ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

役職手当が出ないのは違法か？

　私は、「グループリーダー」という役職名で約４０人の部下を持っています。同一の等級で役職の無い場合は「担当課長」という呼称となります。
　
しかし、「グループリーダー」が負っている部下の労務管理を始めとした職責に対しては役職手当は支給されておらず、「担当課長」と全く同一の賃金となっています。職責に対して手当てが無いという状態は違法では無いのでしょうか？

　成果主義、職務主義、役割主義の考え方からいえば「それだけ価値の高い職務を与えられているわけであるから当然賃金もそうあるべきである」ということになります。
したがって、職責に対する手当が支給されることは当然であるということになります。
　
　しかし、職能主義ではやっている仕事はさておいて、持っている能力に対して賃金を支給するという考えですから同じ等級の人は同じ範囲の賃金になります。
　
役職についても、該当等級の人から組織の都合で任命されるわけであり、たまたま任命される人とされない人がいるだけであって、賃金には影響しないようにしている企業が多くあります。
そのほうが、役職の任免が容易にできるからです。（賃金が変わらないから）
　

考え方は、その等級の人にはもうすでに役職手当の分も含めて賃金が支給されているということです。
　
役職に就かない人は、部下の管理の仕事は軽減されますがその代わりに専門的高度な業務を担当することになり、会社にとっての価値はほぼ同じであるということです。（もちろん、職能主義であっても役職手当を払っている会社もあります。）
　
管理職手当の支給方法として、等級に対して支給する方法と役職に対して支給する方法があります。
　
・　等級に対して支給
役職の任免がしやすい。部下あり役職者から不満が出る。
　　
・　役職に対して支給
職務に対する責任を自覚する。役職に重みが出る。降職しにくい。
　
　最後に違法かどうかということですが、役職手当が出ないことが一概には違法ということは言えません。
　
あなただけが出ないのであれば問題ですが、会社の制度としてそのようになっているのであれば問題ありません。

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等級制度の必要性

　今度、職能等級制度が導入されて、役職ほかに等級与えられました。何のために等級が必要なのですか。
　
　人事管理を公正に行うために、なんらかの等級制度を構築する必要があります。
等級制度には、職務遂行能力で区分する職能等級制度や担当職務や役割で区分する職務等級制度、役割等級制度などがあります。
　
　職能等級制度は、役職ではなく本人の職務遂行能力により等級の格付を行い、その等級により賃金等処遇を管理する制度です。
等級は昇格基準を満たすことによりだれでも昇格します。

等級に定員はありません。本人の努力が報われることになります。
　
役職はある一定の等級の中から、組織の必要に応じて任命する形をとり、権限の高さを表すものです。

役職は、組織に都合により定員があります。努力しても、必ず役職に就くかどうかはわかりません。役職には数に限りがあるからです。
　　
等級（処遇）と役職（権限）を分けて運用することにより、人事管理がより公正に行うことが可能になります。
　
職能等級制度は、能力開発を促す面ではよいのですが、ある程度期間がたつと、能力は高まってもそれに見合った仕事がないというようなことが発生することがあります。

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人事考課ウエイト表の公開

　人事考課のウエイト表（配点表）は公開したほうが良いですか。公開するとそのウエイトを意識して評価してしまうような気がします。

　評価ウエイトとは、考課項目・要素別にそれぞれ個別に評価した後、それらを合算して総合点を算出するときの重みづけのことを言います。

昔はマル秘にするケースが多かったですが、今はオープンにする企業が多いと思います。

人事考課のウエイト（配点）は、何を会社が重視しているかの会社からのメッセージです。公開しないと伝わりません。

また、昔は評価ウエイトを、「賞与の場合」「昇給の場合」「昇格の場合」と目的別に設定する場合が多くありましたが、計算が複雑になるということと会社からの期待が明確にならない（何が重要かのメッセージが伝わらない）という理由でシンプルに設定するケースが増えています。

