成果主義の大前提
経営側の９割「問題あり」成果主義に悩む労務担当者。
民間調査機関の労務行政研究所の調査によると、成果主義人事・賃金制度について、経営側の８８％、労働側の９４％が「問題がある」と回答したとのことである。当然であろう。
中小企業でも成果主義で、年俸制などを導入したいという話をよく聞くが、ちょっとまってください、というようにしている。
成果主義というのは、成果を出すための投入能力や投入努力ではなく、創出された成果のみで評価し、処遇に活用しようという考えである。
「努力したとか、しないとか、ラッキーアンラッキーは関係なく、結果がすべてよ。」という考えであり、まさに、経営者が社会に対して負っている責任と同じようなものである。
それを経営者が社員に対して、求めようということであるから、やはりそれなりの条件が必要になってくる。そのへんを、クリアにしないで、経営者の都合であるいは、他社がやっているからという理由だけで成果主義に走るのは、逆効果ではないだろうか。
１ 成果主義を理解し納得するためには、経営者とおなじくらいの職業意識が必要である。
中小企業では、その職業意識の高揚のほうが先である。仮に、もともと、そういう意識の人がいたとすれば中小企業の社員をやっていないはずである。
２ 成果主義を理解し実行するためには、経営者とおなじくらいの権限と責任、そして、それに見合った処遇（賃金等）が必要である。
中途半端な権限委譲で成果主義を実行したら、社員は一番苦しむ。
３ 成果主義を理解し推進するためには、成果を出すための仕組み作りができていることが、必要である。
成果を出す仕組みを作らないで、あるいは、整備しないで、社員に成果を求めるのはおかどちがいである。経営者の責任を社員に押し付けるようなものである。
４ 成果主義を理解し継続するためには、成果測定のための仕組みができていることが必要である。
成果をどのように測定するのか。当社では何を成果というのか。例えば、フロー（どれだけレベルを引き上げたか）、ストック（どれだけ価値の高い仕事をしているか）、チャレンジ（どれだけ困難な仕事にチャレンジしたか）など、どれをもって成果というのか。複数であれば、どのような根拠でウエイトを決めるのかなど、明確な仕組みづくりが先決である。
５ 成果主義を理解し成功させるためには、経営者を含め人事担当者が、成果主義をよく理解することが必要である。
人事賃金制度は、会社の根幹にかかわる制度である。もしかしたら、販売戦略以上に重要かもしれない。にもかかわらず、出張費の規定を決めることとおなじレベルで考え、取り組んでいるようでは決してうまくいかないのである。ましてや、同業他社の資料を借りてきて、これとおなじにしようなんていうのは、まったく、論外である。
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遅刻常習犯
遅刻の常習犯が数名います。しかも仕事のできる若手リーダークラスに多く、他の社員の倍仕事をし、遅刻に対してもいつも深く反省をしているのですが、なかなか起きれないようです。意識は高いと思っている社員たちなのですが、遅刻というのは他の社員に示しもつかないし・・ひどく罰していいものでしょうか。
仕事ができるということと、遅刻をするということは別問題です。仕事ができるということはそれはそれで、能力や成績でプラス評価ができますが、遅刻をよくするということは情意考課（勤務態度評価）の規律性でマイナス評価となります。
いいところはいいでほめてあげる（その点に関しては高い評価をする）、しかし、いけないとことはいけないで注意し、その点についてはマイナス評価をするということになります。
評価上は上記のようになりますが、問題は本人が遅刻をせず、今まで通り一生懸命仕事をするように仕向けることです。どうすればよいか、・・・・・・
それには、まず、上司（管理者）の対応が大切です。
遅刻が悪いと思っていないのであれば、なぜ遅刻がダメなのかをまず教える必要がありますが、今回の場合は、「遅刻はいけないことだ」ということをわかっているのに遅刻してきる状況です。こんな人間に例えば別室に呼んで、「規律とは・・・」とか「遅刻とは・・・」などいくら説明しても効果はありません。
わかっているのにしない、できないは理屈の問題ではありません。
対応が甘いからナメているにすぎないのです。そんな人間には、感情に訴える必要があります。簡単にいうと大きな声で叱ることです。
遅刻をしてきたら、その場その時に「おそい、何時だと思っているのだ」と叱ることです。「またか、気をつけろよ」くらいでは、しかったうちには入りません。周りの人がびっくりするくらいの大きな声で叱る、これが一番です。
もちろんしかるときは、その行動のみを叱り、性格や人間性を叱ってはいけません。
いけないことはいけない、仕事ができるできないことは関係なく、いけないことはその場で叱る。そのような対応、そのような職場環境、そのような管理者の育成が必要ではないでしょうか。
「その場その時に、その事実を叱る」これが必要です。その上で、人事考課の情意考課で規律性にＣまたはDをつける、ということになります。
その場で叱りもしないで、皮肉のひとつぐらい言って、評価で他の項目も含めて大幅にマイナスにするとか、あとから遅刻をしたから賞与を減額するとかというのは、よい方法ではありません。
その場で指摘できないから、叱れないから、後で人事考課で仕返しをするというのは、不信感を招いてしまいます。
