人件費圧迫
特別養護老人施設ですが、介護職の人員が予算の70％を占めたため人員カットを迫られています。ユニットケアーの導入で、さらに人件費の増大が懸念されます。しかし、幹部の人達は賃金カットに反対しています。困っています。何かいい方法はないでしょうか？
職員の方によく話をして、適正な賃金水準に修正することが必要です。 そうなると、賃金が大幅に減少する人が出てきて、モラールダウンにつながることがあります。 そこを管理者の人がよく話をして、やる気を出すように仕向けることが必要です。 （これが難しい）
次善の策として
１ 賃金体系を見直し、賃金が自動膨張しないようにする。
２ 賃金水準は見直すが、すでに支給している分のカットはしない。
３ 賞与を業績連動型にして、法人の業績に応じて賞与総額が決まるようにする。
例えば年間５ヶ月の賞与を年間２ヶ月（夏冬各１ヶ月）を最低保障とし、それ以上は業績に連動する形にする。残業や人員増加で人件費が増えると業績が悪くなり自動的に賞与が少なくなる。
この方法だと、モラールダウンを防げ、職員の意識が法人の業績に向きます。 ただし、この場合、法人の経理状況をある程度公開して、どれだけ業績が出たら、これだけの賞与になるかわかるようにしておく必要があります。
小規模企業の成果主義
当社は小規模企業で、従業員の１人１人がそれぞれ違う担当業務に就いており、評価基準として同職の者との比較等が非常に難しく、実際に能力成果主義のような賃金体系を構築しようにも、人事考課の評価基準に関しては、どうにも定義付けが難しく思えます。私どものような小規模企業では、能力成果主義賃金の体系は取り入れにくいものなのでしょうか。
社員数に関係なく、能力主義や成果主義は導入できます。社員数はあまり関係ありません。
まず、評価の仕方は社員同士を比較する相対評価ではなく、一人一人の仕事振りと基準とを比較する絶対評価で行います。この基準はそれぞれ一人一人に設定します。したがって、人数の少ない方がより明確に設定できます。社員数が多い場合でも、一人の人が評価する人数は１０人以下にして、一人一人設定します。（1次考課の場合）
問題は評価の基準ですが、一つは一人一人に対して、今期何をして欲しいのか、どのような成果を出して欲しいのか、あるいはその仕事を全うしたらどうなるのか、を明確にします。これが成績考課の基準です。半年後に結果はどうであったかを評価します。
もう一つは、その役割を全うするために何をするのか、どのような行動をするのかを明確にします。これが行動評価の基準です。 半年後に、実際に行ったかどうかを評価します。
いずれにしても、企業の社員数には関係なく、役割の明確化（やるべきことではなく、やった結果）を明確にすることが、成果主義導入の第一歩だと思います。それを明確にして、それに対する達成度を評価すると言うことです。
また、人数が少なければ、会社の業績イコール社員の成果になりますから、賞与総原資を会社の業績に連動するようにするだけで、意識はぜんぜん違います。すぐにできますので、ぜひ導入してください。
考課者への指導
人事考課の評価者の研修ではどの様なことを指導すればいいですか？
当然、人事考課の考え方、ルール、基準の説明になりますが、その前に、管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけてあることが前提です。
管理者意識の低い人が、人事考課を行うと最悪の結果になってしまいます。 管理者としてのレベルがある一定水準以上になってて初めて人事考課が機能するのです。その辺のところを先に教育することが必要だと思います。
管理者の中には、人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。
人事考課しようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。
つまり、「人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、仕事のチェックや部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。
このようなことをしっかり理解したうえで、人事考課を行うように指導されるとよいと思います。
