人事評価のＱ＆Ａ

シンプルな人事考課

　適正でシンプルな人事考課を考えています。何かよい方法はないでしょうか。

　私も「単純明確な効率的な評価方法」をお勧めしているのですが、実際に作り始めていくと細かいところにこだわって、だんだんと複雑になっていくようです。

　原点に帰って、シンプルに考えるのがよいと思います。

　評価基準は会社の期待像を書き表したものです。社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にしてその期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。

　会社から社員に対する期待は、２つあります。

●　期待成果　（期待通りの成果を出してほしいという期待です）

　
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
ただし、成果には最終成果とプロセス成果がありますから注意が必要です。

ブログ記事「成果とは」をご参照ください。
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10696535986.html

●　期待行動　（期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）

　
その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいのです。

　
これは文章で表現することになりますが、一人ひとり作成すると大変ですから、職種別階層別に作成するとよいと思います。

　上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、企業として、当然明確になっているべきものです。

　
それを基準にするのが、一番よいと思います。

シンプルが一番です。

人事考課制度の作り方の資料をお送りいたします。
http://www.sabcd.com/23jk-hyouka/23jk-hyouka.pdf

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やる気を引き出す人事制度

　小さな会社を経営しておりますが、「社員のやる気の引き出しと維持」について、何かよい方法はないですか。

　人事の面からいえば、「社員満足の人事制度」を導入・運用することだと思います。

　よく「顧客満足」が大事であるといわれますが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできません。

人事制度の可視化により、社員満足を実現することが大事です。
社員満足の人事制度に関する資料をお送りいたします。

　→　http://www.sabcd.com/pdf/syainnmannzoku.pdf

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http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#7

難易度の低い職務や目標を与えた場合の評価

　成績考課や目標管理の達成度評価のところで、「難易度が低い場合は、非管理職は減点なしでそのまま」という理由・意図が、なんとなくイメージはできるのですが、上司から何故だ？と訊かれて明確に返答できません。

　ご質問にお答えいたします。

　わざわざ難易度の低い目標を設定することは、現実的にはあまりないことだと思います。

　設定するとすれば、組織の都合で、等級の高い人に等級の低い仕事を与えざる得ない場合だと思います。

　
その場合、組織の都合で与えるわけですから、与えた仕事を期待通りに行って標準点３になります。

組織の都合で与えておいて、後で低い仕事だからマイナスするとなると仕事を与えられた人は納得しないでしょう。

　
逆にそんな仕事はいやだということになり、適切な職務分担ができなくなります。

　現実的には、等級の低い仕事でも達成レベルを高めて、等級相当の難易度に調整するとよいと思います。

４等級の人に対して、「この仕事は本来３等級レベルの仕事であるけれど、君は４等級だから普通にできただけじゃだめだよ。もう一段高いレベルで達成できて期待通りだからね。」というように設定するとよいと思います。

