ただジイの独り言（旧：人事コンサルタントのブログ）

本佐倉城　スタンプ

　仕事で取手に宿泊して、車で本佐倉城のスタンプをもらいに行った。スタンプは酒々井町中央公民館にあるそうだ。1時間ちょっとで公民館についた。立派な公民館である。

スタンプは正面奥のトイレ入口の横に置いてあった。

お試し用の紙も、凝っている。

公民館から車で5分くらいで、本佐倉城跡の駐車場についた。途中に案内表示があり助かった。

駐車場横に城址の地図がある。

とりあえず城山へ登って行った。

歩いて5分もしないうちに、城山に着いた。

建造物はないが、城跡の表示や説明書きがたくさん立っている。

自動販売機にも

これで、続日本100名城は29登城になる。

人事考課と管理者の役割

　人事考課や目標管理を余計なこと余分なことと思っている人がたまにいますが、決してそんなことはありません。

　
　人事考課しようがしまいが、目標管理をしようがしまいが、「部下に仕事を与え、その結果をチェックする。」これは当然、管理者の役割としてみな行っていることです。「部下の仕事振りをみて、ほめる・叱る・注意する」これも当然行っていることです。

　
　つまり、　「人事考課のために目標管理を行う、人事考課のために仕事振りを観察する、指導する。」のではなく、「管理者の役割として、目標管理や部下指導を行い、その結果を人事考課に反映する。」ということなのです。

　ここで、管理者の役割について考えてみましょう。管理者の役割は大きく分けて次の８つです。
　１　仕事の管理
　２　部下の管理・指導育成
　３　報告
　４　上司の補佐・意見具申
　５　関連部署との調整
　６　業務の改善
　７　担当業務の遂行
　８　職場方針の設定と浸透

　この中の仕事の管理、部下の管理、指導育成、職場方針の設定と浸透を、人事考課や目標管理を通じて徹底しようということなのです。

　
言い換えれば、人事考課や目標管理は管理者の役割をしっかり行うための手法（方法、手段）であるということになります。
　人事考課が負担になると感じる人は、日ごろから管理者の役割を全うしていないと言うことになります。

やる気をなくす禁句集

　知らないうちに、部下の何人かが心を閉ざし、あなたのところから離れていくというようなことがあります。無意識のうちに、心を育てる上での禁句を使っていないか、チェックしてみてください。
　悪気がなくても、使えば部下のやる気は必ず失われるものです。

〈仕事に関して〉
１．失敗だらけだよ、君の仕事は。
２．君に任せて後悔しているよ。
３．失敗するよ。失敗しても責任はとらないぞ。
４．こんなミスして普通じゃないね。
５．君の仕事は雑用だよ。
６．それは私の専門ではない。関係ありませんね。
７．そんなことは聞いてなかった。
８．この仕事は、君の経験ではできないだろうね。
９．知識も知恵も技術もみんな不足しているよ。
10．いつまでもそんなことでは出世しないぞ。

〈能力に関して〉
１．結局、君には才能がないんだ。
２．君には失望させられるよ。
３．君にはいつも不満だらけでどうしようもないね。
４．君には何かとりえがあるのかね。

〈態度に関して〉
１．何となく、だらしない印象を君は人に与えているよ。
２．性格的に君には問題があるよ。
３．君の仕事ぶりをみていると、イライラするんだよ。
４．その根クラな性格なんとかならないか。
５．ま、心を入れ替えることだな。

〈提案、意見に関して〉
１．そんな提案は意味がないよ。
２．君の意見は意見として、まあ、考えておきましょう。
３．ああ、そんなことなら、ずぅっと以前にやったことがあるよ。
４．発想が貧困だよ。
５．空理空論の理屈ばかりじゃ通用しないよ。

親のしつけ

　管理者研修で、今までに部下を叱ったことがある人、と聞くと３０人中２～３人くらいしか手を上げない。よほど部下が優秀なのか、それとも、上司の自覚がないのか。

　そんな時、「自分の子供さえしかれないのに、他人をしかれるわけないですよ」といわれると、確かにと納得しながら、これでいいのかと不安になる。

　子供を育てるということと、飼育するということは違うはずだ。
体だけでなく、心も大人に育てていくことが必要なのに、体だけ大きくして、育てていると勘違いしている親が多い。

　本当に子供がかわいかったら、その場は憎まれても、いけないことはいけないとしかるはずだ。子供より自分がかわいいから、自分をいいこぶって、いけないことも見逃してしまう。

