施になってきている。
また、目的別ウエイト付けについても、以前は賞与用と昇給用と別々にしている企業が多かったが、何が大事かという会社からのメッセージがあやふやになるため、最近は一本化する企業が増えてきている。
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３次考課・４次考課ついて
以前の人事考課制度では、３次考課、４次考課まで行う企業が多かったが、近年の人事考課制度では２次考課までにしている企業がほとんどである。
一人一人に基準を決めて、事実に基づいて評価する絶対考課では、日頃から仕事振りを見ている直属上司の評価が一番正しいと考えられる。
日頃の仕事振りを見ていない３次考課・４次考課は、結局は行動事実ではなく、人間の相対評価になってしまうおそれがある。
「管理ツール」としての人事考課は１次考課、２次考課で行うのがよい。
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人事考課は管理監督者の当然の役割
管理監督者の役割には
① 仕事の管理
② 部下と管理と指導育成
③ 職場方針の設定と浸透
などがあるが、人事考課を行うことでこれらの役割を全うすることができる。
したがって、人事考課は、会社の業績を上げ、管理監督者の役割を全うするための「一つの管理ツール」であると考えることができる。
人事考課がしっかりできないということは、管理監督者の役割を全うしていないことになる。
まず、管理監督者がその役割をしっかり全うできるように、人事考課制度の構築と、運用のための訓練が必要である。
「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は「処遇を決める点数付け」になってしまい、「管理ツール」として機能を失ってしまう。
人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課がうまく機能することになる。
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人事考課と処遇との関係
新しい人事考課制度では、人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。
人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を評価し、よいところは認めてさらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導してよい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。
処遇のための評価区分とは、人事考課の結果を点数化し総合点を出して、「その点数により処遇上の評価段階を決める」ということである。
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人事考課の考え方
人事考課は今まで使用者の主導のもとに行われてきたが、近年、育成型人事考課制度など新しい人事考課制度が採用する企業が増えてきている。
新しい人事考課制度では、事前に取り組むべき役割や課題（目標）を明確にし、また、その達成のための行動のあり方として評価項目や評価基準を明示することで、能力の向上と業績の向上に結びつくような形をとっている。
また、能力開発を促進し、納得性を高めるために評価結果を本人にフィードバックすることが不可欠になっている。
今まで、機密とされていた人事考課制度や評価結果についての情報開示（本人へのフィードバック）が重要となってきている。
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人事考課の法律上の位置づけ
昇給や賞与（一時金）を決定する人事考課は、使用者の人事権に属するもので、評価の内容や評価の方法も、使用者の裁量に委ねられるとされている。
このため、人事考課の適否について法的な問題となるのは、「合理性のない男女差別や不当労働行為に該当すると認められるような事例」に限られ、組合員であることを理由とする昇格差別（仙台高判昭63.8.29 紅屋商事事件）、信条を理由とする査定差別（前橋地判平5.8.24 東京電力事件）などわずかの判例があるにすぎない。
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人事考課の意義
人事考課は社員の処遇を決める大きな要素であり、「人事考課イコール処遇」と考えることが、間違っているということではない。
ただ、人事考課には処遇を決める要素ということだけでなく、能力活用や能力開発をすすめるという目的がある。
人事制度の一番の目的は会社の業績向上である。そのためには、人事考課による公正な処遇によりやる気を持って仕事に取り組めるようにすることも必要であるが、業績が上がるような仕事の仕方や進め方を社員が共有し、高いレベルで実施できるように能力の向上を図ることも不可欠である。
人事考課はこれらのことをしっかり行うための重要な仕組みである。
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よい人事制度の構築
よい人事制度とは「社員を成長させ、会社の業績を上げる」人事制度です。
人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そういうことではありません。
成果の出る仕事の進め方を見つけて指導する、また、それを評価基準に入れることによって実行するように仕向ける、そして、その結果として業績を上げるということです。
○ よい人事制度の条件
① 社員が理解できるシンプルな制度であること
② 会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みであること
③ よい仕事の仕方を社員が教えあい、共有するような仕組みであること
④ 評価結果は本人へフィードバックする仕組みであること
⑤ 自社の実力に合った、運用しやすい制度であること
○ よい人事制度＝成果向上型人事制度の特徴
① 評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。（期待像を明確にする）
② 評価結果は上司から本人へフィードバックする。（指導育成のため）
③ 人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。
④ 評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。
⑤ 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。
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