やはり、人事考課のウエイト表も含めて、昇給や昇格、賞与の配分などのルールをオープンにして、どうすれば昇格するのか、どうすれば賞与の配分が多くなるのかを自覚するようにすることが大事です。
　
その上で、正しく人事考課できるように教育することが必要だと思います。

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病欠の人事考課

　体調不良などの正当な理由で欠勤が多い社員に対して、業務に差し障りが出ている場合の評価の考え方はどうなりますか？
　

　人事考課は仕事に対する評価ですから、休んでいる人は評価できません。
　
正当な理由で休んでいるのであれば、それを理由に評価を下げることはできません。
ただ仕事していないわけですから、ノーワークノーペイの原則で賃金を支払う必要はありません。
　
　なお、「入院した場合の人事考課」という記事もありますのでご覧ください。

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アベノマスク希望者へ配布

　テレビ等報道でご存知の通りアベノマスク（布マスク）が、希望者に無料で配布されます。

その配布されるアベノマスクは、昨年配布された小さいガーゼマスク（平型綿：9.5×13.5）だけでなく、立体型マスク（ポリエステル14.0×20.0）もあるそうです。

この大きさだと結構使えそうな気がします。（画像が見当たらないので何とも言えませんが、・・・）

100枚単位で個人でも申し込めるとのことで、取り急ぎ立体型を200枚申し込みました。

詳細は次の通りです。

（担当者がかなり慌てて作成したようで、大きさの単位が間違っています。）
詳細のリンク先はこちらです。
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/mask_haifu_kibou.html

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業績に直結しない部門の社員の評価

　人事考課制度はありますが、うまく機能していない状況です。そこで質問があります。
①　個人の働きが業績には直結しない作業をする部門の社員の、賞与時の評価（制度上は業績評価としている）の方法はどうしたらよいか。
　
②　作業をする部門と販売で収益を上げる部門が混在しているのですが、考課シートなど一種類では、運用しづらいがどうしたらよいか。

①　について
　成果には、企業業績に直結する「最終成果」と、その最終成果を上げるために確実に実施することが求められる「プロセス成果」があります。
　
　「個人の働きが業績には直結しない作業をする部門の社員」はプロセス成果をゴールにする目標を設定するようにします。
　
プロセス成果をゴールにする目標は、「何時までに○○を、○○の水準で完了する」というような遂行目標になります。
　
ちなみに、営業部門など業績に直結する社員は最終成果をゴールにする目標を設定します。最終成果をゴールにする目標は「売上○○円」というような業績目標になります。

ブログの記事に詳しく説明しておりますので、ご確認ください。
ブログの記事「最終成果とプロセス成果」
　http://ameblo.jp/sabcd/entry-11015975545.html

ブログの記事「事務・管理部門の目標設定」
http://ameblo.jp/sabcd/entry-10837794615.html
　
②　について
　目標管理による業績評価の部分は、それぞれ部門にあった目標を設定すればよいわけですから、１種類で大丈夫です。（目標を記入する欄を空欄にして、それぞれの部門にあった目標を記述する）

業績評価以外の部分については、最近は特の重視されている行動評価（プロセス評価、発揮能力考課など）は職種によっても求めることがちがいますから、当然職種別に作成したほうが良いと思います。
　
ブログの記事「部門特性を考えた目標設定」
http://ameblo.jp/sabcd/entry-11211146497.html

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目標管理とノルマ管理との相違

　ノルマとはソビエトなどの旧社会主義国などで労働者に与えられていた仕事の分担のことであり、「一定期間内にどれだけの成果をあげなさい」という数値的な責任や義務を指している。
　
一方、目標とは「目的に、期間と達成レベルを加えたもの」であり、「何に取り組むか」だけでなく、「いつまでに何をどれだけやるか」を明確にしたものである。
　　
この定義だけを見るとノルマも目標も同じように感じるが、「ノルマ」と「目標」の大きな違いは、上位者から与えられるか自ら設定したものか、ということである。
ただ、評価連動型目標管理では、上司の要望が優先することになるため目標設定段階では目標もノルマも同じようになってしまう。