その方が、自分も心地よいし、子供もなついてくれるからなのだろう。ただ単に甘やかしたり、お金を与えることは、いけないことだとわかっていながら、子供の将来よりも、今の自分の心地よさを優先して、しからない、しかれない。

　「無責任とは、このままではダメになるとわかっているのに、何も手をうたないこと。」と、いわれるが、まさに無責任な親である。

　
　そんな無責任な親を育てた、その親はもっと無責任である。

色々なカンリ者

　管理者にも色々な管理者がいます。あなたはどのタイプ？

汗リ者
　自ら汗をかき率先垂範するのが自分の仕事だと思っている。
　リーダーシップのないタイプ

　
寛リ者
　多少の失敗やミスは大目に見て部下からの人気はあるが部下の評価も寛大。
　結局部下をつぶしてしまうタイプ

　
間リ者
　自分の意思がなく上司に言われたことをそのまま部下に伝えてしまう、質問してもトンチンカンな答えしか返ってこない。
　間の抜けたタイプ

　　　　　
貫リ者
　一度言い出したら他の意見を聞かず貫き通し、新しいものを受け付けない。
　融通の聞かないタイプ

　
完リ者
　上司の言ったことをかみ砕いて部下に伝える、上司と部下のパイプ役。リーダーシップを発揮し部下育成、上司の補佐役、参謀として完璧にこなす。

　優秀参謀タイプ

　
甘リ者
　部下が何をやっても、許してしまうただ甘いだけで逆に部下から反感を買っている。
　信頼度ゼロタイプ

　
環リ者
　社会の情勢や動きなどの環境の変化に敏感で新しいものを取入れようと常に、思っている。
　向上心旺盛タイプ

　
感リ者
その時の気分によって、指示・命令の出し方が違い、同じミスをしたときも叱り方が違う。
　あつかいにくいお天気タイプ

　
幹リ者
　部下一人一人の能力を伸ばし一致団結し、一つの目標に向かって進んでいく。
　新幹線タイプ

定量目標と定性目標

　目標は達成水準の表現方法により、達成水準を量的に表現する「定量目標」と質的に表現する「定性目標」に分けることができる。

　
　どの表現方法によるかは、目標項目の内容、個人の役割に応じて適切なものを選択する必要がある。いずれの表現であっても、目標の達成度を客観的に判定するために「後から計測できる表現」にすることが必要である。

○　定量目標
　目標の達成度を客観的に判定するために、目標はできるだけ定量化（数値化）して設定することが有効である。定量目標では、パーセント、実数、計算の根拠（計算式）を明らかにし、比較対象となる判断基準を示すようにする。
　ただし、定量目標に固執しすぎると次のような問題点も出てくるので注意する必要がある。
①　短期的な結果目標ばかり設定する。
②　その結果、中長期的な目標が欠落する。
③　結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう。
④　定量化しやすい目標ばかり設定され、数値化しにくい重要な目標が欠落する。
⑤　定量化するために、内容や効果よりも単純な回数や件数を目標にしてしまう。

○　定性目標
　目標の中には達成水準を数値化するよりは「どのような状態になったときに、目標が達成されたのか」を質的に表現する定性目標を設定したほうが適切な場合がある。特に、スタッフ部門では質的な目標にならざるを得ないケースが多い。この場合、仕事の出来栄えを測るときに何をもって判断するのかという観点で判断指標を選定することが必要である。

　定性目標を設定する場合、達成レベルがわかるよう状態や条件（期限、目標が達成された状態のイメージなど）を明らかにし、「～～の状態になる、なっている」「～～の行動をする、完了する」というように表現する。

　
　なお、意識や精神状態などは記述しないようにする。（積極的に、一生懸命など）定性目標設定の方法として次のようなものがある。

①　現在の条件、レベル、状況を記述する。
　　今後○○のような環境変化が見込まれるが、現状の○○を維持する。
②　望ましい条件、目標が達成されたときの状況や状態を記述する。
　　○○を実施することにより、○○の重複をなくすようにする。
③　ねらいとする改善、革新の内容を記述する。
　　○○処理時間の短縮のため、○○マニュアルを新たに作成する。
④　望ましい結果を記述する。
　　○○処理ミスによる修正作業を、○○をすることにより、発生させない。
⑤　スケジュール化する。
　　○月までに、上司の承認をもらい、その結果、○○までに○○を実施する。
　　○○処理を、○○することにより、現状の○日から○日以内で実行するようにする。
⑥　複数の状態条件を記述する。
　　○○の定着化（定着とは１～～、２～～、３～～になっている状態をいう）

