ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

　12月7日、WHO高位関係者は「新型コロナウイルス感染症の新たな変異種“オミクロン”が、これまでの変異株より深刻な症状になるという兆候はない」と語った。

　米国立アレルギー感染症研究所のファウチ所長やファイザー社のブーラ最高責任者などの専門家たちは次々と「オミクロン株はそれほど深刻ではない」と評価している。

　WHOは「新型コロナウイルス感染症の新たな変異株“オミクロン”に関連した死亡報告はまだない」と明らかにした。

　イギリスでは、一日で新たに90件のオミクロン株への感染が確認され、感染者は全国で336人に上っていて、イギリス政府はすでに市中感染が広がっているとみているが、これまでのところ入院に至ったケースはないということである。

　WHOのマイク・ライアン緊急対応チーム長は、「これまでのワクチンは、新型コロナ感染者を最悪から保護した」と語った。また「重症・入院という側面において、これまで出現した全ての変異株への効果が立証された非常に効果的なワクチンを我々は保有しており、ワクチンが効果的でないという理由はない」と語った。

　日本では大騒ぎしているけれど、世界ではそんなに脅威ではないような報道が多いようである。
　

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メリハリのある処遇は可能か？

　人事評価の目的は、「人が活き活きと仕事をして、組織として高い業績を上げるようにする」ことである。

そのためのひとつの手段として、人事評価により「メリハリのある処遇」を行うという考えがあるが、「メリハリのある処遇」が「人が活き活きと仕事をして、組織としての高い業績をあげること」に結びつくかどうか疑問である。

「メリハリのある処遇」すなわち「金銭によるアメとムチ」は一時的には効果があっても、長続きしないのであまり好ましくないと思うが、その前に「メリハリのある処遇」に耐えうる公正な評価が本当にできるのだろうか。

　「メリハリのある処遇」に結びつけるために、次のような問題が出てくる。

①　処遇に連動するから、過度の「公平・公正」な評価が求められる。
②　過度の「公平・公正」が求められるので、複雑な仕組みと細かな基準が必要になる。
③　その複雑な仕組みを運用するための教育や訓練が必要になる。
④　制度の維持・運営に労力を使い果たし、制度の目的を見失ってしまう。
⑤　結局、複雑な仕組みと細かな基準が制度をわかりにくくし、単なる処遇決定の仕組みになってしまう。
⑥　不満はあるが、仕組みがよくわからないので、そのままになってしまう。
⑦　面接で無理やり納得させるという会社もあるが、さらに面接に対する時間的・精神的負担が増加し、その内容によってさらに不満が大きくなる。

「メリハリのある処遇」が本当に効果があるのか、また「メリハリのある処遇」に連動できるくらい公正な人事評価できるのか、再検討する必要がある。

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よい影響を与える人事考課

　公正な人事考課を行うためには、まず、仕組みを整備することが必要である。

　せっかく人事考課を行うのであるから、結果としてよい影響を与えるようでないと意味がない。

不信感を抱かせたり、やる気を低下させたりするような人事考課ならしない方がよい。

中途半端が一番悪影響を及ぼすことになる。人事考課を行うならしっかり行うことが大切である。
　
　人事考課をしっかり行うための要件は次の通りである。
①　人事考課の仕組みをしっかり作る
②　評価基準と評価ルールを明確にする
③　その評価基準と評価ルールをしっかり浸透させる（上司、部下ともに）

　ただし、これは「部下の評価をする上司の管理監督者としての意識が高い」ことが大前提である。
もし、そのような意識が低い場合は、人事考課の前に人事考課を行う管理監督者に対する教育が必要である。

管理監督者に「管理監督者としての役割や心構えをしっかり植えつけ、経営意識を高める。」ことが人事考課に限らずその他の管理監督業務がスムーズに実施できることになり、全体のレベルアップにもつながることになるのである。

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間接部門の目標設定

　営業部の場合は成果が数値で明確に出ますのでさほど問題はありませんが、総務部や経理部などの間接部門は成果が曖昧になってしまいます。どう考えればいいでしょうか？

　おっしゃる通り経理や総務など間接部門（スタッフ部門）は、組織としての最終業績指標を数値で捉えにくい部門といえます。

ただ、このようなスタッフ部門でも次のような業績責任があります。
・　費用責任：一定水準以上の仕事を、費用を抑えて効率的に行う責任がある。
・　会社全体の業績責任：スタッフとは参謀という意味であり、役員と同様に会社全体の業績の責任を分担している。

　ちなみに、営業や製造などライン部門には次のような責任があります。
・　利益責任：収益と費用の差額である利益を業績責任とする。
・　収益責任：売上予算に対する責任など収益のみを責任とする場合がある。

　これらを踏まえて考えると、間接部門（スタッフ）の目標は部門の業績（最終成果）が判定しにくいため、会社全体の業績に対する責任（業績目標）と、それを達成するための遂行目標を設定するのが良いのではないでしょうか。

