パーキンソンの法則
パーキンソンの法則とは、「役人の数は仕事の量に関係なく一定の割合で増えていく。そして拡大は複雑化を意味し、複雑化は腐敗を意味する。」と言うもので、イギリス人のパーキンソンが、イギリスの実例から発見し、1955年にエコノミスト紙に発表した。
・ 役人は部下を増やすことに熱中し、お互いのために仕事を作るから、仕事の重要さとは無関係に役人が増えてしまう。
・ 人数が増えてくると、互いに仕事をつくり合い、最初はひとりでできた仕事も、どんどん雪だるまのように増えていって、それでどんどん忙しくなる。
・ 人がいることが新たな仕事を生み、管理組織が限りなく肥大化する。
・ 説明用に紙の山を作り、調整のための会議が延々と続く。
これは一般企業でも同じ事、どこかに歯止めが働かないとムダな人員が多くなる。
ピーターの法則
「階層社会にあっては、その構成員は（各自の力量に応じて）それぞれ無能のレベルに達する傾向がある。」と言うことである。
言い換えると、「階層社会では、昇進・昇格を繰り返し、その人が平均的（無能）となるような管理層に落ち着く」ということである。
例えば、ある会社では、一般社員が一般として優秀で、係長に昇進する。その係長がさらに優秀であれば、課長に昇進するが、係長の中で優秀でなければ、昇進しない。昇進した課長が、課長の中で優秀であれば、部長に昇進するが、課長の中で優秀でなければ、昇進しない。
すなわち、今の係長は一般職として優秀であったが、係長としては優秀でない人（無能）がやっていることになり、今の課長は部長に昇進できない人（無能）がやっていることになる。
最初は「優秀な一般社員」だったのが、いつのまにか「平均的な」や「無能な」という段階に陥ってしまうということである。
さらに、「時がたつに従って、階層社会のすべてのポストは、その責任を全うしえない従業員によって占められるようになる傾向がある」とも言っている。
「ピーターの法則－＜創造的＞無能のすすめ－」（ローレンス・Ｊ・ピーター／レイモンド・ハル著、田中融二訳、ダイヤモンド社）より
説得の留意点
説得とは、「よく話し聞かせて相手に納得させること。」であり、その納得した方向に相手が変化した場合（行動した場合）、説得に成功した、と言う。
一般的な留意点
１． 送り手の信憑性が高いと、一般に説得の効果が高まる。
２． 説得される相手がその内容について、ほとんど知識を持っていない場合には、「良い面だけを提示する」ほうが効果が高い。
３． 説得される相手がその内容について、あらかじめ様々な知識・情報を持ってたり、教育水準が高い場合には、「良い面と悪い面の両方を提示する」ほうが効果が高い。
４． 弱い恐怖を喚起する場合は概ね効果的である。
５． 喚起される恐怖の度合いが強すぎると、説得者に対する反発やそのメッセージ自体に対する拒絶などから説得の効果が減じてしまう。
６． 説得しようという相手の意思が受け手に明確に意識されたとき、抵抗が生じたり、態度を硬化させたりする。
役職手当
私は、「グループリーダー」という役職名で約４０人の部下を持っています。同一の等級で役職の無い場合は「担当課長」という呼称となります。 しかし、「グループリーダー」が負っている部下の労務管理を始めとした職責に対しては役職手当は支給されておらず、「担当課長」と全く同一の賃金となっています。 職責に対して手当てが無いという状態は違法では無いのでしょうか？
昨今の成果主義、職務主義、役割主義の考え方からいえば「それだけ価値の高い職務を与えられているわけであるから 当然賃金もそうあるべきである」ということになります。 したがって、職責に対する手当が支給されることは当然であるということになります。
しかし、今までの職能主義では、やっている仕事はさておいて 持っている能力に対して賃金を支給するという考えですから 同じ等級の人は、同じ範囲の賃金になります。 役職についても、該当等級の人から組織の都合で任命されるわけであり たまたま任命される人とされない人がいるだけであって 賃金には影響しないようにしている企業が多くありました。そのほうが、役職の任免が容易にできるからです。（賃金が変わらないから）