それでは何が違うのか。

ノルマ管理は、ゴールを決めて、やり方や方法も決まっている。（汗をかくだけ）
目標管理は、ゴールはある程度会社の要望で決まるが、やり方や方法はある程度自分で考えて工夫する。（頭を使う）

ある程度の自由裁量がある方が目標管理であり、自由裁量がないのがノルマ管理と考えるとわかりやすい。

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65歳完全雇用

　２０２５年４月より老齢年金の支給が６５歳開始になります。これに伴い１９６１年（昭和３６年）４月２日生まれ以降の希望するすべての人を６５歳まで雇用することが義務付けられます。（男性の場合、女性は５年遅れ）

　
１．６５歳完全雇用の賃金カーブ
　６５歳完全雇用の賃金カーブには「全社員統一型」と「高齢者分離型」があります。「全社員統一型」は採用から６５歳まで連続した賃金カーブを描きますが、高齢者分離型は６０歳賃金が大幅にダウンする形になります。

現状多くの企業で行われている「高齢者分離型」の継続雇用（再雇用）制度で対応できますが、「６５歳まで雇用」義務化を一つの「機会」と捉えて高齢者のさらなる戦力化を目指し、「全社員統一型」の新しい継続雇用（再雇用）制度をお勧めします。

２．全社員統一型賃金カーブを勧める理由
①　高齢者分離型の再雇用制度の場合、その賃金に見合った再雇用者が行う特別な仕事を用意する必要があります。

再雇用者が少数の場合は必要な「特別の仕事」を用意できましたが、人数が増えると必要な「特別の仕事」だけでは足りなくなり、不必要な「特別の仕事」を用意することになります。
したがって、その分が総人件費の増加につながります。
　
②　高齢者分離型の再雇用制度の場合、６０歳より大幅な賃金ダウンになるためモチベーションの維持が難しく、本人だけでなく周りの人にも悪影響を及ぼす恐れがあります。
　
③　したがって、６５歳完全雇用を実施するには高齢者分離型は好ましくないと考えられます。
　　
④　全員が６５歳まで勤務することを前提に設計した全社員統一型の賃金カーブにした場合、再雇用者のための特別な仕事を用意する必要がないため総人件費の増加にはなりません。
　
⑤　今まで１８歳から６０歳までの社員で行っていた仕事を、１８歳から６５歳までの社員で行うようにするだけであり、特に余分な仕事が増えるわけではないので総人件費が増えないということになります。　
　
⑥　ただし、平均年齢が上がるため平均賃金も引き上げられ人件費総額も増えるのではないかという心配があります。

これに対しては、平均年齢が上がっても人件費総額が増えない仕組みにすれば問題ありません。

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フィードバック面談のタイミング

　フィードバック面談（評価育成面談）は、2次評価の後にした方がいいですか、それとも2次評価の前がいいですか？

　そうですね、評価育成面談の時期について、次のような流れが考えられます。
①　自己評価⇒１次評価⇒評価育成面談⇒２次評価
②　自己評価⇒１次評価⇒２次評価⇒評価育成面談

どちらも良い点と好ましくない点があります。
①の場合

良い点
面談後に１次評価を修正できるので、被評価者からの納得性が高まる。
好ましくない点
２次評価で変更があった場合、その都度被評価者に説明する必要がある。２次評価者が変更したということが被評価者にわかることになり、変な感情が発生する可能性がある。

②の場合

良い点
面談する方は１次評価２次評価の合意の基に行うので面談しやすい。
好ましくない点
被評価者は一方通行的な通告に感じてしまう。

　やはり、評価決定の前に被評価者の話を聞いた方が納得性は高まります。

したがって、②の場合、事前にヒアリングするという方法がよいのではないでしょうか。
自己評価⇒ヒアリング⇒１次評価⇒２次評価⇒評価育成面談

　その目標はなぜうまくいったのか、なぜうまくいかなかったのかなど、評価者が見えない部分を確認するためのヒアリングをしてから評価した方が納得性は高まります。

あるいは、ヒアリングに代わるものとして、自己評価の理由とか自己アピールのようなメモを出してもらって、それを基に１次評価するという方法もよいと思います。

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