例えば、人事部部門を考えた場合
　会社全体の労働生産性、労働分配率、定着率の業績目標（部長クラスのウエイト大）とそれらを達成するための遂行目標（下位者にブレークダウンした目標：教育制度の見直し、評価制度の改善、研修の実施など）になります。

このほかに部門のコストダウンや採用コストなどの業績目標も考えられますが、はやり会社全体の業績にかかわるものが良いのではないでしょうか。

総務や経理部門の目標について、いくつかご相談に答えていますのでこちらもご覧ください。
http://www.sabcd.com/03q&a/50q&a.htm#161

また、事務管理部門の目標設定について目標項目一覧表を作成しておくとうまく運用できます。こちらも参考にどうぞ。
http://www.sabcd.com/31mokuhyou/320mokuhyou.htm#15

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顔パンツ

　コロナ禍でマスク着用が長引き、「ノーマスクが怖い」と素顔を見られることに抵抗を感じる若者が増えているらしい。

まさに顔にパンツをはいている感覚で、ノーマスクはノーパンと同じように恥ずかしいとのことらしい。

「顔を隠すことで対人不安が和らぐ」「マスク姿だと2割増しで美人に見える」などの意見もあり、民間の全国調査では7割が「コロナ後も着用を続けたい」と回答したとのことである。

確かに、これだけマスク生活が続くと、マスクを付けないで人前に出るのはちょっと恥ずかしい気がする。

「顔パンツ」とはうまく言ったものだ。(^^♪
　

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人事考課制度の意義

　改めて人事考課制度の意義を確認しましょう。

１．人事考課制度の評価基準
　人事考課制度の評価基準は、昇給や賞与を決めるための基準ではありません。
　会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが評価基準です。

２．指導に結びつける
　成績の優秀な社員はただ単に「やる気」があるだけでなく、よい成績が出るような「仕事の仕方」をしているはずです。

その優秀な社員のよい仕事の仕方を見つけて、それを評価基準に入れ込むことで他の社員もよい成績を上げるための仕事の仕方がわかり、それを実行して優秀な社員に変わっていきます。

　これこそが会社として「成果を上げるコツ」なのです。
「金銭をエサにやる気を出させる」のではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて、それを実行するように仕向けることで成果を上げるということが大事なのです。

３．処遇への活用
　処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指しますが、この処遇への活用については評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用するようにします。

４．人事考課制度をしっかり行うための要件
①　よい人事考課制度を作る
②　評価基準を明確にする
③　評価ルールを明確にする
④　その評価ルールをしっかり浸透させる
⑤　事実に基づいて評価する

→　部下の評価をする上司が、管理監督者としての意識が高いことが大前提です。
・　考課者自身が評価されるということを自覚する。
・　部下の指導責任を自覚する。
・　管理監督者としての役割や心構えを自覚し、経営意識を高める。

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よい人事制度の構築

　よい人事制度とは「社員を成長させ、会社の業績を上げる」人事制度です。

　人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そういうことではありません。

成果の出る仕事の進め方を見つけて指導する、また、それを評価基準に入れることによって実行するように仕向ける。

そして、その結果として業績を上げるということです。

○　よい人事制度の条件

①　社員が理解できるシンプルな制度であること

②　会社の業績が伸びることが「みなハッピー」になるような仕組みであること

③　よい仕事の仕方を社員が教えあい、共有するような仕組みであること

④　評価結果は本人へフィードバックする仕組みであること

⑤　自社の実力に合った、運用しやすい制度であること

○　よい人事制度＝成果向上型人事制度の特徴

①　評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。（期待像を明確にする）

②　評価結果は上司から本人へフィードバックする。（指導育成のため）

③　人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。

④　評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。

⑤　会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。

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製品のクレーム対応

　モノづくりの現場において、「すばらしい設計」「すばらしい設備」「すばらしい技術」であっても不良はゼロにはならない。
だから、品質管理体制を万全にして、そのようなものが社外流出しないようにしている。

それでも、マレに不良品が社外流出することがある。そんな場合、それらを早く回収して原因を究明し、今後の管理体制に生かしていくことが大切である。

不良品は決して悪ではない。それによって、自社の管理体制の弱点がわかるわけであるから、自社を強める大事な財産である。

　気をつけたいのは、そのようなもの（社外不良品によるクレーム）が発生したときの対応である。
不良品の可能性がある場合は、まず認めて謝って、その製品を早く回収することが大事である。
そして、その原因を解析して、自社の管理体制に生かしていけばよい。

原因解析の結果、製品の問題ではなくお客の使い方の問題であれば、その旨をお客に告げればいいのである。　
客観的事実に基づいた結果であれば、お客は自分の非を認めるであろうし、自分に非があったのに速やかに対応してくれたメーカーのファンになるであろう。　

　逆に、不良品の可能性があるにもかかわらず自社の非を認めず、原因を解析しないとなんともいえないなどと「変なプライド」に固執すると、「製品は不良品だ」「対応も不良品なみだ」とお客は離れてしまう。

　製品そのものの品質も大事であるが、クレーム対応はもっと大事だと思う。

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