上手なほめ方
叱るのも難しいが、ほめるのも難しい。「上手なほめ方」を考えてみた。
１．長所や成長点に着目し、「心からほめよう」と決心する
→ ほめもしないで信頼されるはずがない
２．長所発見のため「必死の努力」をする
→ 誰にもほめるべき点は必ずある
→ 小さなことでも探し出してほめる
→ 拡張自我をほめる
３．発見した長所を「具体的に」表現する
→ 抽象的になると「お世辞」に聞こえる
→ 言葉だけでなく文書やジェスチャーでもほめる
→ 次の課題や改善点を示しながらほめる
・ よく言われる「人前でほめる」「人を通してほめる」は注意が必要。
目標の書き方
会社で目標管理制度が導入されたのですが、事務部門なので営業のように数値目標にはなりません。数値目標でない場合は、どのように目標を書けばいいのでしょうか？
以前、「定量目標と定性目標」の記事で説明したのですが、あらためてここで説明します。
目標の達成度を客観的に判定するために「後から計測できる表現」にすることが必要です、数値目標でない定性目標の場合も、達成レベルがわかるよう状態や条件（期限、目標が達成された状態のイメージなど）を明らかにし、「～～の状態になる、なっている」「～～の行動をする、完了する」というように表現します。
① 現在の条件、レベル、状況を記述する。
今後○○のような環境変化が見込まれるが、現状の○○を維持する。
② 望ましい条件、目標が達成されたときの状況や状態を記述する。
○○を実施することにより、○○の重複をなくすようにする。
③ ねらいとする改善、革新の内容を記述する。
○○処理時間の短縮のため、○○マニュアルを新たに作成する。
④ 望ましい結果を記述する。
○○処理ミスによる修正作業を、○○をすることにより、発生させない。
⑤ スケジュール化する。
○月までに、上司の承認をもらい、その結果、○○までに○○を実施する。
○○処理を、○○することにより、現状の○日から○日以内で実行するようにする。
⑥ 複数の状態条件を記述する。
○○の定着化（定着とは１～～、２～～、３～～になっている状態をいう）
以上のような方法で「後から計測できる表現」にします。
「理解している」という錯覚
誰かに何かの説明をして、相手がさも理解したようにうなずいていたのに、後になって全く間違ったやり方をされたという経験があると思います。
相手が「よくわからないのだが」と言わなければ、理解されたものと勝手に思いこんでしまうわけです。
「おわかりいただけましたか?」とか「あの件はいいですね?」などと確認することがよくありますが、大抵の人はわかっていようがいまいがそれを肯定してうなずいてしまいます。
「どういうことがよくわかったのか」を相手に質問して、言ってもらうようにすると、このような行き違いをなくすことができます。
理解したかどうかではなく、どう理解したかとたずねることが大切です。
評価制度のたたき台
設立したばかりの会社なのですが、まずはたたき台として、どのような点に着目して評価項目、制度を策定したらよいのでしょうか??? 何分、よろしく御願い申し上げます。
評価制度が人事制度全体の要になりますが、次のように考えるとよろしいと思います。
１． 何を評価するのか
・ 実現して欲しい成果（期待役割・アカンタビリティ → 目標管理）
・ その成果を出すための重要業務（発揮能力・コンピテンシー → 行動評価）
・ その重要業務を行うために必要な知識・技能・技術（目に見える行動で表現する）
・ 組織風土の土台となる勤務態度（目に見える行動で表現する）
２． どのように評価するのか
・ 目標管理と行動評価（コンピテンシーと逆コンピテンシー）
３． 誰が評価するのか
・ 自己評価、上司評価（１次考課、必要なら２次考課も）、
・ 最初は評価決定会議ですり合わせ
４． どのように評価点を計算するのか
・ 重要と思われるもののウエイトを大きくする
５． 評価結果は何に反映されるのか
・ 毎日、毎月評価して、指導育成に活用する。集計表（考課表）の提出は年２回
・ 賃金改定、賞与、昇格・昇進など
評価結果を本人にフィードバックすることが不可欠です。
そのためには何が必要かという観点で考えられるとよろしいと思います。
詳しくはＨＰ版「成果向上型人事制度 」をご覧ください。
「不十分」という錯覚
私たちは他人に十分な情報を与えなければならないと思うことがよくあります。なるべく多くの人に、なるべく多くの情報を提供することが安心だと考えるからです。
しかし、その結果、相手は書類の山を読まされ、次から次へといろいろな話を聞かされて、情報に対し拒否反応を起こしてしまいます。
与えられる情報の大都分はどうでもよいものだと思い、すぺての情報を拒絶するようになります。
こうなると役に立つ情報とそうでないものとのけじめがつかなくなり役に立つ情報まで、見逃がされることになりかねません。
特に、最近はメールによる情報提供が多くなってきており、ちょっとした操作で多数の人に送ることができるようになりました。
電話や手紙、ＦＡＸでは手間がかかるので、ある程度選択して送っていたものが、メールだとほとんど手間がかからないので、ついでにという気持ちであまり関係ない人にまで送ってしまうことがあります。
これが情報過多を促進し、結局は情報が正しく伝わらないことになってしまうのです。
気をつけよう！
業績を上げる人事制度
人事制度で業績を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そうではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて公開すること、またそれを評価基準に入れることによって、業績を上げるということです。
