人事考課を処遇に活用する際の注意点５
５．平均点区分
母集団を決めて、その平均点からのかい離率によって区分する方法です。
大きく分けると相対区分の一種になりますが、最初から人数（％）を決めるわけではありませんので、相対区分の欠点を解消することができます。
第6波はピークアウトしたのか？
第6波は2月上旬にピークアウトしたという報道が目立ってきたが、本当にそうだのだろうか。
確かに毎日発表される陽性者数は、下のグラフ（東京都の検査数と陽性者数のグラフ）の青線（陽性者数7日間移動平均線）の通り減少している。
ただそれ以上に、検査数が減少している。（上のグラフの赤線）
第5波までは、検査数と陽性者数は同じ時期に減少していたが、第6波では検査数が先に減少している。
したがって、陽性者比率（陽性者数7日間平均÷前日の検査数7日間平均）はどんどん上がっている。（上のグラフの緑破線）直近では70%を超えている。
平均2万人検査して、1.5万人陽性だったということである。異常としか言えない。
検査数が全く足りていないということであり、検査数が減少しているから陽性者数も減少しているようにみえるだけである。実際の陽性者はどんどん増えているということではないだろうか。
検査数は東京都のサイトより
検査実施件数 | 東京都 新型コロナウイルス感染症対策サイト (tokyo.lg.jp)
まるで、１００㎏までしか測れない体重計で、お相撲さんを測定しているようである。
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人事考課を処遇に活用する際の注意点４
４．絶対区分と相対区分を組み合せる方式
総合評価の新たな取り組みとして、絶対区分と相対区分を組み合せる方式があります。
何点以上はＳ、何点未満はＤと絶対区分で行い、それ以外は相対区分で行う方法です。
必要に応じて、Ｂを上中下に細分化することも可能です。
人事考課を処遇に活用する際の注意点３
３．相対区分の問題点
① 相対区分で行う場合は、母集団の大きさをどうするかという問題が出てきます。母集団を小さくするとその集団内では競争意識が強くなり、協力意識が弱くなってしまいます。
全体最適ではなくて、個人最適になってしまう恐れがあります。
また、母集団を大きくすると、部門間の調整が必要になります。
② 相対区分で行うと、個人がみんな頑張って全体の業績がよいにもかかわらず、無理やり総合評価の悪い人を作り、逆に業績が悪くても無理やり総合評価のよい人を作るということになり、全体の業績に関係ない処遇になってしまう恐れがあります。
③ 相対区分で総合評価を決定した場合、結局は順位付けによる判定になり、絶対評価で行った人事考課の良さ（育成のための人事考課の意義）が消えてしまう恐れがあります。
④ 相対区分ではひとりの人の「評価の甘辛」が他人の評価段階に影響します。絶対区分では他人の評価には影響しません。
⑤ 相対区分は最終的に社員の順位付けになってしまい、いくら基準作成やルールの勉強をしても、結局は感情面が反映してしまいます。
⑥ 原資が決まっている場合は相対的に配分せざるを得ない場合がありますが、なるべく相対的に見えないように計算方式を工夫する必要があります。
人事考課を処遇に活用する際の注意点２
２．絶対区分と相対区分
人事考課の結果を目的別にウエイトを決めて総合点を出し、その総合点により処遇上の総合評価を決定します。
処遇上の総合評価を決定する方法には、その点数により区分する「絶対区分」とその点数により順位付けして分布規制により区分する「相対区分」があります。
絶対区分は算出された点数をそのまま使用しますので、全員Ａとか、全員Ｄということが起こりうる可能性があります。
また、相対区分は算出された点数で、上から順に並べ分布規制により、総合評価を決めていきますので、必ずＳ何人、Ａ何人と規定の人数が該当します。
人事考課を処遇に活用する際の注意点１
１．絶対評価と相対評価
人事考課を行うということと、処遇上の評価区分を行うということすなわち処遇の総合評価を決定するということは、それぞれ別々に考えることが必要です。