甘い評価
評価が甘いということは、上司の期待値が低いということであり、ダメなものでもよいと認めることですから、部下をつぶしてしまいます。
部下はそれでいいと思ってしまい成長が止まります。
部下が成長しないと、組織目標の達成ができなくなってしまい上司の評価が悪くなってしまいます。部下の成長のためにも、組織目標達成のためにも「甘い評価」は弊害です。
少し厳しく評価して、劣っている点を指導して、力をつけてからよい点数をつけるのが、部下のためにも、管理者自身のためにもプラスになると思います。
ちなみに、上司の評価が甘くなる理由は
１ 部下にゴマをすっている
２ 部下の仕事内容を理解していない
ということになり、いずれにしても管理者失格と判断されます。
目先の処遇にとらわれずに、きっちりと評価し、指導した方が結果的にはプラスになると思います。
苗木城 スタンプ
美濃金山城の次に苗木城へ行った。スタンプは中津川苗木遠山史料館にある。
スタンプを押して、車でさらに上の駐車場へ。そこから徒歩で登って行った。
山の上に城址が見える。
近づくと
これで続日本100名城は35登城となる。
1日に3城巡って、中津川のホテルに戻った。
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美濃金山城 スタンプ
郡上八幡城の後、美濃金山城へいった。スタンプは可児市観光交流館にあるとののこと。まず受付でスタンプを押した。
受付の人に城跡までの行き方を尋ねると、地図を使って丁寧に教えてくれた。
本丸跡近くの「出丸」まで車で行けるが、道が狭いので「蘭丸広場」に車を停めるとよいとのアドバイスをもらったので、蘭丸広場に向かった。
ここから本丸跡に登って行く。
10分弱で本丸跡に着いた。
これで続日本100名城は34登城になる。
郡上八幡城 スタンプ
中津川のホテルから車で2時間弱。郡上八幡城に着いた。城下町の面影を残す町並みを抜けて城山を登った。曲がりくねった道だが一方通行なので安心だ。
お城のすぐそばに駐車場がある。公園に入るとお城が見える。
紅葉とマッチしてお城が浮かび上がっている。
近づくと、迫力がある。
スタンプは天守の中にある。
これで続日本100名城は33登城となる。
賃金表公開の是非
早速相談します。小規模企業ですが、今のどんぶり勘定の年俸制を、基礎給＋業績給とし、社員が納得できる給与体系を構築したい、と考えています。
その中で、
１．賃金表を作成し公開しようと思いますが、他人の賃金までわかるような公開方法を取る必要があるのでしょうか。
２．新入社員のような業績が上げられないような人に対して支払ういわば期待料を賃金表ではどのように表せばよいのでしょうか。
３．業績評価にあたり、営業不振で業績評価不能になった場合はどう評価すればよいのでしょうか。
以上よろしく御願い致します。
ご相談の件に、お答えします。
１．について
賃金表は公開した方がよいと思います。誰々がいくら、ということは公開する必要はありませんが、どのような評価であれば、いくらということがわかるようになるはずです。その結果、誰々がいくらということは容易に推測できます。何も問題ないと思います。
逆に透明性が保ててよいのではないでしょうか。
２．について
その業績給というのは、業績（売上や利益など）がゼロの場合は金額もゼロになっているのでしょうか。仮に、その期の業績がゼロであっても、ノウハウの蓄積や活動すること自体の成果というものもあると思います。
期待料という考えでなく、売上や利益以外の成果に対する報酬という考えで、
金額を設定されるとよいと思います。
３．について
売上や利益などだけの評価ではなく、活動すること自体の評価も加えて行うのがよいと思います。すなわち、結果の評価とプロセスの評価を併用するということです。そのウエイトをどうするかは、会社の考えによりますが結果だけの評価は、あまりうまく行きません。
結果というのは、本人の努力、能力以外に、いろいろ外部要因が影響します。それだけで、評価されるのでは、日ごろの努力が報われないことになり
意欲が低下してしまうことがあります。
もちろん、経営者はどのような環境であっても結果が求められますが
