プロセス重視の人事制度
かつての成果主義の反動かもしれないが、プロセス重視の考え方を取り入れた人事制度を導入する企業が増えている。
その理由は次のようなことだろう。
１．目先の成果より、長期的な成果が大事である。
目先の成果に過度にこだわらないでやるべきことをしっかり行うこと、すなわちプロセスが大事である。
２．成果というのは、外的要因に大きく影響を受ける。
自己努力がストレートに反映するプロセスを重視した方が社員は頑張り甲斐がある。
３．今の経営環境で目先の成果を追い求めても、思うような成果が出ない。それよりはやるべきことをしっかりやって、将来の大きな成果に結びつくようにした方が良い。
４．以前の成果を重視する人事制度の時に目先の成果にこだわって、お客さんに無理を言ったり、不正をしたりする不届き者が出てしまった。
５．以前の成果を重視する人事制度の時に目先の成果にこだわって、プロセスを軽視してさらに成果が出にくい土壌を作ってしまった。
４と５は成果主義の反動のような気がするが、１と２は本当にその通りだと思う。
過度の成果主義に問題があったように、過度の「プロセス重視」も問題があるようだが、基本的には「プロセス重視」が好ましいのではないだろうか。
デジタルコンテンツ販売店
あしがくぼの氷柱 見学
ネットニュースに「あしがくぼの氷柱が例年以上に育っている」と流れていたので、気になって見に行ってきた。
道の駅に車を停めて、歩いて10分。
鳥居を横目に進んでいくと、
山の斜面につららの大群が、
こんな大きなつららも
入場料400円（紅茶または甘酒付き）
見物客も平日にかかわらず結構来ていた。
話のタネに一度見ておくのもいいかも。
デジタルコンテンツ販売店
人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで！
人事考課がバラつく原因
人事考課のバラつきの原因として次のようなことが考えられる。
１．行動事実の選択のズレ
評価する事実を知らない。忘れてしまった。事実誤認がある。私的な行動を評価対象とした。
２．要素の選択のズレ
考課要素の意味を間違って理解している。ハロー効果に陥っている。
３．段階の選択のズレ
評価段階の意味を間違って理解している。基準がズレている。
４．自分の感情を優先する（恣意的、思惑など）
ルール・基準はわかっているけれど、ルール通りにしない。甘い、辛い。差を付けたくない。
わかっているけど、厳しくつけられない。
１、２、３は人事考課研修で勉強すればある程度解消できるけれど、４はどうにもならない。
デジタルコンテンツ販売店
難易度の低い目標の達成度評価
業績考課や目標管理の達成度評価のところで、「難易度が低い目標の場合の達成評価は減点なしでそのまま」という理由・意図はなんとなくイメージはできるのですが、上司から何故だ？と訊かれて明確に返答できません。
http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#7
ご質問にお答えいたします。
わざわざ難易度の低い目標を設定することは、現実的にはあまりないことだと思います。
設定するとすれば、組織の都合で等級の高い人に等級の低い仕事を与えざる得ない場合だと思います。
その場合、組織の都合で与えるわけですから、与えた仕事を期待通りに行って標準点３になります。
組織の都合で与えておいて後で難易度が低い仕事だからマイナスすると、仕事を与えられた人は納得しないでしょう。
逆にそんな仕事はいやだということになり、適切な職務分担ができなくなります。
現実的には、等級の低い仕事でも達成レベルを高めて、等級相当の難易度に調整するとよいと思います。
４等級の人に対して、「この仕事は本来３等級レベルの仕事であるけれど、君は４等級だから普通にできただけじゃだめだよ。もう一段高いレベルで達成できて期待通りだからね。」というように設定するとよいと思います。
事後にマイナスをするのではなくて、初めに達成基準を高めて設定するのがよいということです。
以上、よろしくお願いします。
デジタルコンテンツ販売店
定性目標の達成度評価
定性目標、例えば何時何時までの何々を作成するという目標の場合、できたかどうかだけで判定するとプラス評価はありえないのでしょうか。
それぞれの会社でのやり方があると思いますが、私は次のように指導しております。
５段階評価の場合で考えた場合、定性目標は期待通りできた場合は標準３、できなかった場合は期待を下回る２、業務に支障があった場合（他の人の仕事に悪影響を及ぼした場合）１と判断します。
したがって、このままではおっしゃる通りに期待を上回る４のプラスの評価は発生しません。ですから、目標設定時にどのようになったら期待を上回る４と判断するのかを決めておく必要があります。
目標設定時にどのような状態になっていたら４と評価するのか、どこまでできなかったら１と評価するのかを決めておくとよいと思います。
定量目標（数値目標）の場合も同様に最初に決めておくとよいと思います。
（数値目標であっても達成率の計算方法で数値が変わってくるので、最初に決めておく必要があります。）
デジタルコンテンツ販売店
間接部門の目標が難しい
間接部門経理・総務・人事等の数値目標の立て方が難しい。状態目標（遂行目標）となりやすいが、これで妥当なのか？
おっしゃる通り経理や総務など間接部門（スタッフ部門）は組織としての最終業績指標を数値で捉えにくい部門といえます。
ただ、このようなスタッフ部門でも次のような業績責任があります。
・ 費用責任（一定水準以上の仕事を、費用を抑えて効率的に行う責任がある。）
・ 会社全体の業績責任（スタッフとは参謀という意味であり、役員と同様に会社全体の業績の責任を分担している）
ちなみに、営業や製造などライン部門には次のような責任があります。
・ 利益責任（収益と費用の差額である利益を業績責任とする）
・ 収益責任（売上予算に対する責任など収益のみを責任とする場合がある）