人事考課は各人の仕事振り（行動や成果など）について絶対評価で行い、その結果は本人にフィードバックして今後の育成につなげるようにします。
絶対評価とは、基準を明確にしてその基準に対して上回ったか、下回ったかを判断する方法です。
絶対評価の以外の評価方法として相対評価という方法もあります。相対評価は他人と比較して優劣を決めたり、順位付けしたりする方法です。
分布規制により何％がＡ、何％がＢと評価する方法も相対評価といいますが、ここでは混乱を防ぐためにこのような方法を相対区分と呼ぶことにします。（次に説明します。）
人事考課面談の意義
人事考課制度や目標管理を円滑に運用するために、目標面談や評価育成面談（フィードバック面談）など人事考課面談制度を導入している企業が多いが、その面談の意義や目的をまとめてみた。
① 面談の究極の目的は部下の成長である。
② 上司と部下２人の大事な時間を費やすわけであるから、無駄にしない。
③ やってよかったという結果になっていることが求められる。
すなわち部下の気持ちが上がっている状態にすることである。
部下の気持ちが上がっている状態とは、 面談が終わった後、部下が「すっきりした」「誤解が解けた」「上司に信頼を感じた」「元気が出た」「やる気が出た」「方向性がつかめた」「疑問が解消した」「やり方が分かった」などの状態になっていることである。
④ 部下のやる気を削ぐような面談はしないほうが良い。
⑤ しっかり準備して成果が上がるようにする。
昇格基準に上司の推薦は必要か
昇格基準に上司の推薦を入れると、「昇格できないのは上司のせいだ」になってしまいませんか。
昇格基準の１つとして、上司の推薦を入れるケースはよくあります。
人事考課の累積による基準も上司の評価が反映されますが、これは過去についての評価です。
上司推薦は、将来の可能性を加味して判断します。
上司の推薦を得られないのは、上司のせいではなくて自分に責任があります。
やはり、上司の推薦を得られるように努力することが必要です。
職能等級制度の意味
今度、職能等級制度が導入されて、役職ほかに等級与えられました。何のために等級が必要なのですか。
「等級制度」とは、従業員をその能力、職務、役割などによって区分・序列化し、業務を遂行する際の権限や責任、さらには処遇などの根拠となる制度です。
等級制度には、職務遂行能力で区分する職能等級制度や担当職務や役割で区分する職務等級制度、役割等級制度などがあります。
職能等級制度は、役職ではなく本人の職務遂行能力により等級の格付を行い、その等級により賃金等処遇を管理する制度です。
等級は、昇格基準を満たすことによりだれでも昇格します。等級に定員はありません。本人の努力が報われることになります。
役職は、ある一定の等級の中から組織の必要に応じて任命する形をとり、権限の高さを表すものです。組織に都合により定員があります。
等級（処遇）と役職（権限）を分けて運用することにより、人事管理がより公正に行うことが可能になります。
職能等級制度は、能力開発を促す面ではよいのですが、ある程度期間がたつと、能力は高まってもそれに見合った仕事がないというようなことが発生することがあります。
人事制度を適正に運用するために３
● 評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。
「評価の方法は絶対評価にする。処遇上の評価区分は相対区分にしない。」ためには、人事考課と処遇との連動について、工夫することが必要です。
処遇のための原資はある程度決まっています。それを従業員に配分するわけですから、「取り合い」の仕組みになるのは致し方ないことです。それを、どのように表現するかが大事です。
大企業で取り合う相手が多く、ある一定の水準の高い金額を保証された上で、それ以上の分を「取り合う」のであれば、「取り合い」の仕組みはプラスの働きやる気にも結びつくこともありますが、そうでない場合は職場風土が悪くなってしまうことが多いようです。
すなわち、取り合う人数が少なく、相手が同じ職場で働いており、少ない金額を「取り合う」場合は、足の引っ張り合いになってしまう恐れがあるのです。
やはり「取り合い」のイメージをなくすような仕組みに工夫することが必要です。