したがって、相対評価では、せっかくよい方法を見つけても他人に公開しようとしませんから、業績に結びつきません。
また、結果重視の成果主義では、やり方や方法には関心が薄くなりますから、成果を上げるための仕事の進め方が自己流になり、公開されませんから、全社的なレベルアップにはつながりません。
人事制度は、ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではありません。
人事制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」です。
詳しくはＨＰ版「成果向上型人事制度 」をご覧ください。
越前大野城 スタンプ
福井駅からバスで越前大野駅へ行った。
駅から徒歩で20分くらい。やっとお城が見てきた。
ここからさらに30分、山を登って行くとお城が近づいてくる。
あと少し。
やっと着いたら、しまっていた。
スタンプは武家屋敷にあるとのこと。
地図を見ながら武家屋敷を探す。
すぐに見つけた武家屋敷。ここは内山家。スタンプは田村家にあるとのこと。
結構歩いて、やっとスタンプのある田村家に。
200円の入館料を払って、スタンプを押した。
これで続日本100名城は37登城となった。
帰りはJRで福井へ。
何とラッセル車が待機していた。
フォロアーシップ
メンバー（部下）として、「リーダー（上司）を活かし、チームを活かし、自分も活かす」フォロアーシップ！どれくらい身についてますか？
１． 上司の性格面での長、短をよく知っている
２． 上司への意見具申、提案をきちんとやっている
３． 上司を通じて上層部あるいは部下の協力を得ている
４． 報告不足で上司に迷惑をかけていない
５． 上司の期待していることを的確に把握している
６． 上司のミスを積極的にカバーしている
７． 上司の出番をつくっている
８． 上司につまらぬゴマなどすっていない
９． 上司の良さを部下等に知らせている
１０． 上司への圧力等に対する緩衝体の役割も果たしている
１１． 上司を通じて他部門、外部の協力を得ている
１２． 上司への礼儀をわきまえている
１３． 上司のかかえている悩み、圧力、問題を把握している
１４． 上司の短所はきちんと補っている
１５． 上司と積極的に会い相談にのってもらっている
１６． 連絡不足で、上司に迷惑をかけていない
１７． 上司の能力上の長、短をよく知っている
１８． 前向きに上司からの相談にのっている
１９． 上司の長所は十分活用している
２０． 上司に自分の居場所をハッキリさせている
「よいフォロアー（部下）はよいリーダー（上司）を作る」とも言われます。
上司のリーダーシップのなさを嘆く前に、自分のフォロアーシップを磨きましょう。
○ フォローワーシップ６カ条
１． 上司が求めているものを鋭敏に察知せよ。
２． 上司の弱点を補完せよ。上司にとってよき緩衝体になれ。
３． 自分をさらけ出し、もっと重い責任でも喜んで引き受ける決意があることを知らしめよ。
４． 上司のかかえている問題や圧力をときには考えてみよ。
５． ときとして戦術的に同意できなくても上司に忠実であれ。そして上司を味方とせよ。
６． 仕事を通じて仕事の中で自分を成長させよ。
報告の受け方
「報告しない部下が悪いのか、報告しにくい上司が悪いのか。」多くの場合は、上司に原因があるようです。
１． 肯定的な反応をこころがける。「それは面白い」「参考になったよ」）
２． 欠点が目についても、良い点を探し出してほめる。
欠点は自分で気づくように示唆を与える。
３． 困難な問題については、「一緒に考えよう」という姿勢を示す。
４． 相手の言いたいことを最後まで聴く。（積極的傾聴の姿勢）
・ 途中で話の腰を折らない。
・ 相手の話から、気持ちを察して、それを自分の表現に直して投げかえす。
５． 「もっと教えてほしい」という姿勢をとる。
・ 部下のもっている情報やアイデアをひき出すには、これが大切である。
報告のレベル
あなたの報告はどのレベルですか？
０点 報告の入門前（報告以前の問題、心の移植が必要）
報告は上司の機嫌のいい時だけ行う。
自分に都合のいい報告だけを行い、都合の悪いことは聞かれてから行う。
都合の悪い報告は、結果が出ていても継続中にして、結論を引き延ばす。
１点 報告の見習い（新人１年生レベル）
仕事が終了したら、直ちに命じた人に直接報告している
５Ｗ１Ｈでわかりやすく表現している。
時々上司から聞かれてから報告することがある。
２点 報告の素人（入社１年後レベル）
報告を受ける人の状況をみながら、タイミングよくしている。
結果、経過の順に要領よく報告している。
報告の機会に次の指示を求め、また、上司の考えを知る機会としている。
３点 報告の凡人（入社３年後レベル）
状況が変わったとき、その仕事のメドがついたとき、など中間報告をしている。
上司から「あの件はどうなっているのか」と聞かれる前に中間報告をしている。
必要資料の添付、参考資料を用意している。
４点 報告の鉄人（恥ずかしくないレベル）
結果や状況報告だけに止まらず、「自分の意見」や、「提案」を添えている。
さらに情報提供も報告にあわせて行っている。
他の件の「報連相」も場合によっては行っている。
５点 報告の達人（ほめられるレベル）
報告したいことだけでなく、相手が求めていることを察知して報告をしている。
上司に対してだけでなく、関係各部門への報告も抜かりなく行っている。
相手の好みに応じた報告の仕方をしている。
● 安心と信頼は報連相の上に成りたつ!!