ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

現実的とは

　経営者の方と話をしていると、よく「現実的に考えると」という言葉が出てくる。確かに現実的ということは大事なことである。それでは、その現実的とは、どのような意味なのであろう。

　「現実的に」といった後、出てくる話の内容は、すぐできること、簡単にできることなど、実行しやすい方策などであることが多い。そして、困難のこと、抵抗の大きいことなど、実行しにくい方策を現実性に乏しいというよな言い方をすることがある。

　確かに、実行しやすい方策であれば、実行することは実現できそうである。すなわち、実行することは現実的である。しかし、目的を達成するという観点からみると、実行しやすい方策を実行しても、目的達成には全く届かないのである。すなわち、目的達成については現実性がないということだ。

　逆に、抵抗の大きい実行しにくい方策は、何とか実行することで、目的達成を実現させることができるのである。すなわち、目的達成については、現実性がある、ということだ。

　やはり、実行の現実性ではなく、目的達成の現実性で考えていく必要があるのではないだろうか。

目標管理と評価との連動

　各社の事情により、色々な目標管理が導入運用されている。それぞれ一長一短がある中、それなりの意義を持っていると思う。決してそれらを否定するわけではないが、ここでは評価との連動という観点で考えてみる。

　
●　本人お任せ型目標管理

　本人の自主性を重んじた制度で比較的小規模な企業で見受けられる。目標項目が「売上○○円」というのから、「遅刻をなくす」「挨拶をする」まで、色々あり、目標の質や水準がバラバラのため評価には連動できない。ほんの参考程度とするのがよいであろう。

　
●　能力開発型目標管理

　「○○の資格を取得する」とか「～～ができるようになる」という目標が設定され、能力開発的風土を醸成するには適している。ただ能力を開発することが仕事のすべてではないので、本来の仕事の評価に加点するという形で運用するのがよいであろう。

　
●　業務改善型目標管理

　「改善を○個する」「提案を○個する」というようなものは、上記の本人お任せ型と同じように考えてよい。ここで言う業務改善というのは具体的な担当業務において「どの水準までレベルアップする」という目標を設定する目標管理のことである。自分の担当業務すべてにおいて設定するのであれば評価に連動できるが、多くの場合、自分の仕事の一部を抽出しそれに対して改善目標を設定する形が多く、その場合は評価に加点するという方式になる。

　
●　重点目標型目標管理

　担当業務の中から重点項目をいくつか絞って、それを目標項目に掲げる方式で、評価に連動している場合がある。重点項目に入らない仕事の評価をどうするか、検討する必要がある。

　
●　重点目標連鎖型目標管理

　会社の重点目標をブレークダウンして目標設定する。目標管理としては一番導入しやすく、また、目標管理の本来の趣旨に一番あっているが、評価と連動する場合はちょっと工夫する必要がある。会社の重点目標の内容にもよるが、ブレークダウンした目標が部門により、通常行っている仕事と一致する場合と、通常行っている仕事以外に設定する場合があるということである。会社の重点目標から漏れた職務についての評価はどうするのか、検討する必要がある。

●　評価連動型目標管理

　仮に会社の目標が不明確であっても、その部門として、また、担当者として行うべき仕事や役割はある程度決まっている。その仕事や役割を目標項目とし、その仕事を全うしたら得られる成果をゴールとする。ゴールの水準は会社の目標などを参考に設定する。担当職務のすべてが目標項目の中にはいるため、評価に連動できる。これに能力開発目標を別途設定し、成果の評価と性能の評価により処遇に連動することができる。

仕事と作業

　新入社員研修でいつも「会社に入って作業をするな。仕事をしよう｣といっている。

　作業は言われてことを言われたとおりに行うこと、そのやり方を覚えてその通りに行うこと。

仕事は目的を考えて、その目的に合うように行うこと。言われたことはもちろんするが、それ以上に目的を考えて行うことが仕事である。

　例えば、「この書類コピーとって｣といわれて、ただコピーするだけは作業。誰でもできる。作業ロボットであり、代わりはいくらでもいる。その書類の内容をみて、お客様に送るものだとわかった、たまたま汚れがついている。これを修正液で修正してからコピーをとる。これが仕事。

　
　仕事には必ず目的がある。その目的を考えて、その目的に合うようにするのが仕事。そして、仕事をする人は存在感がある。いなくてはならない人材になる。作業している人は別に誰でもできる。代わりはいくらでもいる。ロボットでもできる。

　
会社に入るなら、作業ロボットではなく、人間として仕事をして欲しいものだ。

滝山城　スタンプ

　車で滝山城へ向かった。スタンプは

　①　加住市民センター

　②　滝山城跡中の丸

　③　道の駅八王子滝山

の3か所にあるとのことなので、休憩も兼ねて「道の駅八王子滝山」でスタンプを押した。

　その道の駅から車で10分弱で滝山城の駐車場に着いた。

急斜面が100mほど続いたが、そのあとは平たんな公園の散歩道のようである。

途中に案内板などがあり、

とりあえず、二の丸を目指した。

二の丸の右にスタンプがあった。

これで、続日本100名城は38登城となった。

アカンタビリティの明確化

　目標管理を実施している会社からよく出る質問が「スタッフ部門の目標が設定できない、難しい、あいまいになる」である。

　これはスタッフ部門の役割が明確に認識されていなく、漠然と仕事をしている証拠である、と思われる。目標管理をしっかり運用するためには、各部門の役割を明確にする必要がある。

役割といっても、ただ単に職務記述書（職務分掌）などによって職務内容を示すだけではなく、「どういった成果が求められているか」を明確にするということである。最近の流行の言葉で言えばアカンタビリティ（成果責任）を明確にするということになる。

　アカンタビリティは説明責任と訳される場合が多いが、組織においては「その役割分担のなかで生み出すべき説明可能な成果に対する責任」という意味で使われる。

　例えば、プロ野球で同じ打者でも打順によって役割は違っている。２番打者は走者を進めることが求められ、犠打の数が評価の中心となる。４番打者は点数を入れること（走者をホームに還すこと）が求められ、打点の数が評価の中心となる。

　同じように企業においても、同じ部長であっても営業部長と人事部長では役割や責任はそれぞれ異なっており、その役割や責任を成果の形で表したものがアカンタビリティということである。ただ、ここで注意しなくてはいけないことは、「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということである。

　アカンタビリティを明確にするためには、次の３つの質問を繰り返すことである。
１　あなたの役割は何をすることですか？
２　その役割を全うしたらどのようになりますか？
３　それはどうやって測定しますか？

　そして、「今期の経営目標に貢献するために今期はどれだけやりますか？」が、今期の目標水準ということになる。

　アカンタビリティは毎年変わるものではなく、ある程度恒常的なものであるから、最初にアカンタビリティを明確にしておけば、それを目標項目に後はその達成水準を経営目標にあわせて設定することで、目標設定が明確にできることとなる。