人事評価のＱ＆Ａ

被考課者研修のすすめ

　最近、被考課者研修を行う会社が増えている。考課者同士が人事考課の基準やルールのすり合せを行うことは大事なことであるが、それ以上に、考課する人とされる人が基準やルールに関して共通認識を持つことが大事なことであるからである。

　人事考課は納得性が大事である。その納得性を高めるために考課結果をフィードバックするわけである。しかし、その結果について、いつも納得できるとは限らない。本人にとって、不都合な結果や本人の思いもよらないような悪い結果になってしまうこともある。その結果だけを教えて、「納得しろ」といっても、なかなか納得できるものではない。

　
　やはり、結果の納得性ではなく、プロセスの納得性を高める必要がある。どのような理由でそのような結果になったのか、をよく説明することが大事である。そして、事前に基準やルールがわかっていれば、理由や根拠も理解しやすい。

　
　被考課者が基準やルールをよく知らないから、考課結果だけで判断せざるを得ない。結果が悪ければ、不満が残ってしまう。

　被考課者が基準やルールをよく知っていれば、考課結果だけでなく、その結果になった理由も理解できる。結果が悪くても、決められた基準やルールで行われたものであれば納得する。

　プロセスの納得性、手続きの納得性を高めるために被考課者訓練は効果的である。

被考課者訓練のプログラムはこちら。

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成果主義の見直し

　以前から、成果重視ということで管理職に年俸制が導入されています。年俸を決める評価は、評価の納得性が高いということで、目標管理（業績目標）一本で実施しています。しかし、実際にしてみると評価に対する不満が各部署から出てきて、見直しを検討しています。

どのように考えるとよいでしょう。

　目標管理（業績目標）一本で評価すると、次のような問題が出てくる恐れがあります。

１．数値目標を設定することとなり明確に評価できるようになるが、結果だけで評価することになってしまう。

結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。

２．個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。

３．目標管理（業績目標）一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。

仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。

４．評価が明確にできる分、その目標の達成水準の妥当性や難易度の取り扱いに不満が出てくる。

　今後の改善策として、次のようなことが考えられます。

１．目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス（行動）の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。

２．目標管理の項目を業績目標だけでなく、遂行目標も記述するようにする。

　本来の役割に関してのアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。

最近はプロセス重視の企業が増えています。

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成果主義からプロセス重視へ

　最近、経営者の方とお話をしていると「プロセス重視」という言葉がよく出てくる。

　一時期流行った成果主義の反動かもしれないが、その理由を聞いてみると次のような内容であった。

１．目先の成果より、長期的な成果が大事である。

目先の成果に過度にこだわらないでやるべきことをしっかり行うこと、すなわちプロセスが大事である。

２．成果というのは、外的要因に大きく影響を受ける。

自己努力がストレートに反映するプロセスを重視した方が社員は頑張り甲斐がある。

３．今の経営環境で目先の成果を追い求めても、思うような成果が出ない。

それよりはやるべきことをしっかりやって、将来の大きな成果に結びつくようにした方が良い。

４．以前の成果を重視する人事制度の時に目先の成果にこだわって、お客さんに無理を言ったり、不正をしたりする不届き者が出てしまった。

５．以前の成果を重視する人事制度の時に目先の成果にこだわって、プロセスを軽視してさらに成果が出にくい土壌を作ってしまった。

　４と５は成果主義の反動のような気がするが、１と２は本当にその通りだと思う。

過度の成果主義に問題があったように、過度の「プロセス重視」も問題があるようだが、基本的には「プロセス重視」が好ましいのではないだろうか。

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職能資格制度の改善

　職能資格制度を導入して、約４年となりますが、現在では形だけの制度になりつつあります。本当の意味での能力評価制度ではなく、手続き上で全社員がとらえている感じです。

　
　店舗によって社員のレベルの差や昇格スピードの差などがあり、平等な評価ができていないのが現状です。公平に評価するために、どのように評価していくのがいいのか、ご意見を頂ければ幸いです。

　職能資格制度もきっちり運用すれば、それなりの効果があります。そのような仕組みすらない会社がたくさんあるわけですから、かなりしっかり管理されているものと思います。

今の仕組みでよいと思いますが、更なるステップアップを考えるのであれば、次のような点を考慮してください。

１．能力による等級付けは、結局は年功になってしまう、ということです。
「～ができる」という考え方は、実際やっている仕事とは関係なく等級が決まり、「～ができる」ことは、経験により年々増えていきます。

２．「～ができる」「～の知識がある」という事を基準にするのではなく、「行っている仕事」を基準にする方が妥当と考えられます。

３．評価項目は「～ができる」「～の知識がある」など能力ではなく、目に見える行動や成果にしぼって選定するとよいと思います。

４．会社（店舗）の利益が出れば、昇給ではなくて賞与に反映するようにするとよいでしょう。

５．もちろん個人評価の反映は大事ですが、その前に店舗の業績がどのように反映するかを明確にした方がよいです。まず、店舗の業績を上げることが一番です。（全体最適）
　

個人評価を先に導入すると、店舗の業績より自分の評価を優先するようになります。（個人最適）

以上、よろしくお願いします

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よい人事制度とは

　よい人事制度とは「社員を成長させ、会社の業績を上げる」人事制度です。

　人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そういうことではありません。成果の出る仕事の進め方を見つけて指導する、また、それを評価基準に入れることによって実行するように仕向ける、そして、その結果として業績を上げるということです。