考え方は、その等級の人には、もうすでに役職手当の分も含めて賃金が支給されているということです。役職に就かない人は、部下の管理の仕事は軽減されますが その代わりに専門的高度な業務を担当することになり、会社にとっての価値はほぼ同じであるということです。 （もちろん、職能主義であっても役職手当を払っている会社もありました）
それで、無理やり次のような説明をしていました。 例えば、総額３０万円の場合
役職についている人には、その明細は 内訳は基本給２７万円＋役職手当３万円＝３０万円 その責任に対して、役職手当３万円が含まれていますよ。
役職についていない人には 基本給２７万円＋専門職手当３万円＝３０万円 役職についていない分、高度な仕事をして欲しいのですよ。その分専門職手当３万円が含まれています。
このような説明で、会社も社員も波風が立たず、都合がよかったわけです。（金額に差がないから、役職任命基準が明確でなくても、そんなに問題が出ないなど）
今は 役職任命の基準を明確にし、その職務、責任の範囲も明確にした上で それに見合った賃金（手当なり名称は色々）を決めるという、考え方になっています。 いずれにしても、金額に差をつける場合はその根拠、基準を整備することが必要ですね。
最後に、違法かどうかということですが、役職手当が出ないのが一概には違法ということは言えません。 あなただけが出ないのであれば問題ですが、 会社の制度として、そのようになっているのであれば問題ありません。 （制度として問題はあるが、法律上は問題ないという意味）
ハインリッヒの法則
米国のハインリッヒ氏が労働災害の事例の統計を分析した結果、導き出されたもので、「1件の重大災害の裏には、29件のかすり傷程度の軽災害があり、その裏にはケガはないが「ひやっ」とした300件の体験がある」というものである。（1：29：300の法則ともいわれている）
この考え方を労働災害だけでなく仕事の失敗発生率としても活用して、
「１件の大きなクレームのウラには、２９件の顧客からの小さなクレームがあり、さらにその背景には、３００件のクレームにはならなかったが、社員が「しまった」と思うようなことがある。したがって、日ごろから、細かいなことをしっかりすることが、大失敗を防ぐことになる」
などといわれている。
やる気がすべて？
何事にも、やる気は必要である。そして、やる気をもって取り組めば結果もよく、やる気がないとよい結果が得られないということも、よく言われることである。
しかし、このやる気というのは、本人が自覚したり、反省したりするものであって、他人が口出しするものではないように思う。特に上司が部下に「もっとやる気だせ」なんていう指導はまったく意味のないことではないだろうか。
例えば、成績のよかった部下と悪かった部下に対して、この「やる気信者の上司」は、片方には「よく頑張った、君はやる気があるな、来期もやる気を持って頑張ってくれ」片方には「君はやる気がないな、来期はもっとやる気を出して頑張ってくれ」とすべてやる気で片付けてしまう。
中には、「部下をやる気にさせる法」のような本を読んで、アメとムチをつかったり、ほめたりおだてたり、 色々動機付けの方法を試みる上司もいる。そして、自分は優秀な上司であると自己満足している。勉強することはよいことであるが、ちょっと方向が違うのではないだろうか。
やる気云々の前に、やるべきことがある。成績のよかった部下は成績がよくなるやり方をしているのだ。その成績のよくなるやり方を上司が見つけて、成績の悪かった部下に教えることが先決である。やる気があろうがなかろうが、成績のよくなる方法を教えて、それを実践させれば成績は出るのである。
成績のよくなる方法を見つけもしないで、成績のよくなる方法を教えもしないで。「やる気だ、やる気だ」と言っても始まらない。「やる気」のせいにして、指導の放棄をしていることになる。
確かにやる気は大事である、しかし、やる気に偏った指導、部下のやる気に頼った成果は実は危険なのだ。部下のやる気しだいで成果が変動してしまう。
毎日１００％のやる気をもって仕事をし続ける、５年１０年２０年と毎日１００％やる気を出し続けることができるのであろうか。人間である以上、時には気分が乗らない、やる気が出ないというときもある。それでも、成果は必要なのである。