社員に対してもそこまで求めるのであればそれだけの権限と賃金を与えることが必要です。
以上、よろしくお願いします。
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小規模企業の人事制度
社内の正社員に対して、今後の人事制度・賃金制度をしっかり構築したいと考えています。まずは、今後の足掛かりになるようなスタートを切りたいのですが、具体的なプランや内容が整理できずにいます。（アタマの中にはほとんど出来ているのですが‥） 早急に実行に移す為のアドバイスを頂ければと思い、ご相談させて頂きました。
人事制度の件ですが、頭ではかなりできているようですので それを具体化されると良いと思います。その際の注意点ですが
１ 社員の方によく説明する。
２ 一方的に押し付けるのではなく、社員の考えをよく聞いてあげる。
３ ゴールはある程度社長の考えてものであっても、そのゴールにいたるように社員と一緒に作り上げる。
４ 押し付けられたという感じをなくし、自分たちで作ったというようにする。
５ たぶん成果に連動した賃金制度をお考えと思いますが、個人の成果の前に会社としての成果がわかるように会社の経理をある程度公開する。
６ そして、会社全体の業績がよければ、個人の賃金もよくなるようにする。
７ さらに、個人の評価も連動にするようにするためには、評価項目と基準を明確にする。特に、評価項目と基準は社員に考えさせる方がよいでしょう。
８ いずれにしても、会社と社員は運命共同体である、ということが実感できる人事制度にするのがよろしいと思います。
以上、人事制度、賃金制度は会社をよくするための道具であり、目的ではないということを忘れずに、どのような仕組にしたら、社員も頑張り甲斐があり、会社もよくなるかという観点で進められると良いと思います。
「叱り方」の考察
叱ることは難しい。部下を叱る、子供を叱る、いずれも難しい。そこで、叱ることについて、冷静に考えみた。
１．「叱る」と「怒る」を区別する
叱ると怒るは違う。叱るは「愛情を持って、厳しく注意すること。」であり時は必要なこと、怒るは「自分の感情を相手にぶつけること。」であり、これはあまりよいことではないようである。
例えば、子供に「遊んだら後片づけをしなさいよ」といった後、後片付けしてないときにどう対応するか？
「ちゃんと片付けなさい」と叱るか、「お前は、何でいうことを聞かないだ、ちゃんということを聞きなさい」と腹を立てて怒るか。腹を立てて怒っても、子供のしつけにはならない。
２．叱る場面
・ 知らないでいけないことをしている、知らないで行うべきことをしていない。→ 注意する
・ 気づかないでいけないことをしている、行うべきことをしていない。→ 促す
・ 知っていながら、わかっていながら、いけないことをしている、行うべきことをしない。 → 叱る
・ 今いけない行動をしている、今いけない行動をしていたなど、行動に対して叱る。
・ 仕事の結果に対しては、叱らないで事情を聞き対策を立てる。そして、励ます。
例えば、万引きした子供には叱るが、受験で失敗した子供には叱らない、逆に励ます、仕事も同じではないだろうか。
３．叱り方
・ その場で即叱る
後で叱ったのでは、効果が薄い。即叱り即やめさせる。即叱り、即やらせることが大事である。
・ 人を叱るのではなく、その行動を叱る
性格や人柄、人格、家柄、容姿、年齢、性別、などはまったく関係ない。
４．いけない叱り方
・ まとめ叱り
その場その時点で叱らないで、叱るネタをためておき、何かの拍子にまとめて叱る
・ 見せしめ叱り
その場その時点で叱らないで、会議など人が集まった席で叱る
５．上手な叱り方
・ 『叱ることは慈悲である』と考え勇気を出す
・ 『叱る』と『怒る』を区別せよ
・ 人を叱るな、行動事実を叱れ
・ 一生懸命やって失敗した事については、叱る前によく聞け
・ 手抜きや知っていながらのルール違反はその場で叱れ（現行犯）
・ 叱るときは一度に一つ
・ 日頃の信頼関係があってこそ、『叱る』が生きてくる
冷静に考えれば、理屈はわかるのだが、現実ではつい感情的になってしまって、思うように行かない。やはり、叱るのは難しい。
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