社内で人事制度を作る６（業績考課）
○ 業績考課の考課要素
業績考課は、「自分の役割をしっかり全うして欲しい、あるいはある一定水準の成果を出して欲しい」という期待を明確にし、その達成度を評価するものです。
したがって、その役割や一定水準の成果を明確にしたものが基準となります。
実際には、目標管理を用いて個別に細かく設定したり、役割として大括りで設定したり、与えられた仕事（日頃の指示命令）を設定したりします。
整理すると次のような要素が考えられますが、どの方法がよいかは、各社の状況によります。
近年、市町村をはじめ多くの企業では、業績考課を目標管理（業務目標）によって行うケースが増えてきております。
やはり、明確に評価するためには、目標管理による方法が一番良いと考えられます。
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社内で人事制度を作る５（人事考課項目の選定）
○ 人事考課項目の選定
人事考課の項目は、会社が社員に対して期待していること、上司が部下に対して期待していることを明確にしたものになります。
すなわち、会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが考課項目であるということです。
この期待について、まず、どのような組織であっても「自分の役割をしっかり全うして欲しい、あるいは期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。これを期待成果といいますが、この期待成果を評価する項目（業績考課と呼ぶ）は絶対必要な考課項目です。
また、自分の役割をしっかり全うするためには、あるいは期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動が必要です。この成果を上げるために必要な行動を、期待行動といいますが、この期待行動を評価する項目（プロセス考課と呼ぶ）も不可欠な考課項目です。
さらに、期待行動を実行するためには、それを行うだけの知識や技能が必要です。当然、組織としても、もっと知識をつけて欲しい、もっと技能を磨いて欲しいと期待がありますので、知識・技能も考課項目に入ります。
また、組織人として当然守ってほしい規律や協調性なども必要になってきます。そんなことは、みなできているという意見もありますが、一旦、考課項目に入れて、全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよいでしょう。
そう考えると、次の表の通り４つの項目に分けられます。
【補足説明】
・ 知識・技能の項目は、社員の能力開発を促す意味で設定した方が望ましいです。
特に、若年層、低等級層には必要です。上位等級層においては、もう既に身についていると考え、外すこともできます。
・ 勤務態度の項目は、職場の規律や協力意識を高めるために必要な項目ですが、上位等級層においては、もう既に身についていると考え、外すこともできます。
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社内で人事制度を作る４（評価シートの作成）
まず、評価シートを作成します。
１．何を評価するのか
「何を評価するのか。」これは、会社が社員に何を求めているかを考えれば、明確になります。
普通に考えれば、まず「期待通りの成果を出して欲しい」という期待があります。
これを期待成果（期待役割という場合もある）といいます。
しかし、結果だけ求めたのでは、社員は成長しません。やはり、期待通りの成果を上げるためには、それに見合った行動をしなければいけません。
成果の出ない社員に「やる気だ、根性だ」といっても、成果は出ません。成果を上げるためには、成果を上げるための行動が必要です。
これを期待行動といいます。その「成果を上げるための行動」とは何かを、社内で明確にし、それをみんなができるように指導することで全体の成果が上がるのです。
したがって、「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という、期待行動は業績向上のためには、不可欠な評価項目となります。
また、期待行動を実行しようと思っても、それを行うだけの知識や技術がないとできません。
当然、会社ももっと知識をつけて欲しい、もっと技術を磨いて欲しいと期待しているでしょうから、知識・技術も評価項目に入ります。
それから、組織人として当然守ってほしい規律や協調性などの勤務態度も必要になってきます。