　言い換えれば、後でマイナスをするのではなくて、初めに達成基準を高めて設定するのがよいということです。

以上、よろしくお願いします。

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役に立たない理論

　世間で話題になっている理論や方式に安易に飛びついて、結果的に「役に立たなかった」という話をよく聞く。本当に役に立たない理論だったのだろうか。

　多分、「使うべき状況をきちんと認識しないで使うので、結果的に機能しなかった」ということだと思う。

　その理論、方式のメリットだけでなく、使うべき状況を明確にすること（勧める方も勧められる方も）が大事である。

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速い会社

　昔は資金力、ブランド力などで「大きい会社が小さい会社に勝つ」と言われていたが、今は「速い会社が遅い会社に勝つ」時代と言われている。

　速い会社になるために

①　社員が経営理念を理解し、自社の商品やサービスを心のそこから「いいものだ」と思っている。

②　お客様に自社のすばらしい商品やサービスを通して満足してもらいたいと思っている。

③　そのような活動を通して社会に貢献したいと思っている。

　すなわち、社員満足（ＥＳ）が高いということである。そして

④　お金のためだけでなく、仕事にプライドと喜びを感じながら働いている。

⑤　自分で考え自分で判断して行動する。

⑥　よりよい方法や新しいサービスを考える。

⑦　社員満足が高く、自律した社員が多くなる。

その結果、速い会社になり、会社も成長し社員も成長する。

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５つの言い訳

　中小企業の経営者が挙げる典型的な言い訳が、坂本光司（法政大学大学院政策創造研究科教授）氏のインタビュー記事の中で紹介されていた。

●　５つの言い訳

　
１．景気や政策が悪い
２．業種・業態が悪い
３．規模が小さい
４．ロケーションが悪い
５．大企業・大型店が悪い
→　問題は「外」ではなく、「内」にある！

また、同じ記事の中で「経営者が負うべき５人に対する使命と責任」というのも紹介されていた。

●　経営者が負うべき５人に対する使命と責任

　
１．社員とその家族を幸せにする。
２．外注先・下請け企業の社長とその家族を幸せにする。
３．顧客を幸せにする。
４．地域社会を幸せにし、活性化させる。
　　・・・
５．そうすると株主の幸せは自然とついてくる。

確かにその通りだと感心させられた。

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単純なルールによる戦略

　急速に変化しているマーケットに身をおく企業は、複雑な戦略ではなく、「わかりやすく、明確で、具体的な中身ではなく方向性を指し示す少数のルール」を設定すべきである。（キャシー・アイゼンハルトとドン・サルの主張）

　さらに、この二人は次の５種類のルールを提案している。

①　ハウツーのルール
　どのように事業を進めていくかというルール

②　境界のルール
　経営者が追求すべきものとそうでないものの境界のルール

③　優先順位のルール
　経営者が優先順位を決めるためのルール

④　タイミングのルール
　他の部門で行われている事業とどのようにタイミングを合わせて事業を進めていくか当店に関するルール

⑤　出口のルール
　すでに着手している事業からいつ撤退すべきかという点に関するルール

　物事を重要視すればするだけ、難しく複雑に考えてしまい、また複雑なものがいいように思ってしまうが、最低必要なものを単純に示したほうが、逆に複雑な状況にも対応できるということだ。納得！

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目標が達成できずに別の成果がでた場合

　ある目標を達成する為に取り組んだ結果、その目標は達成できなかったが別の成果が得られた場合、目標を変更するのか、マイナス評価にするのか。どちらがいいのでしょうか。

　これも色々な考え方があると思いますが、あくまでも最初の決めた目標の達成度をありのままに判断するのがよいと思います。

　
最初の目標が達成できなかったのであれば、その件についてはマイナス評価です。

別の成果が得られたのであれば、それは別の項目でプラス評価するのが良いと思います。

別の成果そのものについては、「目標項目以外の業績・貢献度」などの評価項目があれば、その項目が良いと思います。

そのような評価項目がない場合は、別の成果を得るためのプラスアルファの努力が良かったのであれば「積極性」などの評価項目で、別の成果を得るための工夫・改善・進め方が良かったのであれば「企画力」などの評価項目で反映するとよいのではないでしょうか。

ただし、たまたま別の成果が出たのであれば、これらの評価項目の該当にはなりません。

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定性目標の達成評価

　定性目標、例えば何時何時までの何々を作成するという目標の場合、できたかどうかだけで判定するとプラス評価はありえないのでしょうか。

　それぞれの会社でのやり方があると思いますが、私は次のように指導しております。

　５段階評価の場合で考えた場合、定性目標は期待通りできて標準３、できなかった場合は期待を下回る２、業務に支障があった場合（他の人の仕事に悪影響を及ぼした場合）１と判断します。

　したがって、このままではおっしゃる通りに期待を上回る４のプラスの評価は発生しません。

ですから、目標設定時にどのようになったら期待を上回る４と判断するのかを決めておく必要があります。

　目標設定時にどのような状態になっていたら４と評価するのか、どこまでできなかったら１と評価するのかを決めておくとよいと思います。

　数値目標の場合も同様に最初に決めておくとよいと思います。（数値目標であっても達成率の計算方法で数値が変わってくるので、最初に決めておく必要があります。）

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