　会社によっては、目標は「定量目標じゃないとだめ」とか、「定性目標は評価点が下がる」ような仕組みになっていところがあるが、立場・役割によって求めることが違ってくるので、あまり「定量目標」にこだわると、弊害が出てくる恐れがある。

　
　確かに、定量目標の方が明確に評価できるが、評価のために目標管理を行うわけではないので注意することが必要である。

残業問題の解消

１．残業問題の実態
◆　経営側　残業等による時間外手当の増大が、企業経営を圧迫している。
◆　労働者　残業規制等により、サービス残業を余儀なくされている。
◆　行政　労働基準監督署によるサービス残業についての是正指導が増えている。
　
　残業手当を例えば３０時間でカットして、それ以上支給しないという企業があるが、残業させておいて、後から残業手当をカットするというのは違法である。残業規制は残業させないように規制することであり、してしまった残業については手当を払うのは当たり前である。

２．残業問題解消の方向性
◆　管理体制の見直し（仕事の与え方、管理者の意識、労働者の意識の変革など）
◆　制度の見直し（評価制度の明確化、裁量労働制等の導入検討）
◆　賃金制度の見直し（業績連動賞与の導入など）

３．残業問題解消の考え方
● 　残業には、どうしても必要な残業と必要のない残業がある。それを同列に考えて対応することはできない。

まず、管理者に対して、仕事の与え方や残業管理を徹底させる必要がある。必要のない残業はやらせないことを実行し、さらに、必要な残業を仕事の配分方法の改善や部下指導により減らすようにする必要がある。

そして、誰がどのような仕事でどれだけ残業できるかを、管理者が把握できるようになってはじめて、裁量労働制などの導入が可能となる。

●　また、労働者に対しては残業を減らした方がメリットがあるような仕組みにする必要がある。

残業を減らして、残業代が減るだけであれば、残業した方が得だと考える労働者がいても不思議ではない。このような仕組みの中で、改善しろ、残業するなといっても、自分が不利になることに一生懸命になるわけがない。

やはり、評価制度と業績連動賞与の導入により、業務改善をして残業を減らし会社の業績をよくすれば、結果的に自分の収入も増えるということが、目に見えてわかるようにする必要がある。

残業を減らすことが労使ともにメリットがあるという、仕組みづくりが先決である。

とっさの状況判断

　以前「駅ホームから転落した酔っ払いを助けようとした二人も電車にはねられた事故」があった。二人のうち一人は韓国からの留学生、一人は４７歳の日本人カメラマンだった。

この人助け死亡事どう思われますか？

　嫌なニュースが多い中で、人として素晴らしい行動ですが、なんか考えさせられる事故でした。お亡くなりになった方にはご冥福をお祈りいたします。そこで考えてみたいのは、助けに行かなかった他の人たちのことです。その場に自分がいたらどうするかは別にして、客観的にその他の人たちのことを考えてみました。

分類１
　「ああ落ちた。バカだな～｣と初めから他人事、傍観者だった人。
　事故後も、野次馬根性で見学し、その後、他人に自慢して事故の様子を話している。「いい場面に遭遇できた｣と思っている。アッケラカン！

分類２
　「危ない、助けなくっちゃ｣と思ったけれども、体が動かなかった人。
　事故後、自分の行動力・勇気のなさを悔いて少し悩む。これが普通？

分類３
　「危ない、助けなくっちゃ｣と思ってすぐに、ホーム端まで助けに行ったけれども、そのときの状況（逃げ場の有無や電車との間隔など)を瞬時に判断して、逆に助けに行こうとする人を制止した人。事故後、被害者が増えたことを無念に思いながら黙って立ち去る。

分類４（今回の助けに行った人)
　「危ない、助けなくっちゃ｣と思ってすぐに、状況にかかわらずホームに飛び降り助けようとした。結果として、救出失敗。救出にいった人も死亡。
　事故後、世界に「人間愛と勇気の素晴らしさ｣という感動を与えたが、家族には悲しみを与えてしまった。

　自分がそのような状況で「どうするか｣ということは、その場の状況でどうなるかはわからないが、「どうすべきか」ということは、日ごろから考えておく必要はあると思う。　
　人間としてのあるべき行動は何？