そんなことは、我が社ではみなできているという意見もあるかもしれませんが、今後新入社員も入ることでしょうし、一旦評価項目に入れてくのがよいでしょう。
全員が問題ない勤務態度になれば、あとではずせばよいわけですから、最初は項目に入れておいた方がよろしいと思います。
このように考えると、次の４点が考課項目になります。
これらの期待項目を書き表したものが「評価シート」になるわけですが、この期待は職種や階層によって異なりますから、その分だけ必要になります。
下図のような、職種がある場合は１２種類必要ということになります。
そんなにたくさんも作るのかと、驚く方もいらっしゃると思いますが、共通している項目もありますので、各職種ごとに一つ作成すれば、あとは、追加・削除により階層別に作成できます。
「会社からの期待」内容を明確にするわけですから、ここは非常に重要な部分です。
あとは、社内で具体化していけばよいのですが、これだけですと何から手をつけてよいのやら、わからない点もあるでしょうから、次回もう少し詳しく説明したいと思います。
【補足説明】
評価シートは会社が社員に対して期待していることを書き表したものです。
これを明確にすることが、不可欠であり非常に大事なことです。
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社内で人事制度を作る３
まず、最初に取り掛かるのは評価制度です。決めることは次の５点です。
この中の「① 何を評価するのか」と「④ どのように評価点を計算するのか」は評価シートを作成することで完了します。自社の実情にあった独自のものを作る必要があります。
「② どのように評価するのか」は一般的な評価ルールがありますので、それをベースにすればよいでしょう。あまり自社用に変更すると整合性が取れなくなりますので、最初は一般的なルールで行い、どうしても不都合があれば、その時点で変更するようにするのが良いと思います。
「③ 誰が評価するのか」についても、一般的な考えがありますので、それを具体的に自社の組織に当てはめればよいと思います。
「⑤ 評価結果は何に反映されるのか」については、処遇制度との連携になりますが、ここでは処遇に活用するための総合評価の決定の仕方を明確にしておくことが必要です。
【補足】 簡単にいえば、評価制度の５Ｗ１Ｈを明確にしようということです。
ｗｈｙ なぜ、目的は何か
ｗｈａｔ 何を評価するのか
ｗｈｏ 誰が評価するか
ｗｈｅｎ いつ評価するか
ｗｈｅｒｅ どこでするか
ｈｏｗ どのように評価するか
この５項目を明確にすることで、評価制度の５Ｗ１Ｈが明確になります。
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社内で人事制度を作る２
○ 人事制度を作るための要点
人事制度を作るために必要なことは、次の３項目１２点を決めることです。
これらを順に明確にしていけばよいのです。決して難しいことではありません。
平均２～３日で一つずつ決めていけば、１ヶ月で自社にあったすばらしい人事制度が出来上がります。
実際には、企業規模によりますが、評価制度を作るのに２週間、賃金制度に１週間、昇格・昇進制度の作成と、全体のバランス調整に１週間くらいが目安になります。
ダラダラと時間もかけて作るより、一気に作ってしまって、運用しながら不都合点あれば見直しするというやり方の方が、早く自社にあった制度ができます。
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社内で人事制度を作る１
１．社内で作成するメリット
人事制度を社内で作ることは、難しいことではありません。その気になれば、１ヶ月でできてしまいます。
また、社内で作成することにより、業績向上のノウハウも蓄積されます。
「人事制度は難しい」と尻込みせずに、是非社内で取り組んでください。
２．人事制度構築の決意
人事制度は、会社の根幹にかかわる制度です。もしかしたら、販売戦略以上に重要かもしれません。作成する以上は、それなりの覚悟が必要です。
出張費の規定を決めることとおなじレベルで考え、取り組んでいるようでは決してうまくいきません。
ましてや、同業他社の資料を借りてきて、これと同じにしようというわけには行かないのです。
これから説明する方法で取り組んでいただければ、１ヶ月で自社に合った人事制度が完成します。
ただ、この人事制度を作成する前に、次のような決意が必要です。
経営者自らがそれなりの覚悟をし、真剣に取り組んでこそ初めて、自社に合ったよい制度ができるのです。
そして、それが会社と社員の繁栄をもたらしてくれるのです。
