人事制度を適正に運用するために２
● 評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。
「評価結果を本人にフィードバックする。評価の理由を丁寧に説明する。」ためには、フィードバックに耐えうる評価の整合性が不可欠です。
そのためには、次の３点をしっかり行うことが必要です。
① 合理性のある人事考課の仕組みやルール・基準を作成して、事前に公表する。
② 人事考課する人がしっかり勉強して、事実に基づいて、ルール・基準通りに人事考課を行う。
③ フィードバック面接で丁寧に面接を行う。
中途半端な人事考課が、会社に悪影響を及ぼす人事上の一番の問題です。
ルール・基準作りだけでなく、導入後の教育に力を入れることが大事です。
人事制度を適正に運用するために１
● 昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして、公表する。
「昇給のルール、賞与配分のルールを明確にして公表する。」するためには、公表に耐えうる制度にする必要があります。
すなわち、企業経営の観点から合理性があるということと、働く人（従業員）の観点から納得性がある制度になっているということです。
企業の論理があまり強すぎると、従業員はやる気を失い定着しないでしょうし、従業員の論理が強すぎると、企業経営が行き詰ることになります。どちらにとっても都合の良い制度をつくり上げることが大事です。
ただ、ここで注意したいのは、どのような従業員の納得性を重視するかということです。会社には色々な従業員がいます。
それらすべての従業員が納得するような制度を作ることは非常に難しいことです。やはり、前向きな従業員、努力している従業員に報いることができる制度にすることが大切です。
「正直者が馬鹿をみる」ことのない仕組みを作ることです。
目標は高い方が良い？
「目標は高いほどよい」という人がいるが、本当にそうであろうか。
期待理論によると「モチベーションの強さ（高さ）」は、達成の魅力と達成の可能性によって決まるそうである。
モチベーションの強さ（高さ）＝達成の魅力×達成の可能性
目標管理で考えた場合、達成水準が高すぎて達成の可能性が低い目標は、逆にモチベーションを下げてしまうということになってしまう。
やはり、達成可能な妥当な目標に設定したほうがよいということになる。
ただ、ここで注意しなくてはいけないのは、ここでいう「達成の可能性」というのは、本人が感じる「達成の可能性」ということである。
仮に高い水準の目標であっても、目標面接等で話し合って、本人が「達成できそうだ」と感じることができれば、モチベーションは強くなるということである。
逆に、妥当な水準の目標であっても、本人が「無理だ」と思ってしまうと、モチベーションは低くなってしまうということである。
目標管理をしっかり運用するためには、その目標の水準も大事であるが、設定時の話し合いや設定のプロセスがもっと大事であるといえる。
知識がある人と知識をつけた人の評価
「もともと必要な知識がある人」と「期の初めには知識がなかったが期間中に勉強して期の終わりには必要な知識が身についた人」の能力の評価がどうなりますか。
能力主義における能力考課は保有能力の評価になります。
その場合、能力の評価は評価時点での能力の保有度合いを評価します。実際は直近事実により判断することになりますが、どちらも必要な知識があるという事実があるのであれば、どちらも「期待通り」という評価になります。
期間中に勉強したという努力については、積極性など自己啓発を評価する項目に該当しますが、これも「期待通り」であり、決してプラスの評価ではありません。
不足している知識を身につけるのは当たり前だからです。
積極性など自己啓発を評価する項目でプラスに評価できるのは、必要な知識は身につけており、さらに高度な仕事をするための知識を身につけようと努力している場合です。
ただ、努力はしたわけですから、その点はほめてあげましょう。
なお、最近は保有能力より発揮能力を評価する場合が多くなってきています。その場合は、直近事実ではなく、期間中の事実で判断することになります。
勤務態度評価と発揮能力評価の違い
当社では、目標管理による成果の評価の他に、プロセスの評価として勤務態度評価と発揮能力評価があります。勤務態度と発揮能力評価はどちらもプロセスの評価ということですが、どこが異なるのでしょうか。
勤務態度評価は、その期間どのような勤務態度であったか？ 態度や行動を評価します。
勤務態度評価は、その気になれば誰でもできることをしっかり行ったかどうかを評価します。
野球で言えば、打ったら一塁まで全力で走るとか、守備ではカバーするとかなどが該当します。
発揮能力考課とは、どれくらい能力を身につけて（保有していて）仕事で発揮したかを評価します。それなりの能力や経験を必要とする行動をしていたかどうかの評価です。
単に能力が高いだけでなく、それを使って仕事で発揮することが求められます。