したがって、やる気があろうがなかろうが、成果の上がるやり方を身に付けさせることが必要であり、また、成果が上がる仕組みづくりが必要である。こちらにこそ上司は力を注ぐべきであり、「やる気だせ、やる気だせ」の念仏では何の進歩もない。
ランチェスターの法則
ランチェスターの法則とは、英国人ランチェスターが第一次大戦における飛行機の損害状況を調べて得た法則で、簡単に言えば、「武器の性能が同じであれば、必ず兵力数の多い方が勝つ」ということである。
・ 第一法則（一騎打ちの法則） → 弱者の戦略が導きだされる
・ 第二法則（集中効果の法則） → 強者の戦略が導きだされる
● 弱者の５大戦略 （基本戦略…差別化）
① 局地戦……戦う範囲を限定する
② 一騎打ち…他社１社独占の場面を狙う
③ 接近戦……顧客との距離をつめて戦う
④ 一点集中…重点化する（重点地域・重点商品・重点顧客層など）
⑤ 陽動作戦…手の内を読まれないように、オトリ的な動きをする
● 強者の５大戦略 （基本戦略…ミート・弱者の差別化に追随する）
① 広域戦……戦う範囲を広げる
② 確率戦……自社間で競争させ、死角をなくす
③ 遠隔戦……代理店や宣伝広告に力を入れる
④ 総合戦……品揃えを武器にする
⑤ 誘導作戦…敵を思うように動かす
考課者訓練の留意点
人事考課の評価者の研修ではどの様なことを指導すればいいですか。
当然、人事考課の考え方、ルール、基準の説明になりますが、 その前に、管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけてあることが前提です。
管理者意識の低い人が、人事考課を行うと最悪の結果になってしまいます。 管理者としてのレベルがある一定水準以上になってて初めて人事考課が機能します。 その辺のところを先に教育することが必要です。
管理者の中には、人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
人事考課しようがしまいが、目標管理をしようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。
つまり、 「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
このようなことをしっかり理解したうえで人事考課を行うことが大切です。
パレートの法則
パレートの法則とは、全体の8割の数値は全体を構成する2割の要素が生み出しているという法則である。２・８の法則、２０対８０の法則ともいう。
イタリアの経済学者ヴィルフレド・パレートは、19世紀のイギリスにおける所得と資産の分布を調査した結果、わずか20％の人達に資産総額の80％が集中していたという事実を発見した。そして、この不均衡のパターンは一貫して繰り返し表れることも発見した。
・ 売り上げの8割は全顧客の2割が生み出している。
・ 売り上げの8割は、全社員の内2割の社員の働きに由って得られる。
・ 仕事の成果の8割は、費やした時間全体の内2割である。
・ 故障の8割は、全部品の内2割に原因がある。
・ 所得税の8割は、課税対象者の2割が払う。など
これらのことから言えるのは
① 能力の平均水準を上げるのではなく、パワーは一点に集中する。
② 重要な分野においては、20％の努力が結果の80％につながるように仕向けていく。
③ 多くの分野で平均点を取るのではなく、1つの分野で突出した成績を上げるようにする。
というようなことである。
メラビアンの法則
話し手が聞き手に与えるインパクトには、３つの要素があり、それぞれの影響力を測定した結果を具体的な数値に表した法則。（アメリカの心理学者アルバートメラビアンが１９７１年に提唱）
その数値とは
・ ５５％＝視覚情報：見た目・表情・しぐさ・視線
・ ３８％＝聴覚情報：声の質・速さ・大きさ・口調
・ ７％＝言語情報：言葉そのものの意味
ということである。
すなわち、話の中身そのものより、声の大きさや口調などの話し方や表情など見た目の方が、相手に与えるインパクトが大きいということである。
せっかく中身のある話であっても、小さな声でボソボソ話したり、落ち着きのない態度や下を向きっぱなしで話したりすると、相手によい印象を与えないということになる。
「話は見られている」といわれるが、まさにその通りである。