人事制度の適正運用１
● 昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。
「昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する」ためには、公表に耐えうる制度にする必要があります。
すなわち、企業経営の観点から合理性があるということと、働く人（従業員）の観点から納得性がある制度になっているということです。
企業の論理があまり強すぎると、従業員はやる気を失い定着しないでしょうし、従業員の論理が強すぎると、企業経営が行き詰ることになります。どちらにとっても都合の良い制度をつくり上げることが大事です。
ただ、ここで注意したいのは、どのような従業員の納得性を重視するかということです。会社には色々な従業員がいます。
それらすべての従業員が納得するような制度を作ることは非常に難しいことです。
やはり、「前向きな従業員」「努力している従業員」に報いることができる制度にすることが大切です。
「正直者が馬鹿をみる」ことのない仕組みを作ることです。
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人事に関する記事は、同じアメブロの「評価のＱ＆Ａ」に掲載しています。
新型コロナ上昇トレンドはじまる
発表される毎日の新規感染者数だけの判断であるが、千葉県は6月16日、東京都は6月20日にゴールデンクロス（7日間移動平均が14日間移動平均を上抜け）して上昇トレンドに入った。
（東京、埼玉、千葉、神奈川は左目盛最大2000、全国：赤は右目盛最大7000）
埼玉県と神奈川県も下げ止まりして、上昇の兆しを見せている。
全国の数字も同じように下げ止まってきている。
緊急事態宣言が解除されたが、今後の数字が心配である。
いずれにしても、早く収束してほしいものである。
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説明のポイント
説明とは、「ある事柄が、よくわかるように述べること」であり、相手が理解してはじめて説明の目的を達成したことになる。
ところが、相手が状況にかかわらず自分の知っていることを一方的にしゃべって説明したと勘違いしている人がいる。
昨夜もある会合で、前任者がある書類の申請の仕方を初めて担当する後任者に説明している状況に出会った。
前任者は説明しているつもりで自分の知っていることを早口で次から次に話していくが、後任者は全く理解できない。
理解しないないから、それにいら立ってさらに早口でまくし立てる。
ますます理解できない。そんな状況が繰り広げられていた。
見るに見かねて、「話だけでなく実際に書類を見せて、もっと具体的に説明したらどうですか」とアドバイスしたが、全くの時間のムダである。
説明の目的は、相手に理解してもらうことである。
そのためには、相手のレベルに合わせることが必要である。自分のレベルで一方的に話しても、相手は理解できない。
相手のレベルに合わせて、相手が理解できるように話をする。また、話だけでなく、必要に応じて「見せる」「触らせる」など五感に訴えることである。
自己満足の説明にならないように、注意したいものである。
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社員イキイキ度チェック
社員の不満をなくし、イキイキと仕事をするための対応・仕組み・しかけのチェックです。
気楽にチェックしてみてください。
① 結果だけの評価ではなくて、やることをやっているかどうかの評価も重要視している。
② 人に仕事を教える人は高く評価されるようになっている。
③ 指導する人が評価する人であり、処遇を決める人になっている。
④ 「一人だけできるよりみんなができる方が、業績も上がりみんながよくなる」ということが職場に浸透している。
⑤ 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようになっている。
⑥ 賃金や賞与の決め方を見えるようになっている。（自分で自分の昇給が計算できるようになっている。）
⑦ 会社の評価項目に入っていなくても、目に見えない貢献をした場合は、職場内で賞賛されるようになっている。
例えば、朝礼などみんなの前で拍手して表彰するようになっている。
⑧ 自社の商品やサービスに自信が持てるような働きかけをいつもしている。
例えば、当社の商品やサービスに対するお客様からの喜びの声を掲示板に貼ったり、会議で発表するようになっている。
⑨ 会議では、できない理由やできない人に叱責するのではなく、できた人にうまくいったやり方や方法を発表してもらうようになっている。
⑩ 自分のやりたい仕事ができるようになっている。あるいは、やりたい仕事ができるように会社や上司が努力しているのを知っている。
自信を持て「ハイ」と言えるのは、何個ありましたか？
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新型コロナ東京はゴールデンクロス
発表される毎日の新規感染者数だけの判断であるが、今年5月18日にデッドクロス（7日間移動平均が14日間移動平均を下抜け）して下降トレンドを31日間継続していたが、6月18日ついにゴールデンクロス（上抜け）してしまった。
ゴールデンクロスとは、短期の移動平均線が長期の移動平均線を下から上に突き抜けたとき（交差したとき）のことを言い、上昇トレンドの始まりと言われる。
世間では「下げ止まり」と言われているが、「上昇が始まった」と言わざるを得ない。
ちなみに東京に先行して千葉県は、6月10日からゴールデンクロスとデッドクロスを繰り返しており、16日から明確に上抜けしていた。
全国の数字はまだ下降トレンドを示しているが、東京が上昇に転じるといつ下降トレンドが終わってもおかしくはない。
20日には緊急事態宣言が解除されるとのことであるが、前回と同じように上昇し始めてからの解除になってしまうのだろうか。
いずれにしても、早く収束して欲しいものである。
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成果主義の改善
目標管理をしっかり行い、成果主義を機能させるための改善策は次の通りである。
１．本来の役割に関するアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。
２．さらに、チャレンジ目標として経営方針等に基づいた課題を設定する。
３．目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス（行動）の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。
４．処遇に連動する時には、取り合いにならないように工夫する。
頑張って会社の業績がよくならば、みなハッピーになるようにする。
５．すなわち、個人の評価よりも会社の業績を上げることが最優先である、ということを明確にする必要がある。
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コロナ新規感染者数下げ止まりから微増へ