今回のケースにおいては（状況はよくわかりませんが）、遅刻をしてきたらその時点で、激しく叱る、これがまず第一歩だと思います。その後、２時間くらいしてから別室に呼んで、仕事ができる点をほめて、期待していることを話します。そして、その後もう一度遅刻をするということは、会社だけでなく本人にとって、あるいは本人の将来にとってどれだけマイナスになるかを話します。これでなおるはずです。激しく叱る。２時間以上は我慢する。これがポイントです。
高島城 スタンプ
車で諏訪湖のそばにある高島城へ行った。天守のすぐ横に駐車場があり、そこから天守がよく見える。
すぐそばの入口から、城址公園に入っていった。
スタンプは天守の中にあるとのこと。階段の登って天守へ。
スタンプを押して、帰りに諏訪大社へ行った。
これで続日本の100名城は32登城になった。
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スポーツの公平
例えば、ボクシングや柔道などは体重別になっている。身長より体重のほうが本人の努力によりコントロールしやすいと思うが、それでも個人の努力がより反映するように、体重別になっている。体重が重いからといって、スタミナやスピードの点から一概に有利とは言えないのに、体重別になっている。より同じ条件で戦おうという精神の表れであろう。
それに引き換え、バスケットボールやバレーボールは身長の高いほうが明らかに有利であるにもかかわらず、身長別になっていない。もの心がついてから努力してもなかなか思い通りにならない身長で有利不利がきまってしまう。公平なスポーツといえるのであろうか。
チームの平均身長による制限を加えると面白いと思う。例えば平均身長を１８５ｃｍ以下とした場合、背の高い選手を使えばその分背の低い選手が必要となり、その辺のコンビネーションがひとつの作戦となりより面白くなるのではないだろうか。
身長の影響を受けないように、ゴールやネットを異常に高くするという方法もあるが、そうすると違うスポーツになってしまう。やはり、平均身長による制限を加えるのがよいよいだろう。
今のままであれば、２ｍ２０ｃｍクラスの選手で構成するチームが現れたらスポーツとして成り立たない。特別な肉体を持った人が行うエンターテインメントになってしまう。それはそれで、大男が繰り広げるプロレスと同じに考えればよいのであろうが、・・・・。
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真のサービスとは
高校２年生の時の「文集」が出てきた。授業とかではなく、受験勉強の最中、気分転換で自主的に作ったものである。結構生意気なことを書いているなァ。
駅などで、列車発車の合図としてベルが鳴らされているにもかかわらず、ゆっくり歩いている者がいる。
それは、自分より後ろにまだ人がいるとか、自分が乗るまで発車しないであろうという甘い考え方でいるからであろう。そして、それらの人は、これが乗客の当然の権利だと考えていて、駅員もそれがサービスだと思っているのだろう。
混雑している場合は除いて、乗客が全員乗っていようといまいと、発車時間がきたら列車を自動的に発車したらどうだろう。乗り遅れた乗客は、駅員に対してサービスが悪いなどと文句をいうであろうが、時間に遅れてきて、そんなことを言う資格があるのであろうか、いや、ありはしない。
そんな乗客を待っている間、早くから列車に乗って発車を待っている人々は、どれほど不愉快な気持ちを持つか知れない。
時間通り発車することが発車を待っている人々には、本当のサービスになるのではないだろうか。
私は時間通りの列車の運行を希望する。
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ものごとの考え方
高校２年生の時の「文集」が出てきた。授業とかではなく、受験勉強の最中、気分転換で自主的に作ったものである。結構生意気なことを書いているなァ。
● 巻頭言
自分がしたいと思っていることをする時間がないとこぼすものは、概して怠惰なものである。実際は、人はたいてい、なそうと思うことに対しては、時間を作ることができる。たりないのは、時間ではなく、本当は意思である。
私はこの文章の主旨に基づいて、この文集を編集します。１９７１年２月８日
● ものごとの考え方
ホームルームなどで討議している時、」私の場合は・・・・です」とか、「私の場合は・・・・なので・・・の方がよいと思います」と、自分の場合について、いっている者が多いが、私はそれを意見ではなく、単なる自己主張だと思います。
例えば、長髪の者が「髪が乱れるから帽子を着用しない方がよい。」といい、短髪の者が「頭が寒いから、帽子を着用した方がよい。」と言って、二人がどれだけ議論しても、絶対に結論は出ないでしょう。なぜなら、それらは、お互いの条件にあった主張であり、条件が違うもの同士が一つのことにいくら議論しても意味がないからです。そして、それらの主張をいくら言い合っても、それは少し口がうまくなるだけで、その命題の真髄を考えたことにはならないのです。
それではどうすればよいのでしょう。
それにはまず、利己を捨てなければなりません。つまり、無の状態になるのです。すべての条件を取り去り、自分の意見を左右するものをすべてなくするのです。自分が長髪だということも、短髪だということも忘れるのです。そして、全員が同じ状態に達した時、全員の条件は等しいといえます。そこで初めて、与えられた命題について考えるのです。前の例で言いますと、帽子が必要か否か、帽子の真髄について考えるのです。その状態のものの主張こそ意見といえるのです。そして、その意見による討議で得た結論に自分の条件をあてはめるのです。
要するに、自分の条件にあった主張をするのではなく、真の意見による結論に自分の条件をあてはめることが、本当の討論・議論といえるのではないでしょうか。