○　よい人事制度の条件

①　社員が理解できるシンプルな制度であること

　
②　会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みであること

　
③　よい仕事の仕方を社員が教えあい、共有するような仕組みであること

　
④　評価結果は本人へフィードバックする仕組みであること

　
⑤　自社の実力に合った、運用しやすい制度であること

○　よい人事制度＝成果向上型人事制度の特徴

①　評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。（期待像を明確にする）

　
②　評価結果は上司から本人へフィードバックする。（指導育成のため）

　
③　人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。

　
④　評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。

　
⑤　会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。

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人事制度で失敗しないための１０ポイント

１．人事制度は運用して初めて価値がある。←　導入しただけではダメ

機械設備も稼動して初めて成果を生み出す。導入しただけでは何も成果は生み出さない。

（もしかして、今運用されていない古い人事制度も、しっかり運用すれば成果を出すかも？）

２．業績が出るようになる人事制度が良い制度である。←　新しい制度が良いとは限らない

社員をやる気にさせ、社員が成長し、その結果、業績が上がるような制度が良い制度。

「他社が導入した」、「最新の～～」、「○○式」とかに惑わされない。

３．自社の実情に合った制度を考える。　←　最新の制度が良いとは限らない

同じ業種、同じ規模であっても、会社によってそれぞれ解決すべき課題が違う。

「自社の解決すべき課題は何か」をしっかり把握して、その課題解決に見合った制度にする。

４．シンプルな制度が一番よい。　←　理解できないと運用できない

人事制度は社員に対する「あるべき姿のメッセージ」。社員が理解できない制度は意味がない。

社長と人事担当者しか理解できないような人事制度はダメ。

５．人事制度を賃下げの道具に使わない。　←　業績低下の原因は他にある

業績の低下は社員の責任ではない。商品や産業のライフサイクル、事業領域、事業の仕方の問題の方が大きい。

それらに対応するためには社員に、生き生きして仕事してもらわなくてはならない。

６．人件費総枠を増やすことを目的とする。←　個人評価だけでは組織風土の崩壊の恐れ

会社業績を意識するような仕組みを作る。

会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みを作る。

７．絶対評価で行う。　←　相対評価では、良いやり方を他人には教えない

差をつけることや競争主義を強調すると、良い仕事の仕方やノウハウを他人には教えなくなってくる。

会社としての仕事の水準がレベルアップしなくなる。

８．勇気を持って評価フィードバックをする。　←　評価結果がわからないから納得しない

社員は評価に不満があるのではない。評価結果をはっきり知らされないことに不満・不安がある。

上司が逃げずに「部下の不満」を聞いて、評価のすりあわせを行う。これが育成につながる。

９．評価することが目的ではない。　←　その後の指導が大事である

評価によりできない点を明確にし、そこを指導することが、評価の目的である。

１０．人事制度は「人を育てる仕組み」である。　→　業績向上につながる。　

人事制度の効果的運用の仕方についてはこちらへ

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目標の変更

　当社では目標管理を行っていますが、期の途中で目標が変更してもよいのかどうか、社内で議論しております。どう考えたらよいでしょう。
　

　評価のための目標管理ではなく、業績向上のためにどうしたらよいかという観点で、議論されるとよいと思います。

　私の考えは「目標の変更はやむを得ない場合におこなう。目標はむやみに変更するべきではない。特に、やっていくうちにできそうもないと目標を変えたり、目標のレベルを低くしたりすることはあってはならないことである。

しかし、仕事を機動的に運営するために、次のような場合には目標を変更する必要がある。」です。

・　市況や環境の変化に対応する場合
・　はじめに考えていたことよりも、ずっとすぐれたアイディアがでた場合
・　思いがけず簡単に達成できた場合や、方針を変えなければ打開できない場合

　そして、状況の変化等で期中に目標を変更する、廃止する、追加する場合は、中間面接でしっかり話し合って決めることが大事です。

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デザイン部門の目標

　成果主義が導入され２年になりますが、さらに、目標の定量制になろうとしています。企画デザイン部門なのですが、定量化できない仕事を担当している人が多く困惑しています。どのように考えればよいでしょうか？（印刷会社のＳさん）

●　まず、目標項目について

　成果というのは売り上げや利益など営業数字だけでなく、各人に求められた役割を全うすることを言います。一担当者が決められた期限内で、期待通りのデザインを完成させればそれはそれでひとつの成果をあげたといえるわけです。

したがって、あらゆる部門で成果主義は成立します。

●　また、定量化ということについて

　仕事の責任には結果責任と遂行責任があります。

結果責任というのは、やり方方法は別にしてある一定の結果を出すという責任であり、遂行責任というのは、決められたとおりに職務を遂行するという責任です。

どちらも大事な責任ですが、当然上級管理者は結果責任が大きく求められますし、一般社員には遂行責任が大きく求められます。

また、営業や製造などライン部門では結果責任が大きく、スタッフ部門では遂行責任が大きくなります。

　少なくても、部長クラスはどの部門も結果責任が求められますが、それをブレークダウンした部下の目標は、部門によって結果責任を問う目標になったり、遂行責任を問う目標になったりします。

結果責任を問う目標は当然数値目標になりますが、遂行責任を目標の場合は数値目標ではなく、遂行目標になります。（この遂行目標の達成したかどうかの達成指標を数値化することは可能）

無理に数値目標を設定しようとすると、数値化しやすい項目を設定することになり、本来設定すべき目標が設定できなくなることになってしまいます。

いずれにしましても、企画デザインの役割を明確にすることが先決です。役割といっても、ただ単に職務記述書（職務分掌）などによって職務内容を示すだけではなく、「どういった成果が求められているか」を明確にするということです。

そして、それを達成するために各人が何をするかとう観点で目標設定するのがよろしいと思います。

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