なお、実際に人事制度の作成を進めるのは、経営者が主導して人事担当部署で行ってもよいでしょうし、社内で人事制度作成プロジェクトを作って、そのなかで進めていってもよろしいと思います。
はい、決意と覚悟ができましたら、次に進んでください。
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役職の役割評価の仕方
役職の役割評価の仕方はどうのように行えばいいですか？
まず、その役職の役割を明確にした上で、役割評価シートを使って行うとよいと思います。
１．役割の明確化
下表のような役割確認シートを該当者に記入させて、各部署における役職の役割（職務内容）を明確にします。
２．役割の評価（例）
役割が明確になったら、下表のような役割評価シートを使ってその役割を分析的に評価します。
評価は項目ごとに5段階評価とし、項目ごとにウエイトも決めます。
ウエイトと評価点を掛算して点数を出し、それを合計します。100点満点になりますが、その点数がその役割の評価点となります。
３．役割評価の区分（例）
各役職の評価点が出ましたら、平均点を計算し上下10％以内に入る点数の役職を役割評価Aとします。10％を上回る役職は役割評価S、下回る役職は役割評価Bと判定します。
なお、この10％は実際の点数のバラツキの状況に応じて調整します。
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リッカートのシステム４理論
リーダーシップに関わる管理システムを４つに分類し、その中で集団参画型システム（システム４）を採用している経営組織の業績が最も高いという考え方。
リッカート（ミシガン大学社会調査研究所所長）が1961年に提唱した。
その４つの管理システムとは次の通りである。
システム２か３の組織が多いといわれますが、あなたの組織はどれに入りますか？
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達成率の計算式
１．数値目標の達成率の計算式
数値目標の達成率の計算式は通常、達成率＝実績÷目標値×１００（％）で計算されます。
しかし、その目標値を総数で設定する場合と増減率（増減数）で設定する場合があり、同じ内容でも設定の仕方によって達成率が違ってきます。
計算式① 達成率＝総数の実績÷総数の目標値×１００（％）
計算式② 達成率＝増減の実績÷増減の目標値×１００（％）
＝（総数の実績－従来値）÷（総数の目標値－従来値）×１００（％）
例えば、前期の実績が１００の時、今期の目標を１０％アップとした場合、
実績が５％アップの時、計算式②を使えば、５÷１０×１００（％）＝５０％となり、
計算式①を使えば、１０５÷１１０×１００（％）＝９５．４５％となります。
このように同じ実績であっても、設定方法（表現方法）により、目標達成率が違ってきます。
通常、目標の達成率で使用する達成率は、計算式①で計算した場合を想定しています。
２．計算式①が使えない場合
目標によっては、総数が示せず、増減率や増減数で表現せざるを得ない目標値になる場合があります。（例えば、不良率の低減、稼働率の向上など。）
この場合は、計算式②を使って計算し、どの水準が目標を上回る（４）に該当するのか、どの水準が目標を大きく下回る水準（１）に該当するのかを、その目標の内容に応じて目標面接時に設定してください。
その場合、目標の内容や数字の大きさにより、一般的には次のように考えます。これを参考に、面接で設定してください。
３．計算式①が使える場合であっても総数が少ない場合
総数が示してあり計算式①使える場合であっても、その総数が５未満の場合は例外とします。
この場合は、達成率の計算ではなく、実数で評価するようにします。
【例】
・ 目標が４の場合、計算式①を使うと、５以上は125％以上になってしまい「４」は発生しません。
・ この場合は、実績４は「３」、実績５は「４」、実績６以上は「５」というように達成率ではなくて、「実数」で評価基準を事前に設定します。
・ ちなみに、実績３は「２」、実績２以下は「１」となります。
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「つらい仕事は好きになる」という法則
割に合わない仕事をしていると、自分を納得させるために、この仕事が好きだからやっていると思うようになる。
好きだから、割が合わないけれど負担が大きい仕事をしているのか？
割が合わない仕事だから、好きたど自分を言い聞かせないと「やってられない」のか？
あなたは、どっち？
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