これらを踏まえて考えると、間接部門（スタッフ）の目標は部門の業績（最終成果）が判定しにくいため、会社全体の業績に対する責任（業績目標）と、それを達成するための遂行目標を設定するのが良いのではないでしょうか。
例えば、人事部部門を考えた場合
会社全体の労働生産性、労働分配率、定着率の業績目標（部長クラスのウエイト大）とそれらを達成するための遂行目標（下位者にブレークダウンした目標：教育制度の見直し、評価制度の改善、研修の実施など）になります。
このほかに部門のコストダウンや採用コストなどの業績目標も考えられますが、はやり会社全体の業績にかかわるものが良いのではないでしょうか。
総務や経理部門の目標について、いくつかご相談に答えていますのでこちらもご覧ください。
http://www.sabcd.com/03q&a/50q&a.htm#161
また、事務管理部門の目標設定について目標項目一覧表を作成しておくとうまく運用できます。こちらも参考にどうぞ。
http://www.sabcd.com/31mokuhyou/320mokuhyou.htm#15
デジタルコンテンツ販売店
人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで！
目標管理によらない業績評価
業績（期待成果）の評価を、当面目標管理を行わずに仕事の量と質で評価する方法を検討しています。この場合は、期首での面談内容はどういう内容でやるのがいいのかご教示いただけますか？それとも期首はやらないものですか？
業績（期待成果）の評価 を「仕事の量と質」で行う方法は、定型的な業務を行っている場合に有効です。
そして、その場合行うべきことがある程度決まっていますから、わざわざ面談を行わないというケースもありますが、できれば役割の確認という意味で期首に面談を行った方が良いと思います。
暗黙の了解のもとに行っている日常業務について、具体的に確認するために面談を行うということです。
業務分担の確認や注意点などの確認レベルでよいと思います。
また、部下にしゃべらせる場でよいと思います。
どの仕事をどのレベルまで行うかというところまで突っ込んで話し合うとよいのですが、そこまで行うと負担がかかりますし、そのような方法は業績（期待成果）の評価を「目標管理」で行うことになってしまいます。（上位等級の人や役職者の方はこの方法が良いと思います。）
当面、「仕事の量と質」で行うということであれば、役割の確認がよろしいと思います。
デジタルコンテンツ販売店
事務部門の目標項目
営業や技術系の社員には目標設定のための目標項目一覧を作成し、選択形式での目標設定を考えておりますが、事務・管理部門に対する目標項目一覧が作成できずにおります。つきましては目標項目を羅列で構いませんので、ご教示いただけますでしょうか。
おっしゃる通り目標設定する場合、事前に部門ごとに目標項目一覧表を作り、それから選択して設定するようにするとよいと思います。
その場合、売り上げや利益など最終成果をゴールにする業績目標と「何時何時までに何々を完了する」などプロセス成果をゴールにする遂行目標と分けて一覧表を作成するとわかりやすくなります。
今回ご相談の事務・管理部門は遂行目標が中心になると思いますが、ある企業の事務部門（管理部門）の目標項目一覧表 を掲載しますので参考にしてください。
業績目標と遂行目標については、ホームページ「評価の疑問 」の「業績目標と遂行目標 」の記事をご覧ください。
また、それぞれの達成水準を示す方法による区分として、業績目標は数値で示す定量目標になり、遂行目標は言葉で示す定性目標になります。
定量目標は数値ですから達成度の判断がしやすいですが、定性目標は言葉で表現することになりますからちょっと難しい点があります。それでも後から達成の有無を判断できるように、目標設定時に達成のイメージを共有しておくことが必要です。
定性目標の表現の仕方については、ホームページ「評価の疑問 」の「定量目標と定性目標 」の記事をご覧ください。
デジタルコンテンツ販売店
人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで！
人事部門に求めること
社員が人事または人事部門に求めることは何でしょうか。
「人事または人事部門に求めること」は次のように考えます。
１．自分の能力や意欲に見合った仕事を与えて欲しい。（適正配置、能力活用）
２．仕事を通じて自分自身が成長する（能力が身につく）ようにして欲しい。（能力開発）
３．自分のレベルに見合った報酬より少し多い報酬が欲しい。（自分から見た公正処遇）
４．仕事に打ち込める環境を維持して欲しい。（精神的苦痛の排除、精神的報酬がある）
他にもあると思いますが、すぐに思いつくのは以上です。
ちなみに、人事制度に求めるものは次の通りです。
① 社員にわかりやすく、公開された制度であること
② 本当に活躍した社員が報われる仕組みであること
③ 現在賃金が時価（労働価値）と均衡していること
④ 評価の仕組みが納得できること
⑤ 今後の努力により将来像・夢が描ける制度であること
⑥ 安心して会社に身をおくことができる制度であること
（以前のアンケート調査の結果）
デジタルコンテンツ販売店
人材を育成し成果を上げる人事考課制度の仕組はこのツールセットで！
自己評価のタイミング
被考課者が考課シートの「自己評価」の欄に評価点を記入するのは、どの時点で行うのが良いのでしょうか？
面談の前ですか、後ですか？
通常、自己評価は面談の前に行います。
流れとしましては
自己評価 → １次考課（記入しない） → 面談 → ２次考課
（１次考課と２次考課に差異があった場合は、再度面談を行う）
または、自己評価 → １次考課 → ２次考課 → 面談
（２次考課でお墨付きをもらってから、自信を持って面談に臨む）
となります。
時間に余裕があれば
自己評価 → ヒアリング → １次考課 → ２次考課 → 面談
がいいと思います。
以上、よろしくお願いいたします。
デジタルコンテンツ販売店