サッカーで言えば、「リフティングが上手い」「ドリブルが上手い」だけでなく、その時の状況に合わせて「サイドチェンジする」「絶妙なスルーパスを出す」などゲームで発揮して初めて評価の対象になります。
ちなみに、成果の評価は、その期間どのような仕事をしたか？ 仕事の結果を評価します。
成果の評価はあくまでも結果だけの評価です。野球で言えば打率やホームラン数などの該当します。
評価調整会議の仕方
「評価調整会議」が、評価のすり合わせには効果的であり最大のポイントだと思いますが、どうしても「誰々は5点だ、4点だ」というすり合わせになってしまいます。
「誰々のこのような行動は5点に値する、誰々のこのような行動は2点に値する。」という会議にするためにはどうすればよいでしょうか。
おっしゃるように「評価調整会議」を実施することは重要です。
この「評価調整会議」を２つに分けて実施なさると混乱が解消できます。
● 一つは「評価基準すり合わせのための調整会議」です。
これは、２次考課者（部長クラス）が１次考課者（課長クラス）を集めて行うもので、被考課者のどのような事実に対して、どのような評価をしたかの確認、すり合わせ行うことが目的です。
ここでは、誰のどのような行動がどのように評価するかが議論されます。
実存部下を使っての人事評価の事例研究のようなものです。
過去に人事評価研修で事例研究を行ったことがあれば、その要領で行うと良いと思います。
● もう一つは、「総合評価（処遇）の最終決定する調整会議」です。
これは、考課決定者（事業部長）が２次考課者（部長クラス）を集めて行うもので、人事部門からの集計表を基に、総合評価の整合性、バランスを確認し決定します。
ここでは、誰が何点（総合評価）ということが議論されます。
この様に分けて行うことで、混乱を避ける事ができます。
なお、この様な調整会議は人事評価研修を継続的に実施して、ある程度の人事評価に対する意識と知識の高い人達が行なって、初めて意味のあるものになります。
人事評価は部下という人間の評価ではなくて、部下の行った行動と成果の評価であるという人事評価に対する知識と意識を高めることが必要です。
人事考課は絶対評価、処遇は相対区分
人事考課は、社員の能力を伸ばし適正配置のために行うということと、報酬を決めるために行うという役割がある。
社員の能力を伸ばし適正配置を行うためには育成の論理で絶対評価で行う必要があるが、報酬を決めるためには限られた原資を配分することを一定の枠の中で相対に行わざるをえないところがある。
すなわち、人事考課は絶対評価で行い、相対区分で報酬に連動するということになる。
この一見矛盾しているように思えるところを、どのように整合性を持たせるかがポイントである。
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人事制度の肝は人事考課
人事制度で管理することは次の４つである。
１．雇用管理
採用し、能力を伸ばし、仕事に配置する。
２．就業条件管理
社員が発揮できるように就業の条件を整備する。
３．報酬管理
社員の働きに対する報酬を決める。
４．人事考課の管理
上記3つの管理の根拠とする。
人事制度の肝である。
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社員が成長する人事制度
● 社員が成長しない理由は次の３つが考えられる。
・ 現場で成長させる風土なない。指導する気がない。
・ 社員の成長のスピードが遅い。情報の共有化がされていない。
・ 管理者が「がんばれ、成果を上げろ」というだけで、本来の指導をしていない。
優秀な人間は優秀なやり方をしている、それを見えるようにしてみんなが実行することで、みんながよくなる。
成果の上がる理由、すなわち優秀社員とそうでない社員の違いを見つけて、優秀社員と同じ行動をするように指導する。
そのようなことができるように仕向ける人事制度が必要である。
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取り合いの仕組を工夫した人事制度
「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要である。
処遇のための原資はある程度決まっている。それを従業員に配分するわけであるから、「取り合い」の仕組みになるのは当然である。それを、どのように表現するかが大事である。
大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上でそれ以上の分を「取り合う」のであれば、「取り合い」の仕組みはプラスの働きやる気にも結びつくが、そうでない場合は職場風土が悪くなってしまうことが多い。
すなわち、取り合う人数が少なく相手が同じ職場で働いており、少ない金額を「取り合う」場合は足の引っ張り合いになってしまうのである。
やはり「取り合い」のイメージをなくすような仕組みに工夫することが必要である。
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