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人事制度で最初に整備すること
社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。会社創立２５年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。 人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか？（３０名の会社のＩさん）
やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。
特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか？
もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、
もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、
もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、1対1の対応で金額が決まるように考えます。
それらを勘案して、総合的にいくらというのはだめです。
賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。 年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか 当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
測定方法がないのに、能力給だ成果給だといっても、意味ありません。
そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。
また、評価者の訓練も必要になるでしょう。
ここまでを一気に行うのがよいと思います。 方法は、
・ 社内でプロジェクトを組んで進める
・ 他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。
・ コンサルタントを依頼して、自社用に構築する など、あります。
ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、 色々な事態にも対応できます。
人事制度（特に賃金制度）を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。
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新府城 スタンプ
要害山城跡から車で1時間くらい、韮崎市民俗資料館に着いた。スタンプは入って右の受付に置いてあった。
「花子とアン」のロケ地になったとのことである。
その時の教会が残っている。
新府城はそこから車で5分もかからない。
国道から階段が見えたので、軽い気持ちで登って行った。
予想以上に階段が長かった。
これで、続日本100名城は31登城となった。
ちなみに、日本100名城の「登城認定証」のアクリルプレートが届いた。
なお、このプレートをもらうには、15,000円寄付する必要がある。高！
要害山城 スタンプ
甲府駅前の藤村記念館にスタンプがあるとのこと。この日はラーメン祭りのような催しがあり、人がいっぱい。
とりあえずスタンプを押して、要害山城跡へ。
車で10分ほどでふもとに着いた。
駐車場に車を停めて、山道の入口へ。
天守跡までには1時間かかるとのこと。
今回は、ここで断念。
医師の評価は？
医師の評価をどうすればよいか困っています。何かよい方法はないでしょうか？
難しい問題ですね。次のことを一つひとつ明確にするとよいと思います。
１ 医師は病院収益に関して大変大きな役割と責任を持っています。したがって、医師の評価項目としては、医業収入や収益、患者数など病院業績と連動する業績評価が中心になります。
２ また医業収益や患者数などの収益に直結する評価項目に加えて、当院の医師に求めたい好ましい行動を評価項目に落とし込んでいくことも重要です。
３ 医師の評価項目、評価基準の策定にあたって考慮すべき点として、被評価者医師を誰が評価をするのかということがあげられます。
４ 医師は一人一人の医師がそれぞれの専門分野で独立して診療業務を行っており、部長医師、院長といえども人事評価をすることが難しい場合があります。また評価結果について、被評価者医師の納得性をいかに得るかが重要なポイントになってきます。
５ 医師の評価項目、評価基準の策定にあたっては、客観的な数値データで把握ができるように策定をすることがポイントになります。
６．医師の質を評価する視点
・ 知識－－－診断や治療に対しての知識
・ 技能－－－診断能力、治療能力、合併症を防ぐ能力等診療技能
・ 態度－－－患者だけでなく他の医療スタッフに対する対応
また、病院職員としての勤務状態も含む
・ 管理能力－－－診断力だけでなく医療チームとしての判断力・マネージメント能力
・ リスクマネージメント力－－－実際の医療サービスを行う際のトラブルを起こすリスク予防の側面と、実際にトラブルが起きた際のマネージメントの2つの面に対応する能力
７ 医師の業績評価
・ 患者数、手術件数、検査件数や医療収入等
・ 患者からのアンケート、投書、その他職員からの意見
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