発表される毎日の新規感染者数だけの判断であるが、下げ止まりから徐々に増加の傾向になりそうである。
（東京、埼玉、千葉、神奈川は左目盛最大2000、全国：赤は右目盛最大7000）
全国の数字は減少傾向であるが、一都三県のうち千葉県は10日前から下げ止まり16日にはゴールデンクロスして増加傾向である。
神奈川県も10日前から下げ止まっている。
東京都も前週の同じ曜日の数字を上回るようになってきており下げ止まり状態である。
このままだと、前回と同じように増加し始めたところで緊急事態宣言解除となるような気がするが、大丈夫だろうか。
ちなみに、大阪府の数字は順調に下がってきているようである。
急激に上がり過ぎ医療がひっ迫したため、その後の引き締めが効いているのだろうか。
（黒：東京、青：大阪で左目盛最大2000、赤：全国で右目盛最大7000）
いずれにしても、早く収束してほしいものである。
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成果の意味と種類
「成果」という言葉の意味を辞書（角川類語国語辞典）で調べたら次のように書いてある。
結果 ある物事が原因となって生じた状態。
成果 できあがった（よい）結果。まとまった結果。
ということは、結果の中で「良い結果」または「まとまった結果」のことを成果という、ということである。
例えば、営業の仕事で考えた場合、「売上が上がった」は成果である。
「売上を上げるために営業活動（訪問）をしっかり行った」は成果ではなくて、行動や努力である。それでは、「売上は上がらなかったが、見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は成果といえるのだろうか。
結果というのは、「ある物事が原因となって生じた状態」ということであり、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」ということも、「営業活動を行ったことにより生じた状態」と考えることができる。
したがって、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」は結果であり、成果ということになる。
しかし、「売上が上がった」という成果と、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果とは、ちょっと性質がちがうようである。
「売上が上がった」という成果は企業業績に直結する「最終成果」、「見込み客ができた、効果的な販促ツールができた」という成果は最終成果を上げるための「プロセス成果」である。
すなわち、成果には企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるための「プロセス成果」があるということだ。
今までの失敗例を見ると、「最終成果」のみを成果として捕らえ、俗いう「結果主義」になってしまったというケースが多い。
うまく成果主義を機能させるためには、成果を「最終成果」と「プロセス成果」に分けて考え考えることが必要だ。
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被考課者研修の勧め
人事制度は何よりも運用が大事であり、その運用の中心となるのが人事考課である。人事考課を公正に行い、納得性を高めることが、人事制度の機能的運用に結びつく。
そして、その納得性を高めるために行われるのが「考課者訓練」である。「考課者訓練」とは、評価する人たちを対象に、人事考課のルールや評価基準などを事例研究を交えて勉強してもらう教育研修であり、人事考課の適正な運用には不可欠なものである。
これはこれで効果はあるが、実はもっと効果的な教育研修がある。
それは「被考課者研修」である。
「被考課者研修」とは、評価される人たちに、人事考課のルールや評価基準などを勉強してもらう教育研修である。
「被考課者研修」がなぜ効果的かというと、次のような理由が挙げられる。
① 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価結果だけでなく評価の理由（過程）が理解でき、仮に評価結果が悪くても納得できる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価結果だけで感情的になり、仮に正当な評価であっても納得できない。
② 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、評価する方も今まで以上にしっかり勉強して、ルールや基準通りに実施するようになる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、評価する方も気を抜いて、一生懸命勉強しない場合も出てくる。
③ 評価される人が人事考課のルールや基準を知っていることで、事前に努力できるし、評価結果も納得できる。
→評価される人が人事考課のルールや基準を理解していないと、どのような努力をすれば報われるのかがわからず、また、評価結果についてもなぜそのような評価になるのか納得できない。
などなど、「被考課者研修」には、メリットがたくさんある。
→ 被考課者研修の実施風景（抜粋） （ある独立法人での例）
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成果主義の見直し
成果重視ということで管理職に年俸制が導入されました。年俸を決める評価は、評価の納得性が高いということで、目標管理（業績目標）一本で実施しています。
しかし、実際にしてみると評価に対する不満が各部署から出てきて、見直しを検討しています。 どのように考えるとよいでしょう。
目標管理（業績目標）一本で評価すると、次のような問題が出てくる恐れがあります。
１．多くの場合、数値目標になり明確に評価できるが、結果だけで評価することになる。
結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。
２．個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。
３．目標管理（業績目標）一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。
仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。
４．評価が明確にできる分、その目標の達成水準の妥当性や難易度の取り扱いに不満が出てくる。
今後の改善策として、次のようなことが考えられます。
１．目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス（行動）の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。
２．目標管理の項目を業績目標だけでなく、遂行目標も記述するようにする。
本来の役割に関してのアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。
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